Головна

Вступна лекція

  1. I. Вступна частина
  2. II. ТЕМАТИКА ЛЕКЦІЙ Лекція 1. Об'єкт, предмет соціології, зв'язок з іншими науками
  3. Безпека життєдіяльності. Оглядова лекція
  4. Вступна лекція
  5. ВСТУПНА ЛЕКЦІЯ. СИСТЕМА ПОЗНАЧЕНЬ.
  6. Вступна тема. Логіка як наука і її роль в діяльності юристів

Керівництво ВАТ «РЖД» вважає одним з ключових елементів розвитку кадрового потенціалу холдингу системну реалізацію корпоративної молодіжної політики.

У зв'язку з цією обставиною була розроблена цільова програма "Молодь холдингу" Російські залізниці "(2011-2015 рр.)" (Далі - Програма). Програма спрямована на вдосконалення методів і форм реалізації молодіжної політики, а також координацію діяльності підрозділів холдингу в напрямках кадрової, інформаційно-комунікаційної, соціальної, освітньої та патріотично-виховної роботи, що проводиться серед молодих співробітників, членів їх сімей та потенційних молодих працівників холдингу.

Основною метою програми є сприяння стратегічного розвитку холдингу "Російські залізниці" за рахунок забезпечення необхідною кількістю молодих працівників, що володіють необхідними професійними навичками та корпоративними компетенціями, які поділяють корпоративні цінності холдингу і залучених до вирішення корпоративних завдань.

Цільовою аудиторією даної програми є молоді працівники холдингу та потенційні працівники холдингу:

- Молоді люди на ринку праці;

- Студенти освітніх установ вищої і середньої професійної освіти;

- Учні освітніх установ початкової професійної освіти;

- Учні освітніх закладів середньої (загального) освіти, недержавних освітніх установ ВАТ "РЖД" (школярі);

- Вихованці дошкільних установ, в т. Ч. Недержавних дошкільних освітніх установ ВАТ "РЖД" (дошкільнята).

Основні завдання цільової програми «Молодь холдингу« Російські залізниці »(2011-2015г. Г.)»:

1. Розвиток системи залучення молоді, її ефективної адаптації та закріплення в холдингу. Проекти і напрямки роботи, націлені на залучення молоді, її ефективну адаптацію і закріплення в холдингу:

- Профорієнтація (в системі недержавних загальноосвітніх установ ВАТ "РЖД", дитячих залізниць та інших програмах);

- Ознайомлення з холдингом і просування бренду холдингу як привабливий роботодавця для молоді;

- Розвиток руху студентських загонів;

- Вдосконалення механізмів професійної адаптації молодих працівників в холдингу, в т. Ч. Наставництва;

- Розвиток програм соціальної адаптації молоді;

- Житло для молоді.

2. Залучення молоді в рішення корпоративних завдань і розвиток міжнародного молодіжного співробітництва. Проекти і напрямки роботи, націлені на залучення молоді до вирішення корпоративних завдань і розвиток міжнародного молодіжного співробітництва:

- Розвиток науково-технічної творчості та інноваційної діяльності молоді, підтримка молодих вчених;

- Розвиток і вдосконалення молодіжних комунікаційних майданчиків. Розвиток системи зльотів молоді;

- Розвиток системи дистанційного інформування, взаємодії та зворотного зв'язку молоді;

- Міжнародне молодіжне співробітництво.

3. Удосконалення умов для розвитку професійних і корпоративних компетенцій і кар'єрного просування молоді в холдингу. Проекти і напрямки роботи, націлені на вдосконалення умов для розвитку професійних і корпоративних компетенцій і кар'єрного просування молоді в холдингу:

- Вдосконалення системи взаємодії з профільними вищими і середніми спеціальними навчальними закладами;

- Розвиток механізмів підвищення професіоналізму молодих працівників, в т. Ч конкурсів професійної майстерності;

- Розвиток корпоративних компетенцій у молодих працівників холдингу;

- Формування і розвиток молодіжного кадрового резерву.

4. Духовно-моральне і патріотичне виховання молоді. Напрямок роботи, націлене на духовно-моральне і патріотичне виховання молоді:

- Впровадження ціннісно-орієнтованого підходу до духовно-моральному і патріотичному вихованню молоді.

5. Просування цінностей здорового способу життя та спорту серед молоді. Проекти і напрямки роботи, націлені на просування цінностей здорового способу життя та спорту серед молоді:

- Вдосконалення методичної роботи в дитячих оздоровчих таборах;

- Масовий спорт і здоровий спосіб життя молоді.

Такий підхід пропонує постійну зміну складу виконавців, яка залежить від переходу організації з однієї стадії розвитку на іншу, і дозволяє вибудовувати довгострокові траєкторії кар'єри для співробітників.

При проведенні авантюристичної кадровій політики керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, проте в програму розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізовані з точки зору зміни ситуації.

Друга підстава виділення типів кадрової політики - ступінь відкритості організації по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу, її принципова орієнтація на внутрішні чи зовнішні джерела комплектування. У цій підставі прийнято виділяти два типи кадрової політики:

- відкрита

- закрита

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основним кадровим процесам ілюструє таблиця 1.1.

Таблиця 1.1.

Особливості реалізації кадрових процесів при відкритій і закритій кадровій політиці

 кадровий процес  Тип кадрової політики
 відкрита  Закрита
 Набір персоналу  Ситуація високої конкуренції на ринку праці  Ситуація дефіциту робочої сили
 адаптація персоналу  Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками  Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи
 Навчання і розвиток персоналу  Часто наводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового досвіду  Часто проводиться у внутрішньо корпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, слідування загальної технології, адаптоване до специфіки роботи організації
 просування персоналу  З одного боку, можливість росту утруднена за рахунок постійного припливу нових кадрів, а з іншого - цілком імовірна «карколомна кар'єра» за рахунок високої мобільності кадрів  Перевагу при призначенні на вищі посади завжди віддається заслуженим співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри
 Мотивація і стимулювання  Перевага віддається стимулюванню праці (перш за все матеріального)  Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті)
 впровадження інноваційних технологій  Постійне інноваційне вплив з боку нових сот-рудників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника і організації  Інноваційна поведінка необхідно або спеціально ініціювати, або воно є результатом усвідомлення працівником спільності своєї долі з долею підприємства

Таким чином, кадрова політика являє собою систему норм і правил, на підставі яких діяльність з управління персоналом заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і завдань організації. Кадрова політика має складну структуру і безліч видів, що пов'язано зі складністю даного феномена і відмінністю поглядів власників підприємства на роль персоналу в досягненні цілей організації.

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1. Визначте поняття «кадрова політика організації». Яким чином можна диференціювати поняття «кадрова політика», «стратегія управління персоналом» і «оперативне управління персоналом»?

2. Чи можна стверджувати, що будь-яка організація має кадрову політику? Аргументуйте свою відповідь.

3. Які напрямки кадрової політики ви знаєте? Як вони реалізуються на вашому підприємстві?

4. Які фактори є визначальними при виборі і реалізації кадрової політики?

5. Чим викликана необхідність стратегічного управління персоналом організації?

6. Які типи кадрової політики прийнято виділяти за критерієм «ступінь усвідомлення норм, що лежать в основі кадрових заходів»?

7. Чим відрізняється активна і пасивна кадрова політика?

8. Назвіть істотні риси раціональної та авантюристичної кадровій політики, відзначте їх відмінності і приведіть відповідні приклади.

9. У чому полягають відмінності відкритою і закритою кадрової політики? Який тип політики реалізується на підприємстві, де Ви працюєте?

Лекція 2. ОСНОВНІ ФАКТОРИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ЗМІСТ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

ПЛАН

1. Вектори кадрової політики сучасних підприємств

2. Фактори, що визначають зміст кадрової політики

Попри всю різноманітність політик щодо персоналу, які спостерігаються у вітчизняному та міжнародному менеджменті, їх можна вибудувати в напрямку двох головних векторів, які проілюстровані на малюнку 2.1.

 1. Щасливий 2. Зайнятість какдістрібьютор цінність 3. Внутрішній 4. Ринокринок праці працівника
 експлуатація
 інвестиції
 
 


Рис.2.1. Простір кадрової політики

перший вектор - Це відношення підприємства до власних працівників. На одному його полюсі лежить експлуатація: Люди розглядаються як стаття виробничих витрат, які необхідно економити. Така політика передбачає скорочення персоналу, обмеження компенсаційних витрат, мінімізацію вкладень в умови праці і навчання співробітників. Головне гасло, явний або мається на увазі: «Хочеш у нас працювати - задовольняйся тим, що дають, або йди на вулицю».

На протилежному полюсі - інвестиції в людський капітал. До персоналу ставляться як до продуктивної ресурсу, який необхідно накопичувати, розвивати з метою підвищення віддачі. Гасло, зазвичай прописаний в корпоративній місії: «Люди - наше головне вкладення!». Тут не щадять витрат на пошук і залучення перспективних працівників, створення систем кар'єрного росту, резервів на висування, навчання і розвитку персоналу.

другий вектор - Це способи і засоби управління, переважно практикуються в організації. На одному полюсі цього вектора - «технократичний» підхід, пріоритет кадрових технологій. Трудові ресурси розглядаються як тонкий і складний механізм, який повинен бути влаштований згідно з кресленнями розробника і функціонувати відповідно до заданими технологічними режимами.

Технократична політика в управлінні трудовими ресурсами далеко не завжди веде до дегуманізації. Навпаки, в таких компаніях великі кошти можуть вкладатися в соціальні програми, створення комфортних умов, навчання персоналу. Але тільки в тому випадку, коли ці заходи визнаються ефективними інструментами.

Інший полюс представлений гуманітарних підходом - пріоритет віддається відношенню до персоналу. На відміну від попереднього, він орієнтований не на менеджерські технології, а на людські відносини. Передбачається, що продуктивність підприємства повинна забезпечуватися натхненними співробітниками, відданими своїй справі, які працюють з ентузіазмом і повною віддачею. Фірмове гасло: "Ми одна команда". Особливий наголос робиться на розвиток персоналу, в якості інструменту використовуються індивідуальний підхід, коучинг, різноманітні форми «командної активності». Всіляко вітаються відкриті комунікації, позитивна спрямованість в оцінках роботи, стимулювання ініціативи.

Два описаних вище вектора створюють простір, в якому існують чотири типи політик управління трудовими ресурсами підприємства. Кожна з них по-своєму відповідає на питання, перераховані в розділі 1.1 першій лекції. Можливі й «гібриди», що поєднують в собі елементи різних політик, як правило, досить невдало, оскільки будь-яка політика хороша, коли вона послідовна.

«Щасливий дистриб'ютор»

Перший тип - політика на основі поєднання експлуатації та гуманітарного підходу. Це поєднання може здатися парадоксальним, проте така політика широко поширена. Типовий приклад - торговельні мережі, побудовані за принципом багаторівневого маркетингу (MLM). У Росії працює понад 100 таких компаній. Щорічне зростання індустрії MLM в світі складає 20-30% незалежно від підйому або спаду виробництва. Тільки в США в ньому задіяно більше 12 мільйонів чоловік.

Основні принципи такої політики надзвичайно прості. Найму, як такого, не існує: продавці іменуються «незалежними партнерами» або «дістріьбьютерамі», юридичних трудових відносин з ними не існує, компанія бере на себе мінімум зобов'язань. Вербівка новачків здійснюється тими ж продавцями, які в цьому випадку набувають статусу «спонсорів» 1-го, 2-го і так далі рівнів, що і являє собою обіцяний всіма MLM-ками «кар'єрне зростання». Компанія не гарантує заробітку і не надає робочих місць: «дистриб'ютори» працюють на власний страх і ризик, а їх доходи формуються (за різними схемами) як частка від обсягу реалізованого товару.

HR-менеджмент, як такої, немає: його функції виконуються самою системою. Вивільнення трудових ресурсів, як і набір, відбувається «природним» шляхом: успішні залишаються, «лузери» - випадають з системи.

Сила такої політики - надзвичайна простота, мінімізація менеджерських зусиль, практична відсутність витрат на персонал і відповідальності роботодавця. Слабкість - неможливість задовольнити такі найважливіших потреб працівників, як самоповага, визнання, почуття причетності до спільної справи, опора на колектив як джерело моральної підтримки.

Цей недолік компенсується «гуманітарної» складової цієї політики. MLM-компанії практикують широкий набір «отношенческих» інструментів, від ідеологічний накачування ( «Ура! Я в" Гербалайф! "») До регулярних громадських заходів із вшануванням і нагородженням переможців. Збори учасників MLM нагадує гібрид корпоративної вечірки зі збіговиськом тоталітарної секти: «Ми - разом!», «Ви - успішні!», «Ви - найкращі!», «За вами - майбутнє!». Серйозний акцент робиться на тренінги продажів і наснаги новонавернених.

Дана політика може видатися привабливою, але вона може бути застосована не скрізь і не завжди. Далеко не для всіх людей ідеологічні заходи здатні компенсувати нестійкість положення, відсутність гарантій з боку роботодавця, так і банальне наявність «столу, робочого дня і начальника».

«Зайнятість як цінність»

Найдавніша, «класична» різновид політики управління трудовими ресурсами заснована на поєднанні експлуатації і технократії. Вона доречна, якщо на ринку праці спостерігається нестача робочих місць і сама зайнятість набуває особливої ??цінності. Таку ситуацію можна назвати «ринком роботодавця»: він може прискіпливо вибирати працівників, легко з ними розлучатися і не дуже обтяжувати себе зусиллями і витратами.

Однією з перших виразно сформульованих політик цього типу була система Тейлора, яка розглядала працівника як тупий, примітивний напівавтомат з мінімальними життєвими потребами. Можна скільки завгодно критикувати її з наукових або гуманістичних позицій, однак вона відповідала тогочасній ситуації в США. І сьогодні, через сто років, вона працює «прекрасно» (з точки зору бізнесу) в ряді регіонів і галузей. Московський «заробітчанин» - прямий нащадок «тейлоровского Шмідта».

Основні менеджерські інструменти тут - батіг і пряник, причому останній зазвичай невеликий, черствий і застосовується рідко. Передбачається, що персонал підприємства повинен бути вдячний вже за те, що йому дають роботу. Про HR-менеджменті мова взагалі не йде: робота зводиться до кадрового діловодства, оформлення найму та звільнення.

Така політика працює в спільнотах, де більшість людей, які формують ринок праці, стурбовані примітивним виживанням. Тому вона десятиліттями превалювала по всьому світу, включаючи і нашу країну. Серед головних функцій бізнесу вона більш-менш забезпечує лише рентабельність (за рахунок економії витрат), а також керованість підприємства. При цьому вона сумнівна з точки зору безпеки (саботаж розлючених працівників) і вже зовсім не годиться для забезпечення розвитку підприємства.

Політика на «ринку працівника»

Підхід «інвестиції в людський капітал + технократія» починає домінувати, як тільки дефіцит робочих місць долається і ринок праці перетворюється в «ринок працівника». Носії трудових ресурсів прагнуть вже не до виживання за всяку ціну, а до забезпечення собі комфортних умов існування. Для працівників на перше місце висуваються зміст і умови праці, стабільність положення, легітимність трудових відносин, соціальна захищеність. Роботодавцям, в свою чергу, доводиться замислюватися про створення привабливих умов, позитивного образу свого підприємства на ринку праці.

Дана політика робить упор на залученні з «зовнішнього» ринку праці кваліфікованих фахівців, щоб скоротити витрати на навчання і розвиток. Звідси - складна, багатоступенева система оцінки претендентів. У такі компанії нелегко потрапити. При цьому безумовна перевага віддається людям з певним життєвим досвідом, бажано сімейним. Середній вік кандидатів на роботу - близько 30 років.

В управлінні трудовими ресурсами акцент робиться на «управлінських інструментах»: правила, процедури, ретельно прописаних бізнес-процесах. Пріоритетними завданнями HR-менеджменту (аж до створення спеціальних підрозділів) є розробка і впровадження в практику всього цього інструментарію, що викликає загальну неприязнь, звинувачення в «роздуванні бюрократії» та отвлеканія зайнятих людей від реальної справи.

Така політика характерна для багатьох великих міжнародних компаній, що займаються регіональної дистрибуцією товарів масового попиту: харчових продуктів, напоїв, медичних препаратів. Всі вони мають розгалужені мережі регіональних представників, які зазвичай рекрутуються з резидентів. Це створює дуже високе навантаження на HR-департамент, в завдання якого входить не тільки підбір персоналу в регіонах, а й організація його відбору і оцінки в головному офісі, періодичний збір з метою навчання і інструктажу.

Здавалося б, тут можна використовувати кадрову політику «експлуатація + гуманітарний підхід», створюючи регіональні саморазвивающиеся мережі за зразком MLM. Однак тут ця політика не спрацьовує. Такі компанії вважають за краще кероване освоєння регіонів, яке не залежить від стихійного «як піде». В підбір і навчання регіональних представників, а також в систему управління ними вкладаються великі кошти. Як правило, представники щедро оснащуються автомобілями, дорогий оргтехнікою, засобами зв'язку. Тому і оплата їх праці, хоча і завжди «прив'язана» до результатів роботи, обов'язково має солідну «постійну» складову.

В управлінні регіональним персоналом головним інструментом є не ідеологія і наснагу, а плани, звіти, маркетингова інформація. Тому збори регіональних представників таких фірм нагадує не корпоративне свято (хоча такі також не забороняються), як в MLM-компаніях, а серйозна нарада.

«Внутрішній» ринок праці

Міжнародні «брендові» виробники і дистриб'ютори, які працюють через регіональні представництва, реалізують також модель управління людськими ресурсами, що поєднує інвестиції в людський капітал з гуманітарних підходом. Вони також приділяють велику увагу підбору і розвитку персоналу, висувають високі вимоги до претендентів, забезпечують привабливі компенсаційні програми і намагаються не втрачати досвідчених співробітників. Головна відмінність від попередньої групи - орієнтація не стільки на «зовнішній», скільки на «внутрішній» ринок праці, розвиток власного кадрового резерву. У таких компаніях до 80-90% менеджерського складу формується із співробітників, «вирощених» своїми силами.

Міжнародні брендові компанії роблять ставку на молодих фахівців і активно користуються методами ротації і релокації співробітників Такі підприємства вважають за краще не шукати на ринку праці «готових» досвідчених фахівців, а залучати талановиту молодь зі студентської лави. Пошук ведеться не тільки в столичних містах, але практично у всіх великих вузівських центрах. Вихідці з Москви і Санкт-Петербурга становлять серед них значно менше половини. Середній вік «новачків» в компанії - 23-25 ??років. Переважна більшість не мають сімей.

Наступне важлива відмінність - особлива увага до навчання і розвитку «новачків», причому в цей процес втягується практично весь менеджмент, з упором на роль керівників першої лінійки як «командних лідерів» і носіїв корпоративної ідеології. HR-менеджмент походить на команду аніматорів. Створюються спеціальні підрозділи: «Відділ мотивації», «Відділ корпоративної політики», «Відділ тренінг-менеджменту». При підборі тренінгів обов'язково враховується думка і побажання самих співробітників. Той чи інший тренінг може бути проведено, якщо збереться група бажаючих брати участь; можна і відмовитися, якщо співробітник не вважає тренінг корисним для себе.

Значне місце в розвитку персоналу в таких компаніях займає ідеологічна робота. Спеціально вивчаються корпоративні принципи, кодекси поведінки, причому від співробітників потрібно не просто знати їх, а й реалізовувати в конкретних діях, цілеспрямовано розвивати у себе необхідні стандарти поведінки, звітувати на атестації про досягнутий прогрес.

Особливий інтерес представляє система кар'єрного зростання, що практикується в таких компаніях. Її можна порівняти з шпалерами, спираючись на яку співробітник може розвиватися в будь-якому напрямку (крім як вниз). Широко практикується ротація менеджерів між підрозділами. Наприклад, співробітник служби маркетингу може бути направлений на кілька місяців на завод, щоб в деталях ознайомитися з виробництвом. Передбачається, що людина повинна сама визначити напрям роботи, в якому буде найбільш успішний.

Схожа політика реалізується в деяких міжнародних консалтингових компаніях. Там співробітники «мігрують» між тимчасовими проектними групами, що існують від року до декількох років. Коли проект закінчується, людина знаходить (або не знаходить) собі місце в іншому. Причому як рівень і якість нового проекту, так і позиція в ньому співробітника залежить від його репутації і попередніх досягнень.

Розвиток в регіонах такі компанії вважають за краще реалізовувати НЕ силами резидентів, а шляхом тієї ж релокації персоналу. Молода людина, що народився і виріс в Санкт-Петербурзі, може деякий час пропрацювати в Москві, пройти стажування в зарубіжній штаб-квартирі, а потім бути спрямований на рік-два в Самару або Новосибірськ. Така ж модель реалізується і щодо міжнародних переміщень співробітників. Значну частину менеджерів російських представництв складають іноземці, які мають досвід роботи в декількох країнах. Від переміщень можна і відмовитися, але це навряд чи позначиться позитивно на кар'єрі.

Всі ці практики в управлінні трудовими ресурсами пояснюють, чому персонал набирається переважно з молоді. По-перше, люди в цьому віці більш романтичні, схильні до ідеологічним впливам і гаслам. Ті, кому за тридцять, швидше можуть сприйняти їх з часткою цинізму і недовіри. По-друге, відсутність сімейних зобов'язань розширює можливості для географічної мобільності.

Намальована картина може здатися ідилічною, проте робота на таких підприємствах вимагає від людини повної самовіддачі. Відвідування співробітником того ж тренінгу ніяк не звільняє його від обов'язків. Там не розуміють слів «не встиг» або «не вийшло». Робочий день часто набагато перевищує 8 годин, та й робота у вихідні - не рідкість. Далеко не всі витримують такий режим.

Одна з головних проблем компаній, що орієнтуються на створення власних «внутрішніх» ринків праці - це надзвичайно високі (в порівнянні з іншими політиками) витрати на персонал. Інша проблема: HR-менеджери таких підприємств нерідко скаржаться, що вирощують персонал для інших. Особливо часто це спостерігається останнім часом, коли піднялися «на ноги» вітчизняні фірми за рівнем оплати праці та інших умов стали мало відрізнятися від міжнародних. Вони охоче беруть до себе менеджерів, які пройшли сувору школу західного бізнесу.

2. Фактори, що визначають зміст кадрової політики

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів: зовнішні по відношенню до організації і внутрішні. Найбільш важливі з них наведені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Основні фактори, що визначають зміст кадрової політики

 фактори  характеристика
 зовнішнього середовища  внутрішнього середовища  
   Сфера діяльності, вид бізнесу  - Транспорт- торгівля-виробництво-фінанси- телекомунікації тощо.
   стратегія організації  - Інноваційна стратегія-стратегія мінімізації витрат-стратегія діверсіфікаціі- стратегія ліквідації і т. П
   Життєвий цикл організації  - Становленія- ріст-зрілість- криза і реорганізація
   Розмір організації  - Крупная- середня-мала
 Навколишнє ринкове середовище    - Забезпеченість ресурсами (убога - рясна) - динамічність (рухлива - стабільна) - ступінь складності (проста - складна) - наявність конкуренції на ринку праці, джерела комплектування, - структурний і профессіональний- склад вільної робочої сили

Крім зазначених у таблиці 2.1, найбільш значущими видаються такі:

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості.

2. Стиль управління, закріплений в тому числі і в структурі організації.

3. Умови праці. Привертають або відштовхують людей такі характеристики роботи, як:

- Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

- Ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

- Місце розташування робочих місць;

- Тривалість і структурованість роботи;

- Взаємодія з іншими людьми під час роботи;

- Ступінь свободи при вирішенні завдань;

- Розуміння і прийняття мети організації.

4. Якісні характеристики трудового колективу.

5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, що віддається перевага конкретним менеджером, важливі такі його цілі:

- Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;

- Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

- Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулювання цілей, завдань кадрової політики в програмах організації.

Розглянемо на конкретних прикладах вплив на кадрову політику таких факторів, як сфера діяльності підприємства, його цілі і якісні характеристики персоналу.

ПРИКЛАД

Транспортна компанія.

Вид бізнесу: міжнародні автоперевезення.

персонал:

- Водії (висока кваліфікація, ліцензована діяльність, наявність закордонного паспорта; вітається знання іноземних мов);

- Технічний персонал (висока кваліфікація, наявність сертифікатів, великий досвід обслуговування та експлуатації автомобілів іноземних марок);

- Офісні службовці - диспетчери, бухгалтери, логісти, менеджери по роботі з клієнтами, вище керівництво (знання іноземних мов, курси АСМАП і т. Д.).

Кадрова політика: підбір готових фахівців з хорошим послужним списком; профільне і необхідне для підтвердження права здійснення діяльності з міжнародних автоперевезень навчання; обов'язкова періодична оцінка персоналу на відповідність займаній посаді.

Торгова компанія.

Вид бізнесу: дистрибуція продуктів харчування - кондитерські вироби (в тому числі і свого виробництва) і алкоголь.

Персонал: менеджери з продажу, супервайзери, бухгалтерія, вище керівництво.

Кадрова політика: для активних продажів підбираються комунікабельні, молоді та амбітні співробітники, нехай навіть не мають досвіду роботи; навчання безпосередньо на робочому місці; оцінка ефективності роботи за допомогою звітів.

Кондитерська фабрика

Вид бізнесу: виробництво цукровмісної жувальної гумки і карамелі.

Персонал: робочі різного рівня кваліфікації, висококваліфіковані фахівці з обслуговування обладнання, технологи, співробітника відділу маркетингу, бухгалтери, вище керівництво.

Кадрова політика: підбір співробітників з досвідом роботи в кондитерському виробництві; навчання роботі на конкретному обладнанні відбувається в процесі трудової діяльності; оцінка вироблення (періодичність - один раз в звітний період).

Телекомунікаційна компанія - системний інтегратор

Вид бізнесу: побудова складних мереж передачі даних, дистрибуція обладнання, виробництво оптоволоконних компонентів.

Персонал: висококваліфіковані інженери, менеджери проектів, менеджери з продажу складного технологічного обладнання, фахівці з виробництва пасивних оптоволоконних компонентів, фінансисти, бухгалтери, маркетологи, вище керівництво.

Мета діяльності: збільшення прибутку за рахунок освоєння нових технологій, нового обладнання, збільшення продажів (в основному за рахунок розширення лінійки обладнання).

Кадрова політика. Робота з персоналом повністю орієнтована на утримання, розвиток співробітників, формування лояльності до компанії. В ідеалі вони повинні розділяти її цілі і цінності. Набір здійснюється тільки при розширенні штату, так як «текучка» мінімальна. Середній термін перебування в штаті - близько 5 років.

Відкриття вакансій, як правило, пов'язане з розширенням бізнесу, освоєнням нового напрямку. Один з головних критеріїв відбору - професіоналізм. Широко використовується спосіб залучення студентів на стажування. Велика увага приділяється адаптаційним заходам. Навчання співробітників відбувається шляхом постійного підвищення кваліфікації. Основного складу необхідно бути в курсі всіх новинок безперервно мінливого ринку, весь час потрібні нові сертифікати, підтвердження кваліфікації для роботи на новому обладнанні. Крім того, керівництво всіх рівнів удосконалює управлінські навички, а менеджери по роботі з клієнтами - комунікативні та навички продажів.

Оцінка і атестація практично не проводяться, просто на даному етапі розвитку зі сформованим колективом в оціночних процедурах немає необхідності. Зате широко опрацьовуються мотиваційні питання, всіляко популяризується велика вислуга років. Існує кілька рівнів звітності та преміювання, проводяться корпоративні заходи, участь співробітників у міжнародних семінарах і виставках.

основний офіс

Вид бізнесу: керуюча компанія.

Персонал: маркетологи, юристи, фінансисти, економісти, співробітники кадрової служби та служби безпеки, вище керівництво.

Кадрова політика: підбір висококваліфікованих фахівців (потрібні кращі з кращих!); регулярне навчання з метою розширення управлінських навичок; періодична оцінка, яка зачіпає якісні показники роботи.

девелоперська корпорація

Вид діяльності: група компаній займається інвестиційно-будівельною діяльністю в масштабах Росії практично в усіх напрямках бізнесу. Головна компанія грає роль інвестора, поєднує функції замовника, а іноді і забудовника. Є свій генпідрядник, що займається московськими будівництвами, власний ріелторський блок, ЖЕК, який обслуговує побудований мікрорайон в столиці. Велика регіональна мережа представлена ??компаніями, які поєднують функції замовника і ріелтора. При цьому керуюча компанія не є центром акумуляції та розподілу коштів, відносини між фірмами всередині корпорації - договірні.

Персонал: економісти, фінансисти, інженери-будівельники, робітники і техніки будівельних спеціальностей. Середній вік колективу - трохи більше 30 років, але є і люди передпенсійного віку. Це найстаріші і найдосвідченіші співробітники - вчителі, якими дорожать і яким на кожному корпоративному святі приділяється особлива увага.

Кадрова політика - набір професіоналів і їх утримання. Навчання практично відсутня, потрібні кращі вже на стадії відбору. Формалізована оцінка персоналу не проводиться.

Як вже зазначалося вище, кадрова політика визначається характером завдань, що стоять перед організацією на різних стадіях життєвого циклу (Табл.2.2).

Таблиця 2.2

Стадія життєвого циклу організації і управління персоналом

 стадія циклу  Набір персоналу  система компенсацій  Навчання і розвиток  Трудові відносини
 стадія створення  Пошук уже навченого персоналу, талановитих фахівців і організаторів  Для залучення необхідних фахівців зарплата і пільги встановлюються вище за ринок праці  Чи не входить в число пріоритетних завдань. Визначення вимог до розвитку працівників, планування кар'єри  Розробка філософії управління людьми, становлення базових вимог, оформлення трудових відносин в колективних та індивідуальних трудових договорах
 стадія зростання  Залучення додаткових працівників з боку, використання внутрішніх джерел заповнення вакансій  Зберігається необхідність підтримки зарплати на досить високому рівні, виникає проблема рівності в оплаті всередині організації  Необхідність навчання персоналу для впровадження нових технологій, в зв'язку з переміщенням працівників всередині організації, відкриття нових видів виробництва  Визначення політики регулювання внутрішнього ринку праці, формування кадрового ядра і тимчасової робочої сили, підтримку сформованої організаційної культури.
 стадія зрілості  Оновлення персоналу, управління мобільністю, уточнення стратегії відбору персоналу  Контроль за витратами на заробітну плату, коригування програми компенсацій  Оновлення знань, вдосконалення форм і методів навчання персоналу  Підтримка трудової мотивації, пошук нових можливостей і резервів
 стадія занепаду  Заморожування найму нових співробітників, планування скорочення персоналу  Введення жорсткого контролю за витратами  Організація перепідготовки персоналу, підвищення кваліфікації  Рішення проблем зайнятості, дотримання законів про працю, проведення переговорів, вирішення конфліктів.

Поняття «Кадрова політика» тісно пов'язана з поняттями «Стратегія управління персоналом» і «Оперативна діяльність з управління персоналом». Кадрова політика є проміжною ланкою між стратегією управління персоналом та оперативною роботою. Стратегія управління персоналом має справу з такими кадровими рішеннями, які надають істотний і довготривалий ефект на зайнятість і розвиток працівників в організації для досягнення її стратегічних цілей. Оперативна діяльність з управління персоналом - Це робота кадрових служб і менеджерів різного рівня, спрямована на реалізацію кадрової політики. Складовими частинами кадрової роботи є

- Формування системи управління персоналом;

- Планування кадрової роботи, наймання, відбір і прийом кадрів;

- Ділова оцінка, профорієнтація і адаптація персоналу;

- Навчання, управління кар'єрою і просуванням кадрів;

- Мотивація, організація праці та забезпечення безпеки діяльності персоналу;

- Управління нововведеннями в кадровій роботі;

- Створення нормальної психологічної обстановки в колективі.

Таким чином, кадрова політика - базовий напрямок роботи з співробітниками в компанії. Вона являє собою систему принципів, правил і норм, що стосуються взаємин персоналу і керівництва, орієнтованих на досягнення цілей організації, на формування яких безпосередній вплив надають зовнішні та внутрішні фактори організації.

Лекція 3. ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

Мета заняття - сформувати у студентів розуміння змісту процесу формування та реалізації кадрової політики організації

завдання:

- Проаналізувати умови і зміст процесу формування кадрової політики, виділивши ряд етапів даного процесу

- Провести аналіз завдань кадрової політики в умовах реалізації різних стратегій розвитку організації

- Охарактеризувати зміст конкретних кадрових заходів в рамках реалізації основних напрямів кадрової політики.

ПЛАН

3.1. Етапи проектування кадрової політики

3.2. Розробка Положення про кадрову політику

3.3. Шляхи реалізації кадрової політики

3. 1. Умови та етапи проектування кадрової політики

Найважливішим фактором ефективності та конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату щодо будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики необхідне узгодження таких аспектів:

- Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів і цілей;

- Організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

- Інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

- Фінансова політика - формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

- Політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

- Оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки і інші методи оцінки ефективності діяльності).

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації, ще раз нагадавши, що під ним ми будемо розуміти процес формалізації кадрової політики, т. е обговорення її цілей і принципів і їх (можливо) прописування в ряді локальних нормативних актів. До складу групи експертів, які беруть участь в розробці відповідного проекту, зазвичай включаються:

- Керівник (власник) підприємства;

- Його заступники по виробництву, фінансів, маркетингу, збуту, персоналу і т. Д .;

- Фахівець з розробки стратегічних планів організації (їм може бути як співробітник фірми, так і запрошений консультант);

- Експерти з різних напрямів виробничої діяльності (провідні фахівці підприємства);

- Керівник і фахівці служби управління персоналом;

- Психолог, в завдання входить налагодження конструктивної групової роботи.

Склад групи може змінюватися. Так як весь процес передбачає послідовність кроків, доцільно для кожного кроку формувати свою експертну групу, залишаючи незмінним ядро ??(керівники вищої ланки управління і фахівці з ведення процесу).

Так як в роботі беруть участь співробітники, які не є фахівцями з питань управління персоналом, за доцільне з самого початку дати їм інформацію про вжиті в управлінні діагностичних моделях стратегії розвитку організації, які припускають певні дії фахівців з управління персоналом і висувають специфічні вимоги до працівників.

Етапи побудови кадрової політики організації відображені на малюнку 2.1.

Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства.

Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховують ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства.

1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку.

Формування кадрів в цьому випадку має відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: чи йде мова про новий бізнес на «порожньому» місці або на базі функціонуючого підприємства.

2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній області, у виробництві одного або декількох продуктів в порівнянні з конкурентами. Постійне перевагу в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку.

3. вертикальна інтеграція, Коли належить визначити, що вигідніше - купувати компоненти або робити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються.

4. диверсифікація - Вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов'язані з основною діяльністю компанії, і в абсолютно самостійні сфери бізнесу. В цьому випадку кадрова політика зазвичай спрямована на залучення підготовленого персоналу з ринку праці і перенавчання свого власного.

4. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посиленні контролю за витратами і їх всебічному скорочення, вилучення ресурсів зі збиткових сфер і переміщення їх в прибуткові сфери діяльності, заміну керівництва і навіть рядових співробітників.

 Аудит загального стану організації, визначення етапу її розвитку, типу стратегії і цілей організації, зовнішнього і внутрішнього середовища, організаційної структура, бізнес-плану, якісно-кількісних характеристик персоналу. Аналіз наявних ресурсів (фінансових, інформаційних, людських і т. Д.).
 Аудит (діагностика) кадрового потенціалу з точки зору можливостей реалізації стратегії і цілей організації
 Виявлення напрямків кадрової роботи, найбільш значущих для досягнення цілей організації
 Визначення основних напрямів кадрової політики, узгоджених зі стратегією та цілями організації
 Ознайомлення з цими ідеями керівників всіх рівнів і отримання їх підтримки
 Визначення цілей і принципів кадрової політики
 Визначення основних принципів здійснення кадрової політики
 Підготовка детального проекту Положення про кадрову політику. Узгодження і затвердження проекту. Визначення умов його реалізації
 Оцінка ефективності реалізації кадрової політики
 Моніторинг реалізації кадрової політики. Внесення необхідних змін
 Доведення основних напрямків до всіх працівників організації Організація заходів кадрової політики

Малюнок 2.1. Етапи побудови кадрової політики


Структурні характеристики і параметри стану матеріалу | Фізичні властивості | Ставлення матеріалів до зміни температури | Механічні властивості будівельних матеріалів | Природні кам'яні матеріали | Магматичні (вивержені) гірські породи | Метаморфічні гірські породи | керамічні матеріали | Етапи виробництва керамічних виробів | стінові матеріали |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати
 3.2. Розробка Положення про кадрову політику Відзначимо, що кадрова політика відбивається не тільки у відповідному Положенні, але і у всіх локальних нормативних актах компанії, таких, наприклад, як Правила внутрішнього трудового розпорядку, Положення про оплату праці, Колективний договір, трудові договори, Положення про атестацію (оцінки персоналу), Кодексі корпоративної етики та ін. в ряді випадків, особливо на ранніх стадіях життєвого циклу організації і в разі малої кількості працюючих на підприємстві, необхідність в прийнятті Положення про кадрову політику відсутня і взаємини між працюючими регулюються ТК РФ і названими вище ЛНА .Розробка Положення про кадрову політику зазвичай відбувається в той момент, коли керівництво організації усвідомлює необхідність формалізації та документування кадрової політики. Для усвідомлення такої потреби необхідно наявність як мінімум двох факторів: кількісного та структурного: - кількісний чинник стає значущим, коли колектив організації збільшується настільки, що відносини між працівником і компанією стають погано керованими "дружніми", неформальними відносинами і підходами. У цьому випадку керівництво компанії усвідомлює необхідність в більш формалізованих, викладених на папері регламентах. Виходячи з досвіду, можна сказать? що цей рубіж зазвичай проходить на рівні 70-80 працівників; - структурний фактор починає грати роль, коли стає значіттельной - більше половини співробітників - частка найнятих з зовнішнього ринку труда.Ізмененія в кількісному і якісному складі працівників зазвичай служать причиною випадків трудових і етичних порушень по відношенню до компанії. Непрозорість правил гри між працівником і роботодавцем тягне за собою: - непередбачуваність поведінки як працівників, так і керівництва компанії (або деяких його представників); - низька довіра працівників до компанії і, як наслідок, проблеми з лояльністю в колективі; - усну, а отже , ефемерну форму деяких домовленостей або правил. Якщо носій інформації залишав компанію або замовчував цю інформацію, такі норми і домовленості переставали діяти; - спотворення або недостатність інформації про норми і правила на різних рівнях компанії через відсутність єдиного першоджерела; - невиправдані очікування працівника і компанії; - відсутність чітких зобов'язань, що давало можливість не брати відповідальність, а це, в свою чергу, зміцнювало відчуття хаосу і споживчі настрої; - не завжди ефективне управління персоналом, скрутне застосування стягнень і заохочень; - недостатня зацікавленість співробітників в тривалої і продуктивної роботи на компанію.Разработка Положення про кадрову політику може включати наступні етапи: 1. Збір інформації та оцінка ситуації в компанії (стратегія і цілі, організаційна структура, бізнес-план, якісно-кількісні характеристики персоналу і ін.). Аналіз наявних ресурсів (фінансових, інформаційних, людських і т. Д.). 2. Розробка та узгодження загальних принципів кадрової політики, визначення ключових моментів і пріорітетов3. Офіційне затвердження кадрової політікі4. Інформування колективу компанії про розроблену кадровій політиці. Можна запропонувати наступну структуру Положення про кадрову політику компанії (табл. 3.1.) Таблиця 3.1Структура Положення про кадрову політику
 розділ  зміст
 1. Загальні положення  Основні цілі, завдання та напрямки роботи з персоналом. Зв'язок кадрової політики з бізнес-стратегією компанії
 2. Склад персоналу  Головні характеристики персоналу, необхідні для реалізації бізнес-стратегії і досягнення цілей організації. Основні підходи до планування складу персоналу, принципи підбору і просування співробітників, а також планування кар'єри і ротації
 3. Оцінка персоналу  Основні принципи і критерії оцінки кандидатів при відборі в штат, кадровий резерв. Завдання регулярної оцінки (атестації)
 4. Навчання персоналу  Основні вимоги до системи навчання в компанії. Пріоритетні напрями навчання персоналу різних категорій (керівники, фахівці, кадровий резерв на висування, робітники і т. Д.)
 5. Система винагороди  Цілі та основні напрямки політики в сфері оплати праці. Види матеріального і нематеріального заохочень, що застосовуються в компанії (премії, пільги і компенсації і т. Д.)
 6. Соціальний захист персоналу  Цілі і принципи програм соціального захисту (медичне страхування, пенсійне забезпечення, страхування життя, від нещасних випадків)
 7. Корпоративна культура  Цінності, що складають основу корпоративної культури. Головні напрямки її розвитку
 8. Роль служби персоналу  Роль і основні функції служби персоналу (наприклад, функція стратегічного партнера, підтримки та управління змінами і т. Д.), а також способи реалізації цих функцій
 9. Прикінцеві положення  Статус документа і обов'язковість його положень для всіх працівників компанії

Положення про кадрову політику - це фундамент технологій управління персоналом, що застосовуються в компанії. Механізм реалізації політики конкретизується у відповідних положеннях і регламентах (про адаптацію персоналу, навчання, кадровому резерві, оплаті праці і т. Д). Інструментами реалізації кадрової політики виступають HR-планування, поточна робота з персоналом, заходи з підвищення кваліфікації, соціальний захист, підвищення добробуту працівників і т. Д

 ПРІМЕРПОЛОЖЕНІЕ Про КАДРОВОЙ ПОЛІТІКЕМОУ ДОД ЦЕНТРУ ДОДАТКОВОГО ОСВІТИ ДІТЕЙ «ВОСХОЖДЕНИЕ» 1. Загальні положеніяОснови кадрової політікіКадровая політика МОУ ДОД ЦДОД «Сходження» (далі - Центр) заснована на стратегії розвитку центру і її традіціях.Стратегіческіе мети роботи з персоналом1.1. Домогтися повного кількісного і якісного відповідності персоналу стратегічним цілям Центру і підтримувати це соответствіе.1.2. Забезпечити спадкоємність традицій Центру при наборі і підготовці спеціалістов.1.3. Забезпечити високий рівень мотивації персоналу на виконання завдань Центра.1.4. Забезпечити достатній рівень задоволеності персоналу работой.1.5. Підтримувати і розвивати відданість співробітників Центру.1.6. Утримувати витрати на персонал в рамках, що визначаються бюджетних і позабюджетних фондаміОтношеніе до персоналуСотруднікі - це, перш за все, стратегічний ресурс, на якому засновані всі успіхи і надії центру, і, одночасно, люди з їхніми цілями, потребами і проблемамі.Центр як работодательЦентр поводиться на ринку праці і по відношенню до своїх співробітників як цивілізований, законослухняний, але вимогливий по відношенню до співробітників работодатель.Отношеніе до молодежі1.7. Молодим співробітникам, що приймається на роботу під час навчання або після завершення освіти, Центр забезпечує сприятливі умови для входження в колектив і надає широкі можливості для професійного та особистісного розвитку, а також для просування по службе.1.8. Центр підтримує діяльність молодих фахівців, сприяє закріпленню молоді в ОУ, її развітію.Отношеніе до співробітників старшого возрастаВетерани ОУ розглядаються як хранителі накопиченого досвіду. Їх залучають до наставництва і навчання молодежі.Отношеніе до пенсіонерамПенсіонери, внісши в діяльність Центру великий внесок, мають можливість брати участь у діяльності Ради трудового колективу як кооптованих членов.2. Політика в галузі управління персоналомПланірованіе чисельності персонала2.1. Чисельність персоналу визначається, виходячи із запланованих обсягів роботи Центру, забезпечених зовнішнім або власним фінансірованіем.Набор персонала2.2. Центр не допускає дискримінації при прийомі на роботу з будь-яких мотивів, суворо дотримуючись вимог чинного законодавства РФ.2.3. Основним джерелом поповнення персоналу в частині молодих фахівців є провідні вузи, в першу чергу ЯГПУ, ЯГУ, а також педагогічні коледжі та училища. Для залучення висококваліфікованих фахівців, а в окремих випадках і заступників керівника Центр виходить на ринок труда.2.4. Принципи відбору співробітників, що застосовуються в Центрі: · при відборі кандидатів застосовуються сучасні методи, що дозволяють підвищувати об'єктивність оцінки; · дотримується конкурсний підхід при відборі працівників на посади керівників усіх уровней.Управленіе кадровим резервом2.5. У Центрі з числа перспективних співробітників створюється кадровий резерв на посади заступників керівника. Кадровий резерв поділяється на реальний (старше 30 років) і перспективний (до 30 років). Склад кадрового резерву щорічно розглядається керівництвом центру і обновляется.Продвіженіе сотрудніков2.6. Заміщення посад заступників керівника Центру не менше ніж на 70% здійснюється з власного кадрового резерва.2.7. При призначенні на керівні посади дотримується принцип конкурсного відбору. Рішення про призначення приймає діректор.2.8. Підвищення в посаді співробітників здійснюється, як правило, за результатами регулярної (щорічної) оценкі.Передвіженіе сотрудніков2.9. При пересуванні співробітника з однієї посади на іншу враховуються як інтереси співробітника, так і інтереси Центру. У тому числі розглядається можливість заміни співробітника на колишній посаді і відповідність кваліфікації працівника вимогам нової должності.2.10. Не допускається як примусове утримання співробітника на колишній посаді, так і його недостатньо підготовлене пересування на нову должность.Увольненіе сотрудніков2.11. Центр не зацікавлений в догляді успішних співробітників, однак Центр не утримує співробітників, які не зацікавлені в роботі або вимушених звільнитися з особистих мотівам.2.12. Центр доброзичливо ставиться до повернення раніше звільнених співробітників за умови, що їх відхід не завдав вреда.2.13. При зменшенні обсягу або зміні напрямків діяльності Центр проводить скорочення чисельності персоналу відповідно до ТК РФ. При цьому співробітникам, намічених до звільнення за скороченням штатів, пропонуються вакансії (в разі їх наявності), а також надаються всі передбачені законодавством пільги та компенсаціі.Політіка в області оцінки персонала2.14. Для прийняття об'єктивних рішень, пов'язаних з набором, просуванням, мотивацією співробітників в Центрі використовуються сучасні методи оцінки персонала.3. Оцінка кандидатів при відборі в штат3.1. При відборі випускників навчальних закладів оцінюються їх якості: · бажання працювати в галузі «освіта»; · бажання працювати в МОУ ДОД ЦДОД «Сходження»; · успішність з основних дисциплін; · активність, самостійність, ініціатівность.3.2. При відборі фахівців оцінюються їх якості: · кваліфікація і досвід роботи за профілем вакансії; · бажання працювати в МОУ ДОД ЦДОД «Сходження»; · володіння сучасними педагогічними технологіямі.3.3. При відборі керівників структурних підрозділів, заступників керівника Центру оцінюються їх якості: · кваліфікація і досвід роботи за профілем вакансії, а також досвід роботи на керівних посадах; · згоду з принципами командного стилю роботи; · ініціативність, самостоятельность.Оценка при просуванні сотрудніков3.4. При відборі співробітників до кадрового резерву і при призначенні на посади адміністративних керівників всіх рівнів оцінюються такі характеристики: · активність, самостійність, ініціативність; · наявність позитивного досвіду роботи з людьми в дусі принципів командного стилю роботи; · бажання просуватися по службовій драбині; · управлінська кваліфікація (навички планування, організації, мотивації, контролю, комунікації, прийняття рішень); · достатність кваліфікації в спеціальній області; · знання і навички в області економіки, маркетингу, права.3.5. Атестація педагогічних працівників та адміністрації здійснюється відповідно до Положення про атестацію педагогічних работніков.4. Політика в області навчання персоналаОбученіе адміністративних руководітелей4.1. Навчання керівників - основний пріоритет при формуванні планів і бюджету навчання Центру. Кожен керівник проходить навчання не рідше 1 разу на 3 роки. Навчання керівників націлене на розвиток у них: · управлінських навичок (планування, організація, мотивація, контроль, комунікація, прийняття рішень); · вміння працювати в умовах програмного управління, жорстких вимог до термінів і якості виконуваної роботи; · навички командного стилю роботи; · підвищення кваліфікації у професійній сфере.Обученіе резерва4.2. Навчання резерву - другий за важливістю пріоритет при формуванні планів і бюджетів навчання Центра4.3. Навчання резерву на заміщення посад заступників керівника проводиться з метою формування у них відповідних знань і навиков.Адаптація нових сотрудніковВ Центрі організовується спеціальна адаптаційна програма для співробітників, тільки прийнятих в штат. Програма включає в себе зустріч з адміністрацією Центру, екскурсію по Центру, інструктаж по ТБ і др.Кураторство4.4. Система кураторства, діюча в Центрі, служить для передачі знань і навичок від ветеранів - молодим спеціалістам.4.5. Куратори призначаються для молодих фахівців, які починають педагогічну та адміністративну работу.4.6. Кураторами призначаються кваліфіковані керівники і педагоги, які мають бажання займатися кураторської діяльністю і необхідні практичні навикі.Обязательное обученіеЦентр проводить навчання співробітників з охорони праці, техніки безпеки та іншими аналогічними напрямками, що встановлені чинним законодательством.Профессіональное обученіеЦентр вважає за необхідне підтримувати професійну кваліфікацію фахівців шляхом організації регулярного навчання кожного з них (як правило, не рідше 1 разу на 5 років) як в інститутах підвищення кваліфікації, так і шляхом організації навчальних семінарів в Центр і надання методичної дня педагогам, зайнятим інноваційної деятельностью.5. Політика в області мотивації персоналаПостоянная частина оплати труда5.1. Центр забезпечує своїм співробітникам постійну частину оплати праці відповідно до тарифікацією на навчальний рік, рівнем кваліфікації працівника і відповідно до посади, їм занімаемой.Преміальная сістемаПреміальная система вирішує два завдання: · підвищення результативності та ефективності роботи співробітників; · підкріплення відданості Центру його кадрових співробітників .5.2. Премія за результати роботи визначається з урахуванням наступних показників: · забезпечення високої якості навчання; · високий рівень показників результативності та ефективності роботи; · високий рівень виконавської дісціпліни.5.3. Премії за довгострокову і бездоганну роботу на підприємстві встановлюються для співробітників, які досягли ювілейної дати за віком або за стажем работи.Льготи і компенсаціі5.4. Центр надає співробітникам передбачені законодавством пільги та компенсації: · оплату лікарняних листів і відпусток; · навчальні відпустки для співробітників, які отримують вищу або середню професійну освіту; · компенсації при придбанні путівок в санаторії і профілакторіі.Моральное заохочення центрі діє розвинена система морального заохочення, що включає присвоєння звань «Почесний працівник загальної освіти», вручення Почесних грамот, уявлення до державних наградам.6. Політика в області корпоративної культури6.1. Корпоративна культура Центру базується на славних традиціях, сформованих за 15-річну його історію. До цінностей, які лежать в основі корпоративної культури, можна віднести: · прагнення до успіху, швидке професійний розвиток; · творчу атмосферу, високу трудову активність; · виконавську дисципліну; повага до колег по роботі, дотримання етики взаємовідносин; · гордість за своє ОУ, відданість його цілям, повагу традицій; повага до ветеранів, позитивний настрій по відношенню до молоді · підтримка сімейних цінностей сотрудніков.Стіль управління і взаімодействія6.2. Управління діяльністю та взаємодія між співробітниками Центру на всіх рівнях організується керівниками на базі принципів командної РОБОТИ.ВНУТРІШНЯ коммунікаціі6.3. Спадні комунікації: Організовуючи спадні комунікації, керівництво Центру переслідує такі цілі: · поставити конкретні завдання щодо виконання роботи; · забезпечити інформацію про вжиті в Центрі процедурах і практиці; · забезпечити інформацією, що стосується змісту виконуваної роботи; · поінформувати підлеглих про якість работи.6.4. Висхідні комунікації: Керівництво Центру зацікавлене в обліку думок і настроїв співробітників при вирішенні питань управління ОУ.6.5. Канали комунікації: В Центрі активно використовуються такі канали комунікації: · оперативні наради; · батьківські збори; · навчальні заходи; · анкетування сотрудніков.ТрадіцііВ Центрі підтримуються такі традиції, як святкування Дня Знань, Свята посвячення в «гуртківці», Дня учителя, Дня Перемоги , Свята талантів. Проведення Новорічних та вечорів відпочинку, вшанування ювілярів, зустрічі з ветеранами Великої Вітчизняної війни та др.7. Політика в області обліку персоналу і трудових отношенійСоблюденіе трудових прав сотрудніковЦентр строго дотримується Трудовий Кодекс РФ, інші державні нормативні акти, які стосуються трудових отношеніям.Рабочіе місця сотрудніков7.1. Центр прагне забезпечити сучасний рівень оснащені

Лекція 1. Кадрова політика - ОСНОВА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ 3 сторінка | Склад і будова матеріалів