Головна

Антикризова стратегія розвитку

  1. Air Alert III - програма для розвитку стрибка
  2. I розділ. Психологія розвитку.
  3. I. Донаучний етап розвитку геологічних знань (від давнини до середини XVIII століття).
  4. II. 1.5. ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ОСОБИСТОСТІ І емоційно-Вольова СФЕРИ
  5. II. Індивід, індивідуальність. Поняття особистості, фактори її формування і розвитку.
  6. III. 1.5. ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ОСОБИСТОСТІ І емоційно-Вольова СФЕРИ
  7. III. Класичний період розвитку геології (друга половина XIX ст.).

Розробка і реалізація стратегії розвитку вимагає створення здорового морально-психологічного клімату в колективі, відповідного організаційно-кадрового забезпечення, узгодженості з заходами оперативного антикризового управління, зміни організаційної структури, взаєморозуміння і підтримки органів державного і господарського управління, місцевої влади, профспілок.

Антикризова стратегія розвитку є програмою радикальних перетворень, реструктуризації, трансформації підприємства і бізнесу, здійснювану протягом тривалого періоду часу з метою забезпечення адаптації підприємства до мінливих умов зовнішнього середовища, підтримки і збільшення його конкурентоспроможності.

В якості основних можливих напрямків стратегії розвитку підприємства можуть бути запропоновані наступні:

¦ реструктуризація підприємства і бізнесу;

¦ розвиток ринків збуту продукції;

¦ розвиток продукту;

¦ використання раніше не застосовувалися видів ресурсів.

3.1. Реструктуризація підприємства і бізнесуполягає в кардинальній зміні їх структури, внутрішніх умов функціонування підприємства і включає в себе комплекс організаційних, правових, економічних та інших заходів.

Можна виділити внутрішню і зовнішню реструктуризацію.

3.1.1. До найдоцільнішим способам проведення внутрішньої реструктуризації слід віднести:

¦ продаж об'єктів невиробничої сфери, а також збиткових (низькорентабельних, неперспективних) виробництв;

¦ виділення зазначених об'єктів і виробництв, а також інших підрозділів на самостійний баланс зі збереженням залежності від головного підприємства (створення дочірніх, залежних підприємств і товариств);

¦ часткове відокремлення підрозділів і виробництв в рамках існуючого господарюючого суб'єкта, Організація їх роботи в якості філій або представництв чи на принципах внутрішнього підряду і госпрозрахунку;

¦ поділ великого підприємства, Що має багато підрозділів і здійснює різні види діяльності, на автономні бізнес-одиниці, незалежні у визначенні як стратегічних, так і поточних завдань і способів їх реалізації і контрольовані головною компанією з невеликим штатом в питаннях розподілу і використання фінансів, яка також вирішує питання розробки нових товарів, пошуку нових ринків і областей діяльності.

У всіх випадках повинна бути обґрунтована економічна доцільність дій, прораховано, що є більш вигідним - власне виробництво або покупка напівфабрикатів, робіт і послуг тощо

3.1.2. Зовнішня реструктуризація забезпечується інтеграцією або диверсифікацією бізнесу і може здійснюватися за такими напрямами:

¦ вертикальна інтеграція, передбачає розвиток бізнесу за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками або покупцями (якщо це не кінцеві споживачі);

¦ горизонтальна інтеграція, забезпечує придбання або встановлення контролю над підприємствами-конкурентами;

¦ конгломератна диверсифікація, тобто придбання або встановлення контролю над підприємствами, що випускають інші види продукції або здійснюють інші види діяльності.

3.2. Розвиток ринків збуту продукції. це:

¦ зміцнення позицій на ринку, Тобто збільшення маркетингових зусиль для просування існуючих продуктів на наявних ринках, збільшення частки підприємства на них;

¦ пошуку нових ринків збуту для вже існуючих продуктів:

3.3. Розвиток продукту проявляється в концентрації або диверсифікації бізнесу шляхом:

¦ виробництва нових різновидів і нових видів продукції, призначених для реалізації на вже освоєних ринках і орієнтованих на споживачів вже існуючого продукту підприємства;

¦ виробництва нових видів продукції на існуючій технічній і технологічній базі з виходом на нові ринки збуту;

¦ виробництва нових видів продукції на базі раніше не використовувалися технологій, нових способів виробництва і призначених для реалізації на нових ринках.

3.4. Використання раніше не застосовувалися видів ресурсів. Чи означає вживання в якості основних елементів продукції або технологічних процесів новостворених, що раніше вважалися недоступними або нераціональними для використання джерел і видів ресурсів.

Проведення роботи практично з будь-якого з розглянутих напрямків вимагає відповідної зміни організаційної структури управління підприємством, яке слід, як правило, здійснювати в напрямку переходу від жорстких, ієрархічних структур, які використовуються в період оперативного антикризового управління, до гнучких, адаптивним структурам при реалізації стратегії розвитку.

У зв'язку з неминучими спробами протидії, блокування реалізованих заходів на всіх стадіях фінансового оздоровлення з боку незадоволених напрямками і способами перетворення окремих власників, колишніх і нинішніх працівників, кредиторів, конкурентів і інших зацікавлених осіб антикризовий керівник повинен знайти взаєморозуміння і підтримку з усіх принципових питань у органів державного і господарського управління, місцевої влади, профспілкових органів.

3.5. Процес вироблення і реалізації стратегії має грунтуватися на таких підходах:

¦ створення позитивного морально-психологічного клімату в колективі,здійснення перелому в занепадницькі настрої людей, викликаних кризою і проведенням жорстких заходів в рамках оперативного антикризового управління, переконання працівників в наявності можливостей подальшого розвитку і мобілізація їх свідомості на досягнення поставлених цілей;

¦ адекватне організаційно-кадрове забезпечення, що передбачає:

¦ створення групи стратегічного планування високого рівня з керівників економічних, маркетингових, технічних, технологічних та інших служб, що працює на постійній основі і забезпечує визначення перспектив розвитку ринку, аналіз тенденцій зміни і впливу на діяльність підприємства факторів зовнішнього середовища;

¦ активізацію навчання і перепідготовки персоналу з метою розвитку потенціалу працівників і їх здатності здійснювати зміни;

¦ здійснення горизонтальної та вертикальної ротації управлінського персоналу, сприяє розвитку навичок і подолання застою;

¦ запрошення на роботу цінних фахівців інших підприємств і кращих випускників вузів;

¦ налагодження тісних взаємин з профільними науково-дослідними організаціями або розвиток власних дослідницьких підрозділів;

¦ використання можливостей франчайзингу;

¦ участь в «М'яких» об'єднаннях юридичних осіб (фінансово-промислових і господарських групах, асоціаціях, союзах);

¦ розробкагрупою стратегічного планування, можливо, із залученням зовнішніх консультантів концепції розвитку, яка повинна визначити:

цільові ринки, на яких буде працювати підприємство;

-Конкурентні переваги підприємства, тобто особливі, унікальні ділові здібності, знання, навички, що не піддаються повному відтворенню іншими;

-Можливості і способи зміцнення і розвитку конкурентних переваг;

3.6. Ефективність антикризового управління. Характерізуется ступенем досягнення його цілей в зіставленні з витраченими на це ресурсами.

Ефективність антикризового управління визначається сукупністю факторів, які дозволяють запобігти кризі (вивести підприємство з кризи з мінімальними втратами), і проявляється насамперед у поліпшенні результатів фінансово-господарської діяльності та підвищення ринкової вартості підприємства.

Контрольні питання

1. У чому полягають основні відмінності оперативного і стратегічного антикризового управління? У чому їх схожість?

2. Назвіть мета оперативного антикризового управління та основні напрями її досягнення.

3. Назвіть мета стратегічного антикризового управління та основні напрями її досягнення.

4. Які антикризові заходи оперативного характеру можна було б реалізувати на конкретному підприємстві, з діяльністю якого ви добре знайомі? Які умови і засоби для цього необхідні?

5. Які антикризові заходи стратегічного характеру можна було б реалізувати на конкретному підприємстві, з діяльністю якого ви добре знайомі? Які умови і засоби для цього необхідні?

6. Наскільки необхідно, на вашу думку, проведення реструктуризації для білоруських підприємств? Поясніть свою відповідь.

7. Наскільки необхідно, на вашу думку, проведення реструктуризації для підприємств, що працюють в будь-якій країні з ринковою економікою? Поясніть свою відповідь.

8. Наведіть приклади білоруських підприємств, що реалізували стратегію розвитку ринків збуту продукції.

9. Наведіть приклади білоруських підприємств, що реалізували стратегію розвитку продукту.

10. Які підходи необхідно використовувати при виробленні та реалізації стратегії розвитку підприємства? Чому?

 



© um.co.ua - учбові матеріали та реферати