Головна

Склад і організаційні форми команди проекту

  1. I курсу всіх напрямків заочної форми навчання
  2. I етап реформи банківської сістемиотносітся до 1988-1990 рр. (Підготовчий).
  3. I. Залежно від форми власності
  4. I. Поняття і форми цивільно-правової відповідальності
  5. I. Форми державного управління
  6. I. Форми державного управління
  7. II семестр 2012-2013 уч. м очної форми навчання

Для виконання конкретних проектів потрібні цілком певні предметні та міждисциплінарні знання та навички. Одна людина навряд чи може бути професіоналам у всіх областях. Вирішенням цієї проблеми є формування команди проекту, що складається з професіоналів в різних предметних областях, на які поширюються вимоги проекту. При цьому керівник проекту повинен реалізовувати інтегрують і синергетичні функції. Сама ж команда проекту, крім реалізації завдань управління проектом, повинна виконувати функції «інкубатора» майбутніх керівників проектом і включатися в систему «природного відбору». Таким чином, необхідно враховувати ще одну специфічну особливість проектної діяльності - командну роботу. Проект реалізується «тимчасової» командою виконавців, що збираються тільки для реалізації цілей кожного конкретного проекту і керівник проекту повинен ефективно виконувати функцію управління таким «тимчасовим» освітою - це ще одна істотна відмінність керівника проекту від функціонального керівника.

Встановлено, що проект розробки інноваційного проекту здійснюється більш успішно, якщо початкове формулювання технічних параметрів передує підбору членів команди, а сама команда включає найбільш технічно грамотних співробітників компанії і, хоча б, одного професійного маркетолога.

Крім безпосередньо менеджера проекту, в команді повинен бути комунікатор. Основне його завдання - спільно з менеджером проекту вести підготовку зборів, відвідувати збори команди, по можливості навчати команду різним методам, які їй можуть знадобитися, і, нарешті, аналізувати разом з лідером підсумки зборів команди.

Зовнішній консультант. Для багатьох складних проектів необхідна допомога ззовні.

Координатор. У великих організаціях, де одночасно йде кілька проектів, існує потреба в координатора. У менш великих організаціях або в разі, коли йде всього один проект, цю роль можна поєднати з обов'язками комунікатора. Координатор відповідає, по-перше, за злагоджену роботу всіх частин проекту і забезпечення необхідної підтримки командам, забезпечує необхідний зв'язок між різними проектами, забезпечує зберігання потенційно корисної інформації, щоб нею могли скористатися майбутні команди або інші співробітники організації.

Команди проектів зазвичай об'єднують людей з різних рівнів ієрархії. По можливості учасники команди не повинні прямо підкорятися один одному. Часто корисно залучити до участі людей, які не пов'язані з даним проектом, але можуть привнести корисні знання і навички - фахівці з інформаційних технологій та з управління персоналом. Оптимальна величина команди складає приблизно 6 - 8 чоловік.

Як організаційних форм в основному існує три можливості:

а) Робота над проектом як додаткове завдання

Ця модель вибирається у випадку з обмеженими за часом і ресурсами проектами. Проблеми можуть полягати в тому, що менеджер проекту лише в незначній мірі може впливати на співробітників з інших відділів через жорсткої ієрархії підприємства. Подвійне навантаження з роботи над проектом і основної функції може привести до недбалостей.

б) Класична організація проекту ("підприємство в підприємстві"). У цій моделі, яка вибирається при комплексних і об'ємних завданнях, особливо сильно підкреслено значення роботи над проектом в організаційній схемі підприємства. Робота в команді проекту має однозначний пріоритет перед дисциплінарними відносинами підпорядкування класичної структури відділів. Проект опікується безпосередньо керівництвом, і керівник проекту, а почасти навіть і окремі співробітники проекту, повністю або частково звільняються від своєї звичайної діяльності.

в) Змішані форми

На практиці і, перш за все, на середніх підприємствах переважають часом змішані форми. Можливість полягає в тому, що звільняється досвідчений керівник проекту і, в залежності від проекту, залучаються спеціалізовані співробітники, які, проте, одночасно займаються своєю звичайною діяльністю. При цьому вся відповідальність лежить на "проектному професіонала", який повністю може сконцентруватися на реалізації проекту і завдяки прикриттю силами керівництва має більше свободи при призначенні співробітників проекту.

Друга можливість - призначення внутрішнього координатора проекту, що займає високу ієрархічну позицію на підприємстві і ведучого проект додатково до своєї звичайної роботи, якому, однак, виділено більш молодий інженер проекту, який присвячує себе виключно проекту. Таким чином, відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально підібрана під проект.

Мал. 4. Приклад структури команди проекту

При виборі необхідно враховувати баланс ролей між учасниками команди. Кожен з нас від природи має певні сильні сторони і переваги, а також відіграє певну роль в роботі команди. Дослідження переконливо довели, що незбалансовані команди завжди працюють гірше збалансованих. Наприклад, Джеймс Мередіт Белбін, один з авторитетних дослідників в цій області, виявив, що групи, що складаються з найрозумніших і здатних людей, завжди працювали гірше, ніж групи, де ролі учасників були збалансовані.

Учасники проекту, критерії вибору керівника проекту | III. Управління предметною областю проекту


Володимир 2011 | Вступ | визначення проекту | Класифікація інноваційних проектів | Поняття управління інноваційними проектами | Роль стандартів в управлінні проектами | Цілі проекту. Критерії успіхів і невдач | Фази проекту і методи управління в різних фазах проекту | Зовнішнє оточення проекту | Внутрішнє оточення проекту |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати