Головна

Класифікація та види бюджетів

  1. I.3.2. Класифікація аутистических проявів
  2. III. Класифікація правових актів, видаваних ОФСБ
  3. III.1.3. ПРИЧИНИ ПОРУШЕНЬ СЛУХУ. ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГІЧНА КЛАСИФІКАЦІЯ ПОРУШЕНЬ СЛУХОВИЙ ФУНКЦІЇ У ДІТЕЙ
  4. LКлассіфікація ступенів тяжкості токсикозу
  5. V. Класифікація голосних звуків. Ряд і підйом. Додаткова артикуляція (лабиализация). Довгота і стислість звуків. Монофтонги, дифтонги, трифтонги.
  6. V. КЛАСИФІКАЦІЯ І СУЧАСНИЙ СТАН НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЙ
  7. Абсцес легені (АБ). Класифікація, клініка, лікування.

Виділяють довгострокові і короткострокові бюджети.

1) По різних думок, «горизонт прогнозування» на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. В цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» вперед ще на один період.

Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.

2) Постатейні бюджет - передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.

3) Бюджети з тимчасовим періодом - Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період. Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, т. К. Дозволяє чіткіше контролювати діяльність менеджерів і витрати ресурсів компанії, припиняючи «накопичувальні» тенденції. До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають в терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що в разі «недорасхода» бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

4) Гнучкі і статичні бюджети - при складанні гнучкого бюджету витрати ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, що характеризує обсяг виробництва або продажів. Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів.

5) Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем - Бюджет нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, «з нуля». На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом. Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення «застійних ділянок», що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету «з нуля» могли б бути переглянуті і оптимізовані.

Бюджети в широкому сенсі підрозділяються на два основних види: поточні (операційні), що відображають поточну (виробничу) діяльність, і фінансовий план, являє собою прогноз фінансової звітності.

Поточні бюджети включають в себе:

- Бюджет реалізації;

- Бюджет виробництва;

- Бюджет перехідних запасів;

- Бюджет потреб у матеріалах;

- Бюджет прямих витрат на оплату праці;

- Бюджет загальновиробничих витрат;

- Бюджет цехової собівартості продукції;

- Бюджет загальногосподарських витрат;

- Бюджет комерційних витрат;

- Бюджет прибутків і збитків.

Фінансовий план включає в себе:

- План грошових потоків;

- Прогнозний баланс;

- План капіталовкладень.

бюджет продажів- Операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, якісно і постійно займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції і т. Д. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування і успішну роботу компанії. При складанні бюджету продажів потрібно відповісти на наступні питання:

- Яку продукцію випускати;

- В яких обсягах вона буде реалізована (з розбивкою на певні проміжки часу);

- Яку встановити ціну продукції;

- Який відсоток продажів буде оплачений в поточному місяці, який в наступному, чи варто планувати безнадійну заборгованість.

бюджет виробництва- Це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Він спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення або зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель.

Бюджет прямих витрат на матеріали- Це кількісне вираження планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини і матеріалів. Механізм складання широко застосовується українськими підприємствами, але якість складання залишає бажати кращого (завищення видаткових коефіцієнтів і т. Д.).

Бюджет прямих витрат на оплату праці- Це кількісне вираження планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.

Бюджет виробничих накладних витрат- Це кількісне вираження планів щодо всіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали та оплату праці.

Бюджет управлінських витрат- Це плановий документ, в якому наведені витрати на заходи, які безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки- Це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошових коштів в бюджеті коштів.

Бюджет грошових коштів- Це плановий документ, що відображає майбутні платежі і надходження грошей. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямками використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різниця є або невитрачений надлишок грошей, або недолік грошових коштів.

прогнозний баланс- Це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства).

Крім операційних і фінансових бюджетів в компанії можуть використовуватися допоміжні і спеціальні бюджети. Серед допоміжних бюджетів найбільше значення мають план капітальних (первісних) витрат (його називають інвестиційним бюджетом) і кредитний план (план залучення фінансових ресурсів). Їх призначення полягає в більш ретельному плануванні динаміки активів бізнесу, визначенні системи умов і обмежень, яка може бути встановлена ??для даного бізнесу. Спеціальні бюджети показують калькуляцію або розподіл окремих статей основних бюджетів,

наприклад, податковий бюджет, бюджет розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм. Набір цих бюджетів визначається керівництвом підприємства в залежності від специфіки господарської діяльності.

Допоміжні і спеціальні бюджети потрібні для підготовки вихідної інформації, необхідної для складання основних бюджетів, або обробки підсумкової інформації основних бюджетів для більш точного визначення цільових показників та нормативів фінансового планування, більш точного обліку особливостей місцевого оподаткування.

Процес бюджетування повинен бути стандартизований за допомогою бюджетних форм, інструкцій і процедур. У підготовці бюджетів беруть участь різні підрозділи компанії. Всі бюджети складаються на основі прогнозу обсягу продажів.

При складанні основних бюджетів використовуються два підходи:

1) прямий (на основі операційних бюджетів, визначення дебіторської та кредиторської заборгованості, запасів сировини і готової продукції, встановлення співвідношень фінансових потреб і фінансових можливостей);

2) непрямий, більш спрощений (на основі збалансування доходів і поточних витрат, первинних (стартових) витрат і зовнішнього фінансування).

Недоліки традиційних підходів до планування і бюджетування:

- Розтягнутий цикл планування,

- Висока трудомісткість процесу формування бюджету,

- Проблеми консолідації бюджету і контролю його виконанням,

- Порушення цілісності та достовірності даних при передачі від низу до верху,

- Відсутність доступу до оперативних даних і можливостей аналізу «план-факт» і т. Д.

Новий підхід до оцінки ефективності дозволяє оцінити бізнес з чотирьох аспектів:

- Фінансових досягнень,

- Задоволення клієнтів,

- Організації бізнесу,

- Інноваційності та зростання компанії.

Визначаючи результативність діяльності компанії, слід поряд з фінансовими показниками використовувати і нефінансові критерії, наприклад, якість обслуговування і т. Д. Такий підхід до оцінки ефективності повинен бути закладений в основу процесу планування.

При цьому необхідно надати повноваження менеджерам по визначенню цілей їх бізнес-одиниць, так як вони найбільш компетентно можуть оцінити ситуацію і спрогнозувати розвиток.

Відображення в бюджетах стратегічних цілей компанії стало першочерговим завданням планування. На основі використання нових управлінських інструментів планування складається бюджет, який би досягнення стратегічних цілей компанії. До числа найбільш прогресивних відноситься процесно-орієнтоване бюджетування (ABB, Activity-Based Budgeting).

Процесно-орієнтованийпідхід

Принципова відмінність процесно-орієнтованого бюджетування від традиційного полягає в плануванні ресурсів, виходячи з переліку виконуваних робіт і їх обсягів.

Даний підхід передбачає наявність чітко сформульованих принципів планування. Принципи планування повинні орієнтуватися на розвиток робіт, що створюють споживчу вартість продукції, і скорочення робіт, які не генерують такий.

Процесно-орієнтований підхід базується на комбінації двох стратегій:

- Управління ефективністю бізнесу;

- Управління витратами.

Перша стратегія передбачає впровадження збалансованої системи оціночних індикаторів (BSC, Balanced Scorecard). При створенні BSC, перш за все, визначаються стратегічні цілі, засновані на вивченні запитів кінцевих споживачів, з метою закладається досягнення результатів, що відображаються в кількісних і якісних показниках (індикаторах ведення бізнесу).

Друга стратегія ґрунтується на поетапному впровадженні функціонально-вартісного аналізу (ABC, Activity-Based Costing), процесно-орієнтованого управління (ABM, Activity-Based Management), після чого здійснюється перехід до процесно-орієнтованого бюджетування ABB.

Функціонально-вартісний аналіз (ABC)

Функціонально-вартісний аналіз (ABC) - метод визначення вартості та інших характеристик виробів, послуг, які використовують в якості основи функції та ресурси. Функціонально-вартісний аналіз дозволяє виконати наступні види робіт:

- Визначення і проведення загального аналізу собівартості бізнес-процесів на підприємстві;

- Проведення функціонального аналізу, пов'язаного з встановленням і обгрунтуванням виконуваних структурними підрозділами підприємств функцій з метою забезпечення випуску високої якості продукції та надання послуг;

- Визначення і аналіз основних, додаткових і непотрібних функціональних витрат;

- Порівняльний аналіз альтернативних варіантів зниження витрат (у виробництві, збуті та управлінні) за рахунок упорядкування функцій структурних підрозділів підприємства;

- Аналіз інтегрованого поліпшення результатів діяльності підприємства.

Використання таких інструментів як ABC, ABM, BSC дозволить компанії правильно структурувати бюджет, враховуючи оціночні індикатори ефективності, бази розподілу витрат по роботах і групам продукції.



Моніторинг виконання бюджетів | Автоматизація процесу бюджетування

Тема 4 Система обліку витрат і калькулювання собівартості продукції | Класифікація калькуляційних систем | Тести для самоконтролю до теми № 4 | Завдання до теми №4 | Організація бюджетування на підприємстві та бюджетне управління | Причини можливих невдач | Тести для самоконтролю до теми № 5 | Завдання до теми №5 | Організаційна структура управлінського обліку. Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища | Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати