Головна

Тема 5.3. Матриці McKincey - General Electric і фірми Arthur D. Little

  1. ART. 17. JURISDICTION OF COURTS-MARTIAL IN GENERAL
  2. ART. 26. MILITARY JUDGE OF A GENERAL OR SPECIAL COURT-MARTIAL
  3. Big Planet, Little Land
  4. Data Information / General (Інформація про дані).
  5. Electrical Engineering
  6. General
  7. General characteristics of linguistic units.

Інший різновид портфельної матриці, що отримала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKincey спільно з корпорацією General Electric. Вона складається з дев'яти частин і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та «силі» конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку - в стратегічне положення (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. причому фахівці McKincey вважають, що фактори, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку слід спочатку виділити чинники, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім постаратися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких факторів наведено в табл. 5.3.

Найбільш характерні положення знаходяться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, так як висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Таблиця 5.3

Фактори привабливості ринку і стратегічного стану бізнесу

 привабливість ринку  стратегічне положення
Характеристика ринку (галузі)
 Розмір ринку (внутрішнього, світового) Темпи зростання ринку (бажано за останні 10 років) Географічні переваги ринкаДінаміка цін, чутливість ринку до ценамРазмери ключових сегментів ринку Циклічність ринку (щорічні коливання продажів) Важливість зовнішніх ринковДругіе можливості і загрози галузевого оточення  Частка ринку, контрольована фірмойТемпи зростання стратегічної одиниці бізнесаКонкурентоспособность фірмиХарактерістіка продуктового ассортіментаЕффектівность системи маркетингу
фактори конкуренції
 Рівень конкуренції на ринкеТенденціі зміни числа конкурентовПреімущества лідерів галузі Чутливість до товарів-замінників  Відносна частка ринку (зазвичай оцінюється частка внутрішнього ринку і частка ринку щодо трьох головних конкурентів) Потенціал фірми і її конкурентні переваги
Фінансово-економічні чинники
 Бар'єри входу і виходу з отрасліУровень завантаження виробничих мощностейОтраслевой рівень рентабельностіСтруктура галузевих витрат  Рівень використання потужностей фірмиУровень рентабельностіТехнологіческое развітіеСтруктура витрат фірми
Соціально-психологічні чинники
 Соціальна средаЮрідіческіе обмеження бізнесу  Корпоративна культураЕффектівность роботи сотрудніковІмідж фірми

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:

§ інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;

§ інвестувати в цілях поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності;

§ інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

§  знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати урожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

§ деінвестіровать і піти з ринку (або з ринкового сегмента) з низькою привабливістю, де підприємство не може домогтися істотного конкурентної переваги.

Для побудови матриці рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (ключові фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) присвоїти вагу кожному фактору, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку по кожному з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення за всіма чинниками, отримаємо зважену оцінку / рейтинг привабливості ринку даної бізнес-одиниці (табл. 5.4).

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції бізнес-одиниці) ранжуються від одиниці - привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

Оцінити «силу» бізнесу / конкурентну позицію з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. В результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.

Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранжувати на попередніх етапах, позиціонуються, і їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з обчисленими на етапах I і 2 параметрами відповідних бізнес-одиниць. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

Таблиця 5.4

Приклад оцінки привабливості галузі

 критерії  вага  оцінка  зважена оцінка
 Розмір  0,15  0,6
 Темп зростання  0,25  0,75
 структура конкуренції  0,15  0,45
 Галузева рентабельність  0,25  0,75
 Чутливість до інфляції  0,1  0,2
 енергоємність  0,1  0,4
 Сумарна зважена оцінка      3,15

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього слід оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи відбудеться в майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля? Чи існує розрив між його прогнозованим і бажаним станом? Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинен служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

В цілому дана матриця є більш досконалою, так як в ній розглядається істотно більше число факторів, в силу чого вона не призводить до настільки спрощеним висновкам, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, так як показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з будь-якої приватної гіпотези, то область його застосування ширше. Разом з тим деякі дослідники відзначають, що на противагу матриці БКГ одержувані результати засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які притаманні і матриці McKincey:

§ труднощі обліку ринкових відносин (границь і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. У міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їх вимір;

§ суб'єктивність оцінок позицій СЕБ;

§ статичний характер моделі;

§ занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Матриця фірми Arthur D. Little (ADL / LC)

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка  (В принципі, може бути шоста конкурентна позиція - нежиттєздатна, яка, однак, найчастіше не розглядається). Конкурентні позиції характеризуються наступним чином (табл.5.5).

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі та п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4x5, яка доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, що визначають сильні сторони бізнесу та його відносне положення на ринку (вісь X). Таблиця 5.5 показує значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі. Що стосується сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, ставлення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Таблиця 5.5

Характеристики конкурентних позицій бізнес-одиниць

 позиції бізнесу  характеристика позиції
 Провідна (домінуюча)  Тільки один представник галузі (якщо такий взагалі є) може займати цю позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Ведучий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополіі або надійно захищеного технологічного лідерства.
 сильна  Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 рази більше частки найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.
 Сприятлива (помітна)  Це, як правило, один з лідерів в слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні і ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище.
 міцна  Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати такий стан, але практично немає шансів його поліпшити.
 слабка  Слабкі сторони заважають бізнес-одиниці стати центром генерації прибутку. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (занадто малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.
 нежиттєздатна  Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в майбутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати бізнес.

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці ADL. При цьому область природного вибору охоплює кілька осередків матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається точкової позицією бізнес-одиниці на матриці і також є загальним керівним принципом (наприклад, виборчі інвестиції в ріст бізнес-одиниці).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 такі стратегії (табл. 5.6.) І рекомендації і прогнози (табл. 5.7.). Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little в методику стратегічного планування. По суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічного до оперативного планування.

Таблиця 5.6.

Уточнені стратегії консультаційної фірми Arthur D. Little

А  Зворотній інтеграція M  раціоналізація ринку
B  Розвиток бізнесу за кордоном N  Методи і напрямки підвищення ефективності
C  Розвиток виробничих потужностей за кордоном O  Нові продукти / нові ринки
D  Раціоналізація системи збуту P  Нові продукти / Старі ринки
E  Нарощування виробничих потужностей Q  раціоналізація виробництва
F  Експорт тієї ж продукції R  Раціоналізація асортименту продукції
G  пряма інтеграція S  чисте виживання
H  невпевненість T  Старі продукти / Нові ринки
I  Початкова стадія розвитку ринку U  Старі продукти / старі ринки
J  Ліцензування за кордоном V  ефективна технологія
K  повна раціоналізація W  зниження собівартості
L  Проникнення на ринок X  Відмова від виробництва

Таблиця 5.7.

рекомендації матриці Arthur D. Little

 Вид бізнес-одиниці *  прибуток  Грошовий потік  інвестиції  можливі стратегії
 Провідна / народження  ймовірна  негативний  З випередженням вимог ринку  Збільшення частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Початок нового бізнесу (E, I, L).
 Провідна / ріст  позитивна  Не обов'язково позитивний  продовження інвестування  Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W) .Удержаніе частки ринку (A, C, E, U, V, W).
 Провідна / зрілість  позитивна  позитивний  Реінвестування в міру необхідності  Утримання частки ринку (A, B, C, F, G, H, J, N, T) .Удержаніе конкурентного становища (A, C, N, U, V).
 Провідна / спад  позитивна  позитивний  По мірі необхідності  Утримання конкурентного становища (A, C, N, U, V, W).
 Сильна / народження  може бути відсутнім  негативний  Відповідно до вимог ринку  Поліпшити конкурентне становище (E, I, L) .Бистрий зростання частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V).
 Сильна / зростання  ймовірна  ймовірний позику  З метою збільшення темпів зростання  Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W) .Бистрий зростання частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V).
 Сильна / зрілість  позитивна  позитивний  Реінвестування в міру необхідності  Утримання конкурентного становища (A, C, N, U, V, W) .Рост частки ринку зі збільшенням виробництва (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U).
 Сильна / спад  позитивна  позитивний  мінімальні реінвестиції  Утримання конкурентного становища (A, C, N, U, V, W) або «збір урожаю» (D, K, M, N, Q, R, V, W) .Удержаніе ринкової ніші (C, D, N, Q , U).
 Помітна / народження  може бути відсутнім  негативний  виборчі  Вибіркове придбання або швидке зростання частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V).
 Помітна / ріст  мінімальна  негативний  виборчі  Лідерство в цінах на важливому ринку (A, C, N, U, V, W) .Постепенная диференціація продукції.
 Помітна / зрілість  помірна  позитивний  Мінімальна і / або виборче реінвестування  Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U) .Пошук і захист ринкової ніші (A, G, I, M, R, T).
 Помітна / спад  помірна  нульовий  Мінімальні або відмова від інвестицій  Експлуатація ринкової ніші (B, C, L, N, P, T, U, V), її утримання (C, D, N, Q, U) або вихід з ринку (D, M, Q, R, W).
 Міцна / народження  Відсутнє  негативний  виборчі  Зосередження (G, L, T) або довести життєздатність (D, E, L, M, P, Q, R).
 Міцна / зростання  Відсутнє  Негативний або нульовий  виборчі  Зосередження (G, L, T) або довести життєздатність (D, E, L, M, P, Q, R).
 Міцна / зрілість  мінімальна  нульовий  Мінімальні або відмова від інвестицій  Утримання ринкової ніші (C, D, N, Q, U) .Виход з галузі (D, M, Q, R, W).
 Міцна / спад  мінімальна  нульовий  Деінвестірованіе або відмова від інвестицій  Відхід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X).
 Слабка / народження  Відсутнє  негативний  Виборчі або відмова від інвестицій  Наздогнати конкурентів (D, E, L, M, P, Q, R), в іншому випадку вихід з галузі (D, M, Q, R, W) або відмова від інвестування (D, K, Q, R, S) .
 Слабка / зростання  Відсутнє  Негативний або нульовий  Виборчі або відмова від інвестицій  Зрушення (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, M, O, P, Q, R, U) .Уход з ринку (X), якщо не можна довести життєздатність.
 Слабка / зрілість  Відсутнє  Негативний або позитивний  Виборчі або відмова від інвестицій  Зрушення (D, L, M, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, M, O, P, Q, R, U) .Уход з ринку (D, M, Q, R, W ), якщо не можна довести життєздатність.
 Слабка / спад  Відсутнє  нульовий  Відмова від інвестицій  Вихід з галузі (X).

 * Вид бізнес одиниці визначається з урахуванням конкурентної позиції і стадії життєвого циклу галузі (слабка / спад).

Слід зазначити, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких Ви не намагаєтесь змінити життєвий цикл галузі. Однак в реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі ( «пожвавлення» галузі, або так зване «нове використання велосипеда»). Механічне проходження моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях, в той час як відповідно до моделі ADL конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як, втім, і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

Тема 5.4. Портфельна матриця І. Ансоффа і тривимірна схема Д. Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (табл. 5.8).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії вдосконалення діяльності. При виборі даної стратегії підприємства рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку дохід забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому або ненасиченому ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання [7, с. 335]:

§ розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разовому споживання, пошук нових можливостей використання товару;

§ збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів - розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг і т. д. Звичайно ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

§ придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

§ захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

§ раціоналізація ринку - Фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажів.

Таблиця 5.8

Можливі стратегії зростання по товарах / ринкам

 Старий ринок  новий ринок
 Старий товар  Удосконалення діяльності (1)  Стратегія розвитку ринку (3)
 Новий товар  Товарна експансія (2)  Диверсифікація (4)

2. товарна експансія - Стратегія розробки нових / удосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажів. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Дохід в цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є такі альтернативні варіанти реалізації стратегії:

§ додавання споживчих характеристик товару. Скажімо, поряд з телевізорами виробляються відеодвійки;

§ розширення товарної номенклатури та асортименту продукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх в різній упаковці і різних за обсягом ємностях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажімо чіпсів, або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, Або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків / нових сегментів ринку для вже освоєних товарів. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки досить важко, так як вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

§ освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

§ вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

4.стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорогої.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик ( «не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагніруюшіх ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнирующий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації російських підприємств. Природно, диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна  найефективніше реалізувати конкурентні переваги підприємства.

При аналізі слід враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне, саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що ймовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергетичного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5%.

За аналогією з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наочність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоча і найважливіших, чинників (товар - ринок).

Тривимірна схема Д. Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і в цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), який запропонував визначати область бізнесу в трьох вимірах (рис. 5.1):

§ обслуговуються групи покупців (хто?);

§ потреби покупців (що?);

§ технологію, використовувану при розробці і виробництві продукту (як?).

Рис.5.1. Поле можливих стратегій по Д. Абелем

Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька стадій. Спочатку бізнес визначався виходячи з продукту, що випускається: виробництво автомобілів, послуги перукарень, перевезення вантажів по залізниці і т. Д. Потім Т. Левітт (Levitt) ввів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодженість з вимогами ринку. Класичним став наведений їм приклад щодо визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т. Левітта, залізні дороги були б процвітаючою галуззю, якби використовували не продуктове визначення бізнесу - перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати послуги з перевезення вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси і т. Д. В більш пізніх дослідженнях І. Ансоффа показано, що орієнтація тільки на ринкові вимоги при виборі нового бізнесу (продукту) не гарантує синергетичного ефекту . Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між старим бізнесом і новим. На думку І. Ансоффа:

§ бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів «продукт-ринок» (матриця Ансоффа);

§ головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект.

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу - технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу на прикладі фірми, що виробляє обладнання для виготовлення сумішей в целюлозно-паперовій промисловості. Існування нових областей діяльності для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові споживчі групи: хімічна промисловість, очистка нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використано вироблене компанією обладнання для виготовлення сумішей. Розширення характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть знадобитися додаткові операції: вентиляція рідини і її відкачування, фільтрація, перемелювання і ін. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямків розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової та хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення нафти в хімічній промисловості і т. Д. Кожна з цих можливостей представляє нову область для компанії. Разом з тим компанія може рухатися і по третьому напрямку, удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення і інші технології.

У російській практиці також можна знайти відповідні приклади. Омський завод пральних машин виробляв пральну машину «Сибір» з центрифугою. Потім на основі існуючої технології виробництва, центрифуг було організовано виробництво сепараторів для невеликих сільських молокозаводів. Отже, було знайдено нове застосування наявної технології.

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямків розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найкращої області. Першим і найважливішим критерієм є відповідність даній області загального спрямування діяльності фірми, з тим щоб використовувати синергетичний ефект в технології і маркетингу. У розглянутому прикладі всі області задовольняють цьому критерію.

Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і «сила» бізнесу. Привабливість області, в свою чергу, оцінюється за двома чинниками: привабливість ринку і технологічна складність. «Сила» бізнесу визначається ринковими перевагами продукту і синергетическим ефектом компанії в галузі технології та маркетингу. В результаті Р. Купер приходить до портфельної матриці, на якій відображаються можливі стратегічні напрямки розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

Ідеї ??портфельного аналізу розвиваються численними авторами та консультаційними фірмами. Ми розглянули основні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу і визначення стратегічних напрямків розвитку корпоративного портфеля підприємства. На практиці підприємство може скористатися елементами кожної з перерахованих вище стратегій. В цілому слід виділити важливу, на наш погляд, особливість портфельного аналізу: це не тільки методичний підхід до аналізу ситуацій і проблем підприємства, але також і набір можливих типових стратегій.

Портфельний аналіз діяльності російських підприємств показує, що два типи товарів - товари - «дійні корови» і товари- «собаки», в термінології Бостонської консультаційної групи, мають практично всі підприємства. Причому підрозділи, що виробляють товари - «дійні корови», завжди намагаються підкреслити, що вони «годують» інших і у них неправомірно забирають зароблені кошти. Саме такі підрозділи в процесі приватизації намагалися відокремитися від підприємства і приватизуватися самостійно. Однак з точки зору довгострокового розвитку такі підрозділи не завжди залишаються прибутковими, їх місце з часом може зайняти інший підрозділ, в яке вкладаються кошти, що вилучаються у даного підрозділу. Така логіка розвитку.

Важливий момент, на який слід звернути увагу при проведенні портфельного аналізу, пов'язаний з необхідністю ретельного аналізу всіх параметрів. Так, на одному з алтайських підприємств, що виробляє поряд з іншою продукцією пральні машини, вирішили припинити виробництво пральних машин, так як вони не давали прибутку, їх частка на ринку була невелика. На перший погляд, ця продукція за Бостонської матриці відноситься до товарів- «собак». Але по другому параметру (темпи зростання ринку) пральні машини відносяться до перспективної продукції, попит на яку досить стабільний. Однак продукція, що випускається виявилася неконкурентоспроможною на ринку по ряду характеристик, тому її скоріше можна віднести до проблемних товарах: ринок перспективний, але для отримання доходу потрібні вкладення коштів з метою модифікації продукції відповідно до вимог ринку. Природно, що такий якісний аналіз повинен підкріплюватися кількісними (розрахунками); зокрема, необхідно скласти бізнес-план, щоб визначити, скільки саме коштів буде потрібно, на який термін і т. д.

Слід пам'ятати, що, коли планується перерозподіл або вкладення коштів у певний продукт або стратегічну одиницю бізнесу, повинен бути обов'язково складений детальний бізнес-план розвитку продукту або бізнес-одиниць.

 



Тема 5.2. Матриці Бостонської консультаційної групи | Розділ 3. Взуття ... ... 11

Розділ 3. Стратегічний аналіз | Тема 3.1. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища фірми | Тема 3.2. аналіз галузі | Стратегічна важливість ключових економічних характеристик галузі | Тема 3.3. управлінський аналіз | Тема 3.4. SWOT - аналіз | SWOT- матриця | Матриця позиціонування загроз | Тема 4.1. Стратегічний аналіз конкурентів | Складові цілей і стратегій конкурентів |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати