Головна

Директ-костинг

  1.  Питання 2. Використання даних, отриманих в системі «директ-костинг» для прийняття управлінських рішень.
  2.  Питання 3. Проблеми постановки в організації системи «директ-костинг».

В умовах ринкових відносин ефективне управління комерційною діяльністю організації все більше залежить від рівня її інформаційного забезпечення. Існуюча в даний час вітчизняна система бухгалтерського обліку багато в чому ще залишається урахуванням директивної економіки і виконує функції рис-подружжя оподатковуваної бази. До сих пір на наших підприємствах застосовується витратний метод бухгалтерського обліку, що передбачає облік та обчислення повної фактичної собівартості одиниці продукції (робіт, послуг). Однак весь світовий досвід свідчить про ефективність використання маржинального методу бухгалтерського обліку - системи обліку "Директ-костинг", в основі якої лежить літочислення скороченою собівартості продукції і визначення маржинального доходу.

На перших етапах практичного застосування системи директ-костинг в собівартість включалися лише, прямі витрати, а всі види непрямих витрат списувалися безпосередньо на фінансові результати. Звідси і назва системи - Direct Costing System (система обліку прямих витрат). Пізніше директ-костинг трансформувався в таку облікову систему, коли собівартість розраховується не тільки в частині прямих змінних витрат, але і в частині змінних непрямих витрат. Звідси випливає деяка умовність і назві.

Сучасний директ-костинг має два варіанти:

1) простий директ-костинг, заснований на використанні в обліку даних тільки про змінних (оперативних) витратах;

2) розвиненою директ-костинг (верібл-костинг), при якому в собівартість поряд зі змінними витратами включаються і прямі постійні витрати по виробництву і реалізації продукції.

Узагальнено сутність системи директ-костинг полягає в підрозділі витрат на постійні і змінні їх складові в залежності від зміни обсягу виробництва. У цих умовах собівартість продукції планується і враховується тільки в частині змінних витрат. Різниця між виручкою від продажу продукції і змінними витратами є маржинальний дохід. При; цій системі постійні витрати в розрахунок собівартості продукції не включають і списують безпосередньо на зменшення прибутку підприємства.

Для системи обліку директ-костііг і узагальненому вигляді характерні такі риси:

¦ постійна спрямованість обліку в першу чергу на визначення проміжного результату маржинального доходу;

¦ облік продукції тільки в розрізі змінних витрат і визначення її виробничої собівартості;

¦ визначення маржинального доходу як бази процесу оперативного управління цінами та ціноутворенням;

¦ визначення взаємозв'язку і взаємозалежності між обсягом продажу, собівартістю і прибутком;

¦ встановлення точки беззбитковості, при якій величина виручки від продажу продукції дорівнює її повної собівартості.

Основні переваги системи обліку директ-костинг можна звести до наступного:

1) спрощення і точність обчислення собівартості продукції, так як собівартість планується і враховується в частині лише виробничих витрат;

2) відсутність процедур зі складання складних розрахунків для умовного розподілу постійних витрат між видами продукції. Їх до складу собівартості продукції не включають і списують безпосередньо на зменшення фінансового результату;

3) можливість визначення порогу рентабельності (точки беззбитковості, порогового обсягу продажів), запасу міцності підприємства та нижньої межі ціни продукції або замовлення;

4) можливість проведення порівняльного аналізу рентабельності різних видів продукції;

5) можливість визначення оптимальної програми випуску та реалізації продукції;

6) можливість вибору між власним виробництвом продукції або послуг і їх закупівлею на стороні.

Директ-костинг дозволяє керівництву загострити увагу на зміні маржинального доходу як по підприємству в цілому, так і по різних виробах: виявити продукцію з великою рентабельністю, щоб перейти, в основному на їх випуск, так як різниця між продажною ціною і сумою змінних витрат не приховується в результаті списання постійних витрат на собівартість окремих виробів. Система забезпечує можливість швидкого реагування виробництва у відповідь на мінливі умови ринку. У цих умовах вона також стає складовою частиною маркетингу - системи управління підприємством в умовах ринку і вільної конкуренції.

Ще одна важлива перевага системи директ-костинг полягає в тому, що обмеження собівартості лише змінними затратами дозволяє спростити процеси нормування, планування, обліку і контролю витрат, так як собівартість стає більш прозорою, а окремі затрати - краще контрольованими.

Крім того, система обліку директ-костііг сприяє здійсненню оперативного контролю за постійним, витратами, так як в процесі контролю за собівартістю використовуються стандартні (нормативні) витрати (т. Е директ-костинг організується в поєднанні зі стандарт-костом). або гнучкі кошторису. Застосовуючи стандарти в системі директ-костинг, встановлюють норми як па змінні, так і па постійні витрати. При здійсненні ж контролю па основі гнучких кошторисів керуються в першу чергу поділом витрат на постійні і змінні. Поряд з цим необхідно мати на увазі, що при системі обліку повної собівартості частина нерозподіленої суми накладних витрат переходить від одного періоду до іншого, тому контроль за ними слабшає. У цих умовах директ-костинг допомагає знизити трудомісткість розподілу накладних витрат.

Разом з тим теоретичні і практичні дослідження системи директ-костинг дозволяють виділити властиві їй такі недоліки.

1. У разі використання в конкурентній боротьбі демпінгу - продажу товарів за явно заниженими цінами для досягнення привілейованого становища па ринку за окремими виробами виникає небезпека, що маса неподільних постійних витрат не може бути покрита маржинальним доходом, т. Е підприємство потрапляє в зону збитків.

2. Противники системи директ-костинг стверджують, що в практичній діяльності виникають труднощі при поділі витрат на постійні і змінні. Багато в чому залежить від тривалості аналізованого періоду часу та від аналізованого діапазону обсягів випуску. Крім того, стверджується, що постійні витрати також беруть участь при виробництві продукції і, отже, повинні бути включені в її собівартість. На їхню думку, директ-костинг не дає відповіді на питання, скільки коштує зроблений продукт і яка його повна собівартість. Тому потрібний додатковий розподіл умовно-постійних витрат, коли необхідно знати повну собівартість готової продукції або незавершеного виробництва. В іншому випадку їх вартість знижується.

3. Ведення обліку в розрізі тільки виробничої собівартості, т. Е. За скороченою номенклатурою статей, не відповідає вимогам вітчизняної системи обліку, так як відсутній розрахунок повної собівартості продукції, необхідної відповідно до законодавства.

Організація облікової практики вітчизняних підприємств за системою директ-костинг - не данина моді, а вимога сьогодення. Її застосування сприяло б підвищенню Ефективності виробничої і комерційної діяльності підприємств, посилення контролю, аналітичності та достовірності обчислюваних показників і більш повного виявлення і використання резервів зниження собівартості продукції.

JIT

У сучасних умовах діяльність вітчизняних виробників повинна бути орієнтована на випуск високоякісної і конкурентоспроможної продукції при максимальному зниженні витрат на її виробництво. Тому особливого значення набуває використання передових форм і методів організації праці та управління виробництвом, вживаних в економічно розвинених країнах. У зв'язку з цим для нас особливий інтерес представляє метод управління виробництвом за системою JIT ("just-in-time", т. Е "точно в строк").

Система JIT зародилася в Японії »середини 70-х років XX ст. в компанії "Тойота" і в даний час з великим успіхом застосовується в багатьох промислово розвинених країнах. Для позначення зтой системи в Японії застосовується термін "канбан", що означає "картка", або "візуальна система запису". Термін "JIT" є просто англійським виразом, прийнятим в японських ділових колах і, можливо, не має японського еквівалента.

Суть системи JIT зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями. Замість цього створюється безперервно-потокове предметне виробництво. При цьому постачання виробничих цехів і дільниць здійснюється такими малими партіями, що по суті перетворюється в поштучне. Дана система розглядає наявність товарно-матеріальних запасів як зло, існування якого ускладнює вирішення багатьох проблем. Вимагаючи значних витрат на утримання, великі матеріальні запаси негативно позначаються на брак фінансових ресурсів, маневреності та конкурентоспроможності підприємства. З практичної точки зору головною метою системи JIT є знищення будь-яких зайвих витрат і ефективне використання виробничого потенціалу підприємства.

Система JIT є більш пов'язаною з попитом, ніж традиційний метод "викидання продукції па ринок". При цій системі діє принцип: виробляти продукцію тільки тоді, коли її потребують, і тільки в такій кількості, яка потрібна покупцям. Попит супроводжує продукцію через весь виробничий процес. При кожній операції проводиться тільки те, що потрібно для наступної операції. Виробничий процес не починається до тих пір, поки з місця наступної операції надійде сигнал про необхідність приступити до виробництва. Деталі, вузли і матеріали доставляються тільки до моменту їх використання у виробничому процесі.

Система JIT передбачає зменшення розміру оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів і виконання виробничих замовлень не по місяцях і тижнях, а по днях і навіть по годинах. У цих умовах спрощується також система виробничого обліку, так як з'являється можливість здійснення обліку матеріалів і витрат на виробництво на одному об'єднаному рахунку. Крім того, при застосуванні цієї системи частина витрат підприємства з розряду непрямих переходить в розряд прямих. Наприклад, в умовах організації виробництва за системою JIT робочі виробничих ліній, зайняті випуском продукції, зобов'язані виробляти також технічне обслуговування, ремонт і налагоджувальні роботи, які при традиційних умовах здійснюються іншими робітниками і відносяться до категорії непрямих витрат. Це, в свою чергу, збільшує точність обчислення собівартості одиниці продукції.

Управління вартістю відрізняється від виробничого обліку тим, що під цим в даному випадку розуміється регулювання рівня витрат незалежно від того, чи мають вони безпосередній вплив на товарно-матеріальні запаси або фінансову звітність, чи ні. Застосування принципів JIT спрощує процес обліку виробничих витрат і допомагає менеджерам регулювати і контролювати витрати. Таке спрощення призводить до кращої якості виробництва, кращому обслуговуванню і кращій оцінці вартості.

В умовах застосування системи обліку JIT прямі витрати на оплату праці і заводські накладні витрати на рахунку виробництва не списуються. Прямий праця розглядається як додаткова частина загальногосподарських накладних витрат. Більш того, самі заводські накладні витрати разом з прямими витратами оплати праці списуються безпосередньо на собівартість реалізованої продукції. Списання їх на виробничу собівартість виробів, т. Е. Віддзеркалення через рахунок "Ресурси в незавершеному виробництві", в цих умовах не має ніякого сенсу.

Більшість витрат, що відносяться до категорії непрямих, при системі обліку JIT переводяться в категорію прямих витрат (табл.)

Таблиця

Класифікація витрат на прямі і непрямі

 види витрат  категорії витрат
 При традиційній системі обліку  при системі обліку JIT
 Прямі трудові затратиПрямие матеріальні затратиГрузопереработка матеріаловРемонт і техобслужіваніеЕнергоснабженіеТекущіе поставкіКонтроль качестваАмортізація будівель і сооруженійСтраховие платежі, податки і сбориАренда помещенійАмортізація технологічного оборудованіяОбслужіваніе виробництва і управління ним  Прямі Прямі КосвенниеКосвенние КосвенныеКосвенныеКосвенныеКосвенныеКосвенныеКосвенные непрямі  Прямі Прямі Прямі Прямі Прямі Прямі ПрямиеКосвенниеКосвенниеКосвенниеПрямие Непрямі

У традиційній бухгалтерії при організації закупівель багатьма фірмами основна увага приділяється обліку відхилень від ціни придбання матеріалів. Прийнятні відхилення від розрахункової ціни, як правило, досягаються за рахунок придбання великої кількості матеріалів з відповідними знижками або за рахунок закупівель низької якості. В умовах же JIT основний упор робиться на якість, доступність і загальну вартість операцій, а не тільки лише на рівень закупівельних цін.

Потенційні переваги системи JIT численні. По-перше, її застосування призводить до зменшення рівня запасів, що означає менше вкладень капіталу в товарно-матеріальні запаси. Оскільки система вимагає мати в наявності для негайного використання мінімальну кількість матеріалів, то завдяки цьому істотно знижується загальний рівень запасів.

По-друге, в умовах застосування системи JIT надійність виконання замовлення набагато зростає, оскільки значно менше часу відводиться на закупівлю і зберігання матеріалів. Скорочення циклу виконання замовлення і зростання його виконання також сприяють суттєвому зменшенню потреби в резервному запасі, який представляє собою додаткові облікові одиниці запасів, які зберігаються для запобігання від можливого дефіциту. У цих умовах графік виробництва в рамках планово-виробничої перспективи також скорочується. Це дозволяє виграти час, необхідний для того, щоб відреагувати на зміни кон'юнктури ринку. Виробництво продукції невеликими партіями завдяки прискореному переходу в нормальний робочий стан також сприяє досягненню більшої гнучкості.

По-третє, при застосуванні цієї системи відзначається поліпшення якості виробництва. Коли замовлену кількість продукції невелика, джерело проблем з якістю

легко виявляється і корективи вносяться негайно. У цих умовах у працівників багатьох фірм спостерігається більше розуміння значення якості, що, в свою чергу, веде до поліпшення якості виробництва на робочих місцях.

До інших переваг системи JIT можна віднести:

¦ зменшення капітальних витрат на утримання складських приміщень для запасів матеріалів і готової продукції;

¦ зниження ризику морального застаріння запасів;

¦ зниження втрат від браку і зменшення витрат на переробку;

¦ зменшення обсягу документації;

¦ зниження витрат на основні виробничі матеріали за рахунок підвищення їх якості.

Крім того, система JIT впливає на характер виробничого обліку. В умовах її застосування непрямих витрат переходить в розряд прямих. Така трансформація знижує частоту використання носіїв різнорідних витрат для розподілу витрат між видами продукції, тим самим збільшуючи точність калькуляції витрат. Пі цій системі відбувається перетворення виробничого обліку в систему управління вартістю, яка використовується для забезпечення потреб менеджерів в прийнятті ефективних управлінських рішень про вид, ціною, собівартості, склад і шляхи збуту продукції, сприяючи подальшому вдосконаленню виробничої і комерційної діяльності.

ФСА

У ринкових умовах господарювання підвищення якості і зростання конкурентоспроможності продукції, що випускається при одночасному зниженні витрат на її виготовлення є одним із актуальних завдань економічного розвитку. У вирішенні цього завдання важлива роль відводиться функціонально-вартісного аналізу (ФВА),

що дозволяє охопити всі фактори руху продукції з моменту її зародження до моменту споживання і утилізації.

Функціонально-вартісний аналіз - це метод системного дослідження функцій об'єкта (виробу, процесу, структури), спрямований на мінімізацію витрат у сферах проектування, виробництва і експлуатації об'єкта при збереженні (підвищенні) його якості та корисності.

ФВА відноситься до перспективних методів економічного аналізу. У ньому успішно використовуються передові прийоми і елементи інженерно-логічного і економічного аналізу. Відмінною особливістю цього методу є його висока ефективність. Як показує практика, при правильному застосуванні ФВА зниження витрат виробництва забезпечується в середньому на 20-25%.

Метод ФВА був розроблений в США в 1947 році в компанії "Дженерал електрик" групою інженерів на чолі з Л. маїс і в даний час застосовується в багатьох промислово розвинених країнах.

У зарубіжній практиці ФВА використовується під назвою "аналіз вартості" і "інженерно-вартісний аналіз". Перший термін застосовується, коли мова йде про аналіз існуючих виробів, другий - при проектуванні нових. Однак цільова орієнтація обох видів аналізу однакова: і той і інший призначені для забезпечення еквівалентних характеристик виробів при менших витратах. Все частіше для позначення цього методу в зарубіжній літературі застосовується термін "керівництво цінністю", або "управління цінністю".

У нашій країні також накопичений величезний досвід використання методу ФВА. Є теоретичні розробки та методичні матеріали по його застосуванню в машинобудуванні, електронної, електротехнічної, вугільної промисловості та інших галузях народного господарства. Значний внесок у теоретичне обґрунтування та практичне застосування методу ФВА у нас в країні внесли вітчизняні вчені-економісти: М. Г. Карпунин, Б. І. Майданчик, Н. К. Моїсеєва, А. Д. Шеремет та ін.

В період свого зародження метод ФВА розглядався тільки як інструмент пошуку зайвих витрат в існуючих виробах. Але в міру освоєння і поширення його стали застосовувати і як засіб попередження виникнення неефективних рішень вже на стадії проектування і виробництва виробів, в сфері організації та управління різними роботами.

ФВА має принципову відмінність від звичайних способів зниження виробничих і експлуатаційних витрат, так як передбачає функціональний підхід. Сутність такого підходу - розгляд об'єкта не в його конкретній формі, а як сукупність функцій, які він повинен виконувати. Кожна з них аналізується з позиції можливих принципів і способів виконання за допомогою сукупності спеціальних прийомів. Оцінка варіантів побудови об'єкта проводиться за критерієм, що враховує ступінь виконання і значимість функцій, а також розмір витрат, пов'язаних з їх реалізацією на всіх етапах життєвого циклу.

Функціональний підхід змушує вивчати не тільки конкретні потреби замовників, а й глибше аналізувати кількісну і якісну сторони цих потреб, перебудовувати під них виробництво.

Функція в широкому розумінні - це діяльність, обов'язок, робота, призначення, роль. У ФВА під функцією розуміють зовнішній прояв властивостей якого-небудь об'єкта в даній системі відносин.

Функції, виконані об'єктом, можуть бути поділені на основні, допоміжні і непотрібні. Основні функції визначають призначення виробу. Допоміжними є функції, які б виконання основних функцій або доповнюють їх. Непотрібні функції не сприяють виконанню основного призначення конструкції, а навпаки, погіршують технічні параметри або економічні показники об'єкта.

Мета ФВА полягає в розвитку корисних функцій об'єкта при оптимальному співвідношенні між їх значимістю для споживача і витратами на їх здійснення.

ФВА необхідно проводити в кілька етапів. На першому, підготовчому, етапі необхідно уточнити об'єкт аналізу - носій витрат. Це особливо важливо в умовах обмежених ресурсів виробника. Наприклад, вибір і розробка чи удосконалення продукції, що випускається в масовому порядку, може принести підприємству значно більше вигод, ніж випуск більш дорогого вироби, виробленого дрібносерійне. Даний етап завершується, якщо знайдений варіант із низкою в порівнянні з іншими собівартістю і високою якістю.

На другому, інформаційному, етапі необхідно зібрати дані про досліджуваний об'єкт (призначення, техніко-економічні характеристики) і складових його компонентах, деталях (функції, матеріали, собівартість). Вони надходять декількома потоками за принципом відкритої інформаційної мережі з конструкторських, економічних підрозділів підприємства і від споживачів до керівників відповідних служб. Оцінки і побажання споживачів повинні акумулюватися в маркетинговому відділі. В процесі роботи вихідні дані повинні оброблятися, перетворюючись у відповідні показники якості і витрат, проходячи всі зацікавлені підрозділи, і надходити до керівника проекту.

На третьому, аналітичному, етапі необхідно детально вивчити функції вироби (їх склад, ступінь корисності), його вартість і можливості зменшення шляхом відсікання другорядних і марних функцій. Це можуть бути не тільки технічні, але й естетичні та інші функції виробу або його деталей, вузлів. Для цього доцільно використовувати принцип Ейзенхауера - принцип ABC, відповідно до якого функції поділяються на: головні, основні і корисні (А); другорядні, допоміжні і корисні (В); другорядні, допоміжні й марні (С). При цьому можна використовувати табличну форму розподілу функцій, на основі якої відсікаються другорядні й марні функції і витрати

У підсумкові графи заносяться дані про кількість другорядних, допоміжних, марних функцій по складових компонентів (деталей), що дозволяє зробити попередній висновок про їх необхідність.

На четвертому, дослідницькому, етан оцінюються пропоновані варіанти розробленого виробу.

На п'ятому, рекомендаційному, етапі відбираються найбільш прийнятні для даного виробництва варіанти розробки й удосконалення виробу. Для цієї мети нами рекомендується побудувати таку таблицю (табл. 2.6).

З урахуванням значущості функцій виробу, його складових компонентів, і рівня витрат за допомогою ціноутворення, заснованого на знанні попиту на продукцію, визначається рівень її рентабельності. Все це має на меті ухвалення рішення про вибір до виробництва конкретного виробу або напрямків і масштабу його удосконалення. Як видно з даних, наведених в табл. 2.6, перевагу при виборі варіантів виробництва необхідно віддати виробам А, В, С і D. У них показники зна чімості функцій і рентабельності випуску в найбільшою мірою відповідають вимогам, що пред'являються.

Підсумком проведення ФВА, як важливого інструменту управління якістю продукції, має бути зниження витрат на одиницю корисного ефекту, що досягається: скороченням витрат при одночасному підвищенні споживчих властивостей виробів; підвищенням якості продукції при збереженні рівня витрат; зменшенням витрат при збереженні рівня якості; скороченням витрат при обгрунтованому зниженні технічних параметрів до їх функціонально необхідного рівня.

2.2.5. SCA

Виживання і ефективна діяльність підприємства в умовах ринкової економіки багато в чому визначаються

ступенем розвитку управлінського обліку. І якщо фінансовий облік націлений на відповідність звітності підприємства зовнішнім по відношенню до компанії вимогам і його форми регламентовані державою, то ведення управ-лінських обліку направлено на вдосконалення управління бізнесом і методів його реалізації - предмет вибору топ-менеджерів компанії.

Найбільш простим підходом до аналізу діяльності підприємства є фінансово-виробничий розрахунок собівартості. Відповідно до цієї схеми па дебеті? рахунки ' "Виробництво" враховуються всі проізцодетіемние витрати, які списуються з кредиту ресурсних рахунків: "Матеріали", "Зарплата" і ін. У міру готовності продукція списується з кредиту рахунку "Виробництво" і дебет рахунку "Готова продукція" за собівартістю. Результат виявляється на рахунку "Продажі", в кредит якого відноситься вартість проданої продукції, а в дебет - її собівартість в кореспонденції з рахунком "Готова продукція". Отримана різниця списується на рахунок "Прибутки та збитки". Для визначення повного фінансового результату на цьому рахунку враховуються і управлінські витрати (непрямі витрати).

Однак досвід показує, що дана модель не задовольняє потребам сучасного керівника в аналітичній інформації. Для забезпечення ефективного управління підприємством необхідний інтегрований метод аналізу і оптимізації витрат за всіма статтями його діяльності. Такий метод управлінського обліку отримав в економічній літературі назву Cost Management (CM), при якому акцент був перенесений з підрахунку витрат на планування та використання систем їх обліку. Зміна поглядів на облік в управлінні був цілком природною реакцією на глобальні зміни економічної системи, такі, як бурхливий розвиток інформаційних технологій, зміна характеру виробництва, транснаціональна конкуренція.

У 90-і роки XX століття на основі загальної теорії СМ був розроблений новий метод управлінського обліку - Strategic Cost Analysis (SCA - стратегічний аналіз витрат).

Стратегічний аналіз витрат - найважливіша частина СМ, ??що базується на терміні value chain (ланцюг освіти споживчої вартості), який став центральним об'єктом стратегічного кіс т-менедж мента.

Згідно з методом SCA діяльність фірми трактується як ланцюг освіти споживчої вартості (послідовність операцій зі створення вартості виробу). Кожна ланка ланцюга розглядається як з позиції її необхідності у виробничому процесі, так і з позиції споживаних нею ресурсів. Потім визначається cost driver (кост-драйвер) - керуючий фактор, т. Е параметр, який характеризує вартість виконання конкретної операції. Шляхом контролю кост-драйверів і перебудови ланцюга утворення вартості передбачається досягти стійкого переваги над конкурентами.

Така увага фахівців в області SCA до роботи підприємства в умовах гострої конкуренції пояснює той факт, що управлінський облік в рамках цієї теорії фактично підпорядкований цілям маркетингу. Якщо при традиційному ціноутворенні за основу береться собівартість продукції і вона сприймається як даність, то практика цільової собівартості виходить з маркетингових оцінок ємності ринку і конкурентоспроможної ціни. Виходячи з обсягу виробництва та роздрібної ціни визначається цільова собівартість. Завдання стратегічного аналізу витрат - конструювання такого ланцюга утворення вартості, щоб реальна собівартість не перевищувала цільову.

стратегія цінового лідерства передбачає підтримку того ж якості продукції (послуг), що і у конкурентів, але при більш низьких витратах і, отже, ціни. Цінове лідерство досягається за рахунок економії на обсягах виробництва, ретельного контролю

витрат, мінімізації витрат на етапах НМОКР, обслуговування, продажу та реклами.

Крім цінового лідерства SCA передбачає такий фактор, як "унікальність", т. Е продукти "brand-name", дизайн, сервіс.

Можливість слідувати тій чи іншій стратегії залежить від того, як фірма управляє своєю ланцюжком утворення вартості (ЦГЗ) в порівнянні з конкурентами. Таким чином, аналіз ЦГЗ необхідний для визначення того її сегменту, де можуть бути знижені витрати або підвищена споживча вартість. Для досягнення цієї мети слід розглядати ЦГЗ в масштабі не тільки однієї фірми, але м галузі, т. Е необхідно враховувати процес утворення вартості від видобутку ресурсів до надання сервісних послуг з ремонту готової продукції. Такий масштаб дозволить визначити ту ділянку галузевої ЦГЗ, де фірма потенційно може реалізувати одну зі своїх стратегій і синхронізувати вибір своєї стратегії з галузевим оточенням.

Саме розгляд галузевої ЦГЗ відрізняє методологію стратегічного аналізу витрат (або стратегічного управління витратами) від аналізу в рамках традиційного управлінського обліку, областю якого була лише технологія додавання вартості всередині фірми.

Галузеві показники, які надають сильний вплив на ринкові пропозиції окремих підприємств, в разі використання SCA успішно піддаються аналізу і обліку.

ЦГЗ розділяє галузь на окремі стратегічні ланки, тому початковою точкою аналізу витрат є визначення ЦГЗ галузі, віднесення витрат, доходів і активів до різних її ланках. Потім встановлюються фактори, від яких залежать витрати на кожній ланці ЦГЗ - кост-драйвери. І, нарешті, формується система дій, в результаті яких фірма може отримати конкурентні переваги.

Ланки галузевої ЦГЗ - це основні масиви витрат в бізнес-процесах, наприклад, закупівля сировини, транспортування і т. Д. (природно, для кожної галузі вони різні). Кост-драйвери для кожної ланки ЦГЗ також виділяються окремо.

Діагностика кост-драйверів для розуміння характеру витрат в кожній ланці - другий крок у створенні та аналізі ЦГЗ. На відміну від традиційного управлінського обліку, де єдиним кост-драйвером вважається обсяг випуску, в стратегічному аналізі витрат розглядаються структурні та операційні види кост-драйверів.

Структурні кост-драйвери визначаються особливостями економічної політики компанії. SCA пропонує п'ять критеріїв для вибору структурних кост-драйверів:

¦ масштаб виробництва, що визначає обсяг інвестицій у виробництво, НДДКР, маркетинг;

¦ охоплення - ступінь вертикальної інтеграції;

¦ досвід - який економічний досвід здійснення передбачуваних операцій;

¦ технології та їх специфіка;

¦ складність - широта номенклатури продукції (послуг).

Операційні кост-драйвери характеризують здатність фірми успішно реалізовувати свою структурну політику. Перелік основних операційних кост-драйверів містить;

¦ залучення персоналу - в якій мірі персонал залучений в досягнення загальних цілей фірми;

¦ загальний контроль якості (TQM - Total Quality Management);

¦ рівень завантаження потужностей;

¦ ефективність розташування потужностей;

¦ конструкція виробів;

¦ зв'язку з постачальниками і споживачами.

Третій крок в аналізі ЦГЗ - створення стійкої конкурентної переваги. Для кожної ланки ЦГЗ формулюються два ключових питання:

¦ чи можуть бути знижені витрати на авеню при тому ж рівні споживчої вартості (доходу);

¦ чи може бути збільшена споживча вартість (дохід) без збільшення витрат.

Таким чином, ідея полягає в кращому контролі витрат, ніж у конкурента, або в реорганізації ЦГЗ для отримання більшої споживчої вартості.

Метод SCA може надавати інформацію для стратегічних рішень з таких питань, як оцінка витрат по зміні атрибутів виробів і вимірювання вартості "бар'єрів", які необхідно подолати конкурентам для створення стійкої конкурентної переваги (обсяг інвестицій).

Стратегічний аналіз витрат в частині розробки та оцінки ЦГЗ тісно пов'язаний з технікою обліку та специфікою конкретного підприємства і вимагає професійної оцінки та аналізу його діяльності.

ABC

Метод "Activity Based Costing" (або ABC) набув широкого поширення на європейських і американських підприємствах самого різного профілю. У буквальному сенсі цей метод означає облік витрат по роботах. Він виник в результаті змін, що відбуваються в економічній структурі, зокрема, змінилися погляди па методику обліку витрат і розрахунку собівартості продукції. Раніше розрахунок собівартості проводився з урахуванням постійних (absorption costing) і змінних витрат (direct costing). Змінні витрати розподіляються на собівартість продукції, яка таким чином відображає повні виробничі витрати. Постійні витрати не включаються до собівартості продукції, а списуються як витрати на період. Собівартість продукції в цьому випадку дорівнює маржинальним витратам. Однак на практиці для здійснення діяльності підприємства неминуче потрібно довгострокове залучення ресурсів у виробництво, маркетинг, збут, обслуговування. Тому, незважаючи па те, що згідно з розрахунками рівність маржинальних витрат і доходів приносить максимальний дохід, застосування методу директ-костинг ефективно тільки за певних умов. По-перше, прямі витрати на підприємстві "повинні становити більшу частину витрат. По-друге, воно повинно випускати вузький перелік продукції (один, два види, для кожного з яких потрібні практично рівні фіксовані витрати). Якщо підприємство не відповідає подібним вимогам, показники собівартості будуть неминуче спотворені; занижена націнка на дрібносерійне продукцію і завищена на великосерійну, більш низькі показники доходів у фінансовому обліку в порівнянні з управлінським, що здається висока прибутковість технологічно складних і інноваційних продуктів в порівнянні з простими. Отже, для вирішення основних завдань управлінського обліку застосовувати постійні і змінні показники неефективно.

Пошук нових методів отримання об'єктивної інформації про витрати привів до появи методу ABC, згідно з яким підприємство розглядається як набір робочих операцій, що визначають його специфіку. В процесі роботи споживаються ресурси (матеріали, інформація, обладнання), виникає якийсь результат. Відповідно початковою стадією застосування ABC є визначення переліку і послідовності робіт на підприємстві шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ресурсів. В рамках ABC виділяють три типи робіт за способом їх участі у випуску продукції: Unit Level (штучна робота), Batch Level (пакетна робота) і Product Level (продуктова робота). Така класифікація грунтується на вивченні залежності між витратами і різними виробничими процесами: випуск одиниці продукції, випуск замовлення (пакета), виробництво продукту як такого. При цьому не враховується ще одна важлива категорія витрат, яка не залежить від виробничих подій, - витрати, що забезпечують функціонування підприємства в цілому. Для обліку таких витрат вводиться четвертий тип робіт - Facility Level (загальногосподарські роботи). Перші три категорії робіт, а точніше витрати по ним, можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Результати загальногосподарських робіт не можна точно привласнити тому або іншому продукту, тому для їх розподілу доводиться пропонувати різні алгоритми.

Для досягнення оптимального аналізу класифікуються і ресурси: на що поставляються в момент споживання і поставляються заздалегідь. До перших можна віднести відрядну оплату праці; працівникам платять за ту кількість робочих операцій, які вони вже зробили; до других - фіксовану заробітну плату, яка обмовляється заздалегідь і не прив'язана до конкретного кількості завдань. Такий поділ ресурсів дає можливість організувати просту систему для періодичних звітів про витрати і доходи.

Всі ресурси, витрачені на робочу операцію, складають її вартість. В кінці першого етапу аналізу всі роботи підприємства повинні бути точно співвіднесені з необхідними для їх виконання ресурсами. У деяких випадках стаття витрат відповідає будь-якій роботі. Наприклад, стаття "Заробітна плата відділу постачання" входить у вартість робочої операції "Постачання". Разом з тим стаття "Оренда офісних приміщень" повинна бути розподілена пропорційно споживанню ресурсів за статтями витрат "Постачання", "Виробництво", "Маркетинг" та ін. Дуже часто буває, що який-небудь ресурс не може бути поєднана з робочою операцією і, отже, витрачається даремно.

Однак простота підрахунку вартості тих чи інших робіт недостатньо для розрахунку собівартості кінцевої продукції. Згідно ABC робоча операція повинна мати індекс-вимірювач вихідного результату - кост-драйвер. Так, кост-драйвером для статті витрат "Постачання" буде "Кількість закупівель"; для статті "Налаштування" - "Кількість налагоджень". Другий етап застосування ABC полягає в розрахунку кост-драйверів і показників споживання ними кожного ресурсу. Цей показник споживання множиться на собівартість одиниці виходу роботи. В результаті отримуємо суму трудових витрат на виготовлення конкретного продукту. Сума робіт, яка витрачена для виробництва продукту, є його собівартістю.

Ці розрахунок), i складають третій етап практичною застосування методики ABC.

Подання підприємства як набору робочих операцій відкриває широкі можливості для вдосконалення його функціонування, дозволяє проводити якісну оцінку діяльності в таких сферах, як інвестування, персональний облік, управління кадрами і т. Д.

Корпоративна стратегія має на увазі набір цілей, які хоче досягти організація. Цілі організації досягаються в результаті виконання її робіт. Побудова моделі робіт, визначення їх зв'язків і умов виконання забезпечують реконфігурацію бі. Чнес-процесу підприємства для реалізації корпоративної стратегії. В кінцевому рахунку застосування ABC дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства, оскільки при цьому забезпечується доступ до оперативної інформації на всіх рівнях управління.

LCC

Великий ефект в оптимізації витрат організації можна досягти, застосовуючи метод Life Cycle Costing (LCC) - концепцію управління витратами життєвого циклу. Цей підхід вперше був застосований в США в рамках державних проектів в оборонній галузі. Вартість повного життєвого циклу виробу - від проектування до зняття виробництва - була найбільш важливим показником для державних структур, так як проект фінансувався виходячи з повної вартості контракту або програми, а не з собівартості конкретного виробу. Нові технології виробництва спровокували переміщення методів LCC в сектор приватної економіки. Основними причинами цього переходу є: різке скорочення життєвого циклу виробів; збільшення вартості підготовки та запуску у виробництво; практично повне визначення

ня фінансових показників (витрат і доходів) на стадії проектування.

Технічний прогрес скоротив життєвий цикл безлічі продуктів. Наприклад, в комп'ютерній техніці час виробництва вироби стало порівнянним з часом його розробки. Висока технічна складність вироби призводить до того, що до 90% виробничих витрат визначаються саме на стадії НДДКР. Таким чином, найважливіший принцип LCC можна визначити як "прогноз і управління витратами на виробництво вироби на стадії його проектування". Такий підхід чітко ілюструє спільність підходів у різних розділах кост-менедж-менту.

Приклад. Завій виробляє три види продукції: А, В, С. На стадії проектування складного технічного вироби А вирішується питання про обсяг і рівні деталізації технічного опису. Припустимо, що розробка детальних інструкцій з обслуговування буде коштувати 25 тис. Руб. плюс видання для кожного комплекту обладнання - ще 10 руб. Причому наявність або відсутність інструкцій ніяк не відіб'ється на ціні продажу (10 тис. Py6.J, так як гарантійні зобов'язання включають обслуговування з виїздом до замовника, т. Е споживач не буде цікавитися супровідною документацією через упевненість в технічній підтримці. Сервісний відділ підприємства працює по окладному принципом, і витрати на його утримання становлять 50 тис. руб. в місяць.

З умови випливає, що життєвий цикл вироби на нашому підприємстві складається з наступних стадій: проектування; виробництво (передбачуваний тираж 10 тис. виробів за два роки); сервіс.

Використання методу маржинального аналізу наказує відмовитися від випуску інструкцій з обслуговування, так як це призведе до зниження маржинального доходу на 1 тис. Руб. з одиниці випуску. Якщо включити в

собівартість витрати на розробку, то ефект збільшиться на 2,5 руб. (250 000/10 000).

Застосування методів кост-мснеджмента передбачає аналіз впливу випуску / невипуску інструкцій на витрати по всьому життєвому циклу виробу. Щодо нашого прикладу необхідно розглянути стадію сервісного обслуговування, т. Е оцінити вплив управлінського рішення при проектуванні на витрати по сервісу. У цьому проявляється корінна відмінність між просто урахуванням витрат і кост-менеджментом.

При маржинальном аналізі сервісні витрати приймалися як постійна величина і через її неістотності не враховувалися при прийнятті рішення. В рамках кост-менеджменту це є серйозним упущенням. Прийняте в аналітичну схему сервісне обслуговування потребують вирішення наступних завдань: визначення факторів, що впливають на сервісні витрати (кост-драйверів); віднесення сервісних витрат на вартість життєвого циклу вироби пропорційно споживанню кост-драйвера; розрахунок і аналіз витрат життєвого циклу вироби з урахуванням зміни його конструкції (появи інструкцій).

Обсяг завдань показує необхідність комплексного застосування методів кост-менеджменту. В даному випадку для використання LCC-аналізу потрібно перебудувати техніку обліку витрат - застосувати ABC.

Припустимо, що кост-драйвером для діяльності сервісного відділу є кількість викликів на місяць. Середня вартість одного виклику становить 400 руб. (Середні транспортні витрати плюс погодинна ставка персоналу, помножена на середній час виклику), середня кількість викликів - 100 в місяць, і вони розподілені наступним чином: виріб А (випуск без інструкції по обслуговуванню) - 60; виріб В і С по 20 кожне (забезпечені інструкціями).

Різниця 10 тис. Руб. (50 000 - 400 х 100) між фактичними витратами та розрахунковими становить резерв: зміст додатково 2 менеджерів для екстрених випадків. Розподіливши змінну складову сервісних витрат на собівартість виробів пропорційно використанню кост-драйвера (а не обсягу випуску або розміром прямих виробничих витрат), отримаємо збільшення витрат на продукцію А на 24 тис. Руб. в місяць (400 х 60). Застосовуючи техніку обліку ABC, можна оцінити вплив підготовки інструкцій на загальний обсяг витрат.

З досвіду виробництва і обслуговування виробів В і С слід, що в результаті випуску інструкцій по експлуатації кількість викликів знизиться з GO до 20 в місяць, т. Е витрати на сервісне обслуговування скоротяться на 16 тис. Руб. в місяць (40 х 400). Життєвий цикл вироби А становить 2 роки, тому сервісні витрати зменшаться за весь цикл на 384 тис. Руб. (16 000 х 24). Загальні додаткові витрати на стадії проектування і Проїзводстно складуть 125 тис. Руб. (25 000 + 10 X 10 000), що нижче економії на сервісі на 259 тис. Руб. (384 - 125). Таким чином, спільне застосування методик LCC і ABC виявило необхідність і ефективність випуску інструкцій по експлуатації.

Успішна робота в умовах конкуренції вимагає не тільки постійного оновлення номенклатури і підвищення якості продукції, що випускається, але і ретельного аналізу діяльності підприємства для скорочення непотрібних або дублюючих функцій (робіт). Найчастіше підприємство, маючи на меті зниження витрат, проводить політику тотального скорочення витрат. Це рішення є найгіршим, так як в результаті такої політики скороченню підлягають всі роботи незалежно від їх корисності. При загальному скороченні може знизитися рівень виконання основних робіт, що повинно привести до погіршення якості продукції та зниження продуктивності діяльності підприємства. Падіння продуктивності викличе чергову хвилю скорочень, що в свою чергу призведе знову до зниження ефективності його роботи. Спроби вийти з цього замкнутого кола змусять підприємство підняти витрати вище початкового рівня. Методологія ABC, об'єднана з аналізом ланцюга створення вартості, дозволяє підприємству не просто постатейно скорочувати витрати, а виявляти надлишки ресурсоспоживання і перерозподіляти їх в цілях підвищення продуктивності.

Висновок.

Проаналізувавши існуючі методи обліку витрат на виробництво, можна зробити висновок про те, що кожен з них має свої переваги і недоліки і може бути застосований в певному виді виробництва, в залежності від специфіки виробничого процесу.

Нормативний метод доцільно застосовувати в галузях обробної промисловості з масовим або серійним виробництвом диференційованою і складної продукції.

Попроцессний метод застосовується на підприємствах з масовим характером виробництва, з одним або декількома видами продукції, в більшості випадків з незавершеним виробництвом, характерні представники застосування цього методу підприємства галузей добувної промисловості, промисловості будівельних матеріалів і т. Д

Виробництва, що характеризується послідовною переробкою різної сировини з метою отримання готової продукції, а процес виробництва заснований на хіміко-фізичних, біологічних і термічних процесах, можуть застосовувати попередільний метод, а також з невеликими запозиченнями від нормативного методу.

Позамовний метод може бути використаний в індивідуальному виробництві, виробництві складних виробів, що вимагають великих витрат і тривалого періоду їх створення (суднобудівна, авіаційна промисловість).

На ряду з перерахованими вище існують і використовуються методи обліку, перейняті у інших розвинених країн.

Стандарт-кост (витрати на одиницю продукції). Цей метод є потужним інструментом контролю за витратами виробництва. І головну ідею методу можна виразити в двох основних тезах:

u всі виробничі витрати в обліку повинні бути співвіднесені до стандартів;

u відхилення, виявлені при порівнянні фактичних витрат з стандартам, повинні бути розчленовані з наступних підстав.

Директ-костинг. Має характерні риси: облік продукції тільки з позиції змінних витрат і визначення їх виробничої собівартості, постійна спрямованість обліку в першу чергу на визначення проміжного результату маржинального доходу. Основні переваги: ??спрощення і точність обчислення собівартості продукції, так як собівартість планується і враховується в частині лише виробничих витрат; можливість проведення порівняльного аналізу рентабельності різних видів продукції; можливість визначення оптимальної програми випуску та реалізації продукції.

JIT система зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями, що робить її більш пов'язаною з попитом, ніж звичайним способом «викидання продукції на ринок».

Фінансово-вартісний аналіз. Цей метод системного аналізу функцій об'єкта спрямований на мінімізацію витрат у сферах проектування, виробництва експлуатації об'єкта при збереженні (підвищенні) його якості корисності.

Для підвищення ефективності обліку можливий варіант спільного використання декількох методів, тому що будь-який метод неідеальний.




 Глава №1. Поняття і класифікація витрат на виробництво. |  Традиційні методи. |  Попроцессний метод. |  Попередільний метод. |  Позамовний метод. |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати