Головна |
Характеристики особи, що приймає рішенняЕфективність прийнятих рішень значною мірою залежить від якостей, характеристик, найважливіших рис ЛПР. при персоніфікованому прийнятті рішень у ЛПР можна виділити індивідуальні риси, Властиві конкретній особі, і постійні риси ЛПР. при колективному прийнятті рішень важливо ще поєднання особистісних рис - індивідуальних і постійних, у членів групи - колективного ЛПР. індивідуальні риси, Риси особистості особливо важливі для вирішення деяких типів завдань. Наприклад, творчі здібності - оригінальність і гнучкість мислення, творча уява - особливо важливі при вирішенні завдань творчого характеру. У той же час ці здібності не є настільки суттєвими в стандартних, повторюваних завданнях. Постійні риси ОПР - ето підмножина щодо стійких рис, якими володіють ЛПР і які відіграють роль при вирішенні будь-яких типів завдань. Основними постійними рисами ОПР є цілеспрямованість і характеристика систем пам'яті. 1. цілеспрямованість. Особистість - НЕ більярдна куля, на який діють тільки зовнішні сили. ЛПР прагне досягти цілей шляхом вирішення задачі. Цілі породжуються потребами. Різноманіття потреб, навіть у окремої особистості, обумовлює складність системи цілей. Ще складнішою є система цілей організації. 2. Характеристика систем пам'яті.Для прийняття рішення ЛПР використовує інформацію, яка знаходиться в пам'яті. Розрізняють довгострокову, короткочасну і зовнішню пам'ять. - довготривала пам'ять ЛПР носить асоціативний характер. Вона має дуже велику ємність, що забезпечується можливістю кодування інформації. Мал. 2. Основні риси ОПР До цієї інформації немає безпосереднього доступу. Необхідно затратити час і зусилля для зчитування цієї інформації. Час зчитування значною мірою залежить від типу інформації і здібностей конкретної особистості. Наприклад, шахісти мають великий обсяг довгострокової пам'яті. Багато з них здатні зчитувати інформацію з цієї пам'яті з високою швидкістю. Письменники володіють потужною асоціативної пам'яттю. Ясно, що можлива тренування пам'яті. Однак індивідуальні відмінності в обсязі зовнішньої пам'яті і швидкості зчитування інформації величезні. - Короткочасна пам'ять має обмежений обсяг. Інформація, що зберігається в цій пам'яті, безпосередньо доступна. Це головна система, де відбувається процес переробки інформації відповідно до мети. Інформація надходить в короткочасну пам'ять з довготривалої пам'яті або з зовнішнього середовища. Результати обробки інформації збагачують довготривалу пам'ять і, можливо, зовнішню пам'ять ОПР. - зовнішня пам'ять практично не обмежена за своїм обсягом. Ця пам'ять знаходиться в зовнішньому оточенні ЛПР. Йому потрібен час, щоб отримати доступ до цієї інформації. Прикладом зовнішньої пам'яті є довідники, висновки експертів. Така пам'ять може мати різні носії - паперові, електронні, системи доступу. Поняття ЛПР, з одного боку, ширше, ніж менеджер, оскільки рішення приймають не тільки менеджери. З іншого боку, менеджер не тільки приймає рішення, а й грає інші ролі. Прийняття рішень займає досить скромну частку в бюджеті робочого часу менеджера. Однак саме виконання даної ролі робить вирішальний вплив на забезпечення конкурентоспроможності організації, досягнення її цілей. 4. Кейс-метод.Покроковий розбір ситуацій - ефективний спосіб аналізу управлінських ситуацій. В цьому випадку пропоновані ситуації повинні бути близькі до проблем, з якими менеджерам доводиться стикатися в житті. Навички, отримані в результаті аналізу, можуть стати в нагоді в подальшій практичній діяльності. Аналіз складається з чотирьох кроків: 1) індивідуальна підготовка аналізу; 2) неформальне обговорення окремими групами; 3) обговорення в аудиторії; 4) узагальнення результатів навчання в кінці заняття. Загальна схема аналізу ситуацій: 1) короткий виклад подій - короткий переказ ситуації, який допоміг би людині, яка не знайома з самою ситуацією, зрозуміти суть того, що відбувається; 2) проблема - коротке формулювання проблеми, що стоїть в даний момент перед керівництвом компанії або окремим менеджером. Формулювання повинна мати вигляд закінченого пропозиції, що містить підмет і присудок. Як правило, це фраза типу: «Хто-небудь повинен що-небудь зробити»; 3) характеристика дійових осіб - характеристика учасників з використанням інформації, яку почерпнув з опису ситуації; 4) хронологія подій - виклад подій, що відбулися так, що найбільш пізні за часом події знаходяться на початку хронології, а найбільш ранні - в кінці; 5) конфлікт - відповідь на питання, загострення якого роду протиріч послужили причиною конфліктної ситуації. Окрему увагу слід приділити глобальної ситуації на підприємстві, яка ховається за невеликим, локальним конфліктом; 6) варіанти вирішення проблеми - оцінка всіх можливих варіантів вирішення проблеми, визначення переваг та недоліків кожного із запропонованих варіантів; 7) рекомендації - більш докладний, ніж на шостому етапі, розгляд і обгрунтування доцільності обраного варіанту дій; 8) план по здійсненню обраного варіанту дій - виклад суті кроків, які необхідно зробити, щоб успішно вирішити проблему. Результатами обговорення повинні слугувати відповіді на наступні питання: - Хто в даній ситуації дійова особа; - Які його цілі; - Які рішення я повинен прийняти; - Які проблеми, з якими я стикаюся; - Які можливості у мене є і на який ризик я йду, будучи на місці головної дійової особи; - Якими даними для прийняття рішення я володію; - Які альтернативні підходи до вирішення проблеми є? "Мозкова атака" Метод «мозкової атаки» - один з основних, що використовуються в організації і проведенні експертиз. Значна роль при здійсненні «мозкової атаки» належить керівнику, який очолює засідання експертної комісії. У реальному виробничої діяльності це може бути нарада, яку скликано керівником для обговорення тієї чи іншої проблеми, яка виникла і встановлення основних факторів, що визначають її подальший розвиток з метою вироблення та прийняття управлінських рішень. «Мозкова атака» в ситуаційному аналізі, як правило, складається з двох турів. У першому турі відбувається генерування ідей, а в другому - обговорення виявлених ідей, їх оцінка і вироблення колективної точки зору. Перший тур проводиться так, щоб кожен з присутніх міг вільно висловити свою думку про те, що, з його точки зору, визначає розвиток ситуації, відповідно до яких закономірностями йде її розвиток, які керують впливу з боку керівництва організації можуть виявитися ефективними і привести до мети. У цьому турі керівнику необхідно підтримувати будь-яке з висловлюваних думок, даючи можливість висловитися його більш повно представити свою точку зору і розвинути її. При цьому повинна підтримуватися атмосфера доброзичливості, яка звільняє висловлюється від зайвої скутості. Будь-яка висловлена ??ідея повинна бути обговорена і не може оголошуватися помилковою, навіть якщо вона представляється ведучому засідання свідомо безперспективною. Якщо в процесі «мозкової атаки» в першому турі керівник підтримує лише перспективні, з його точки зору, ідеї, то нерідко це приносить гірші результати. Підкреслимо, що завдання першого туру «мозкового штурму» при визначенні факторів, що впливають на розвиток ситуації, полягає в тому, щоб отримати якомога повнішу картину про фактори, які можуть впливати на ситуацію. У другому турі необхідно з виявлених в першому турі чинників залишити лише найбільш істотні. Для того щоб зробити це обґрунтовано і вибрати серед них дійсно визначають, необхідно їх критично оцінити. Тут може бути використаний так званий метод суду. Беруть участь у проведенні другого етапу фахівці діляться на прихильників і противників висловленої думки. Прихильники намагаються привести необхідні докази користі висловленої точки зору, а противники - їх спростувати. Керівник, грунтуючись на результатах обговорення, приймає остаточне рішення про включення того чи іншого фактора в число дійсно визначають розвиток ситуації. Якщо в процесі проведеного ситуаційного аналізу виявиться, що деякі чинники були невиправдано зараховані до числа основоположних, вони будуть виключені. Якщо ж виявляться додаткові істотні фактори, вони можуть бути також включені в число основних. Сутність, властивості управлінських рішень | Поняття процесу прийняття рішення | Стадії процесу прийняття рішень | Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень | Особливості елементів ближнього оточення компанії | метод сценаріїв | Номінальний груповий метод | Сутність невизначеності та ризику | Класифікація ризиків | Сутність і види контролю реалізації управлінських рішень | |