Головна

Характеристики особи, що приймає рішення

  1.  II. БІОЛОГО - ЕКОЛОГІЧНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОКРЕМИХ
  2.  II. Основні характеристики на місленето като процес на форміране на поняття.
  3.  II. Основні характеристики на представни образи.
  4.  II. рішення завдання
  5.  IV. ПОЛІТИЧНЕ ЖИТТЯ. ЇЇ ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ ... 29
  6.  V. Вторинні характеристики.
  7.  X. Порядок вирішення спорів 1 сторінка

Ефективність прийнятих рішень значною мірою залежить від якостей, характеристик, найважливіших рис ЛПР. при персоніфікованому прийнятті рішень у ЛПР можна виділити індивідуальні риси, Властиві конкретній особі, і постійні риси ЛПР. при колективному прийнятті рішень важливо ще поєднання особистісних рис - індивідуальних і постійних, у членів групи - колективного ЛПР.

індивідуальні риси, Риси особистості особливо важливі для вирішення деяких типів завдань. Наприклад, творчі здібності - оригінальність і гнучкість мислення, творча уява - особливо важливі при вирішенні завдань творчого характеру. У той же час ці здібності не є настільки суттєвими в стандартних, повторюваних завданнях.

Постійні риси ОПР - ето підмножина щодо стійких рис, якими володіють ЛПР і які відіграють роль при вирішенні будь-яких типів завдань. Основними постійними рисами ОПР є цілеспрямованість і характеристика систем пам'яті.

1. цілеспрямованість. Особистість - НЕ більярдна куля, на який діють тільки зовнішні сили.

ЛПР прагне досягти цілей шляхом вирішення задачі. Цілі породжуються потребами. Різноманіття потреб, навіть у окремої особистості, обумовлює складність системи цілей. Ще складнішою є система цілей організації.

2. Характеристика систем пам'яті.Для прийняття рішення ЛПР використовує інформацію, яка знаходиться в пам'яті. Розрізняють довгострокову, короткочасну і зовнішню пам'ять.

· довготривала пам'ять ЛПР носить асоціативний характер. Вона має дуже велику ємність, що забезпечується можливістю кодування інформації.


Мал. 2. Основні риси ОПР

До цієї інформації немає безпосереднього доступу. Необхідно затратити час і зусилля для зчитування цієї інформації. Час зчитування значною мірою залежить від типу інформації і здібностей конкретної особистості. Наприклад, шахісти мають великий обсяг довгострокової пам'яті. Багато з них здатні зчитувати інформацію з цієї пам'яті з високою швидкістю. Письменники володіють потужною асоціативної пам'яттю. Ясно, що можлива тренування пам'яті. Однак індивідуальні відмінності в обсязі зовнішньої пам'яті і швидкості зчитування інформації величезні.

· Короткочасна пам'ять має обмежений обсяг. Інформація, що зберігається в цій пам'яті, безпосередньо доступна. Це головна система, де відбувається процес переробки інформації відповідно до мети. Інформація надходить в короткочасну пам'ять з довготривалої пам'яті або з зовнішнього середовища. Результати обробки інформації збагачують довготривалу пам'ять і, можливо, зовнішню пам'ять ОПР.

· зовнішня пам'ять практично не обмежена за своїм обсягом. Ця пам'ять знаходиться в зовнішньому оточенні ЛПР. Йому потрібен час, щоб отримати доступ до цієї інформації. Прикладом зовнішньої пам'яті є довідники, висновки експертів. Така пам'ять може мати різні носії - паперові, електронні, системи доступу.

Поняття ЛПР, з одного боку, ширше, ніж менеджер, оскільки рішення приймають не тільки менеджери. З іншого боку, менеджер не тільки приймає рішення, а й грає інші ролі. Прийняття рішень займає досить скромну частку в бюджеті робочого часу менеджера. Однак саме виконання даної ролі робить вирішальний вплив на забезпечення конкурентоспроможності організації, досягнення її цілей.

4. Кейс-метод.Покроковий розбір ситуацій - ефективний спосіб аналізу управлінських ситуацій. В цьому випадку пропоновані ситуації повинні бути близькі до проблем, з якими менеджерам доводиться стикатися в житті. Навички, отримані в результаті аналізу, можуть стати в нагоді в подальшій практичній діяльності.

Аналіз складається з чотирьох кроків:

1) індивідуальна підготовка аналізу;

2) неформальне обговорення окремими групами;

3) обговорення в аудиторії;

4) узагальнення результатів навчання в кінці заняття.

Загальна схема аналізу ситуацій:

1) короткий виклад подій - короткий переказ ситуації, який допоміг би людині, яка не знайома з самою ситуацією, зрозуміти суть того, що відбувається;

2) проблема - коротке формулювання проблеми, що стоїть в даний момент перед керівництвом компанії або окремим менеджером. Формулювання повинна мати вигляд закінченого пропозиції, що містить підмет і присудок. Як правило, це фраза типу: «Хто-небудь повинен що-небудь зробити»;

3) характеристика дійових осіб - характеристика учасників з використанням інформації, яку почерпнув з опису ситуації;

4) хронологія подій - виклад подій, що відбулися так, що найбільш пізні за часом події знаходяться на початку хронології, а найбільш ранні - в кінці;

5) конфлікт - відповідь на питання, загострення якого роду протиріч послужили причиною конфліктної ситуації. Окрему увагу слід приділити глобальної ситуації на підприємстві, яка ховається за невеликим, локальним конфліктом;

6) варіанти вирішення проблеми - оцінка всіх можливих варіантів вирішення проблеми, визначення переваг та недоліків кожного із запропонованих варіантів;

7) рекомендації - більш докладний, ніж на шостому етапі, розгляд і обгрунтування доцільності обраного варіанту дій;

8) план по здійсненню обраного варіанту дій - виклад суті кроків, які необхідно зробити, щоб успішно вирішити проблему.

Результатами обговорення повинні слугувати відповіді на наступні питання:

· Хто в даній ситуації дійова особа;

· Які його цілі;

· Які рішення я повинен прийняти;

· Які проблеми, з якими я стикаюся;

· Які можливості у мене є і на який ризик я йду, будучи на місці головної дійової особи;

· Якими даними для прийняття рішення я володію;

· Які альтернативні підходи до вирішення проблеми є?

"Мозкова атака"

Метод «мозкової атаки» - один з основних, що використовуються в організації і проведенні експертиз. Значна роль при здійсненні «мозкової атаки» належить керівнику, який очолює засідання експертної комісії. У реальному виробничої діяльності це може бути нарада, яку скликано керівником для обговорення тієї чи іншої проблеми, яка виникла і встановлення основних факторів, що визначають її подальший розвиток з метою вироблення та прийняття управлінських рішень.

«Мозкова атака» в ситуаційному аналізі, як правило, складається з двох турів. У першому турі відбувається генерування ідей, а в другому - обговорення виявлених ідей, їх оцінка і вироблення колективної точки зору.

Перший тур проводиться так, щоб кожен з присутніх міг вільно висловити свою думку про те, що, з його точки зору, визначає розвиток ситуації, відповідно до яких закономірностями йде її розвиток, які керують впливу з боку керівництва організації можуть виявитися ефективними і привести до мети. У цьому турі керівнику необхідно підтримувати будь-яке з висловлюваних думок, даючи можливість висловитися його більш повно представити свою точку зору і розвинути її. При цьому повинна підтримуватися атмосфера доброзичливості, яка звільняє висловлюється від зайвої скутості.

Будь-яка висловлена ??ідея повинна бути обговорена і не може оголошуватися помилковою, навіть якщо вона представляється ведучому засідання свідомо безперспективною. Якщо в процесі «мозкової атаки» в першому турі керівник підтримує лише перспективні, з його точки зору, ідеї, то нерідко це приносить гірші результати.

Підкреслимо, що завдання першого туру «мозкового штурму» при визначенні факторів, що впливають на розвиток ситуації, полягає в тому, щоб отримати якомога повнішу картину про фактори, які можуть впливати на ситуацію.

У другому турі необхідно з виявлених в першому турі чинників залишити лише найбільш істотні. Для того щоб зробити це обґрунтовано і вибрати серед них дійсно визначають, необхідно їх критично оцінити.

Тут може бути використаний так званий метод суду. Беруть участь у проведенні другого етапу фахівці діляться на прихильників і противників висловленої думки.

Прихильники намагаються привести необхідні докази користі висловленої точки зору, а противники - їх спростувати. Керівник, грунтуючись на результатах обговорення, приймає остаточне рішення про включення того чи іншого фактора в число дійсно визначають розвиток ситуації.

Якщо в процесі проведеного ситуаційного аналізу виявиться, що деякі чинники були невиправдано зараховані до числа основоположних, вони будуть виключені. Якщо ж виявляться додаткові істотні фактори, вони можуть бути також включені в число основних.




 Сутність, властивості управлінських рішень |  Поняття процесу прийняття рішення |  Стадії процесу прийняття рішень |  Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень |  Особливості елементів ближнього оточення компанії |  метод сценаріїв |  Номінальний груповий метод |  Сутність невизначеності та ризику |  Класифікація ризиків |  Сутність і види контролю реалізації управлінських рішень |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати