На головну

Стадії процесу прийняття рішень

  1.  B. Чи мислення окремим випадком інформаційного процесу?
  2.  C) Еволюція статевого процесу у рослин
  3.  C. Неадекватність вихідної методологічної установки теоретико-інформаційного процесу феномену цілісності мислення
  4.  I. Гальмування процесу модернізації в Японії
  5.  II. Світ розумового процесу (ГБ).
  6.  PM Timers- в цій секції встановлюються часи переходу в різні стадії зниження енергоспоживання.
  7.  Process Control Block і контекст процесу

Типові процеси прийняття рішень, що реалізуються в самих різних областях діяльності, мають багато спільного, тому необхідна деяка універсальна «типова» схема процесу прийняття рішення, що встановлює найбільш доцільний набір і послідовність дій. Дану схему слід розглядати не як жорсткий алгоритм вироблення і прийняття управлінського рішення, а як логічний і найбільш прийнятну схему дій менеджера в найпоширеніших проблемних ситуаціях.

Типовий процес прийняття рішень включає:

· Попереднє формулювання проблеми;

· Визначення цілей рішення і вибір відповідних критеріїв оптимальності;

· Виявлення і встановлення обмежень;

· Складання списку альтернатив і їх попередній аналіз сметою виключення явно неефективних;

· Збір управлінської інформації і прогнозування змін параметрів рішення в майбутньому;

· Точне формулювання поставленого завдання;

· Аналіз і вибір методу розв'язання задачі та розробку алгоритму рішення;

· Розробку моделі рішення, що дозволяє оцінювати ефективність кожної альтернативи;

· Оцінку альтернатив і вибір найбільш ефективних;

· прийняття рішення;

· Доведення рішення до виконавців;

· Виконання рішення і оцінку результату.

М. Мескон та Ф. Хедоурі представляють процес прийняття рішення як п'ятиетапний процес, за яким слід реалізація рішень і зворотний зв'язок, і відзначають, що фактичне число етапів визначається самою проблемою.

           
   
 
   
 
 


Мал. 1. Етапи процесу прийняття управлінських рішень

Необхідність в розробці управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми. Наявність проблеми - це фактор, що активізує зусилля менеджменту.

Існують два підходи до визначення проблеми. Відповідно до першого проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. У другому випадку в якості проблеми розглядають існуючу потенційну можливість. Усвідомлення проблеми виникає при певному критичному значенні неузгодженості між існуючим і бажаним значеннями ефекту. Це критичне значення визначають для кожної конкретної ситуації, використовуючи типові уявлення. Індикатор проблеми - досягнення одним або декількома параметрами ефекту критичної позначки. При цьому виділяють:

· Усвідомлення проблеми - встановлення факту її існування в результаті контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей. Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив для діяльності організації і її менеджерів;

· Визначення проблеми - відповідь на питання: що дійсно відбувається в організації, які причини того, що відбувається і що за всім цим стоїть. Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. Крім того, досить важливо, щоб всі особи, пов'язані з розробкою управлінського рішення, однаково розуміли суть проблеми.

Розглянемо етапи процесу прийняття рішення докладніше.

діагностика проблеми - Аналіз величин і співвідношень параметрів організаційно-виробничої системи та ринкового середовища, а також змін цих співвідношень з метою встановлення причин виникнення проблеми, ієрархічного рівня системи, на якому виникла і може бути усунена проблема. Діагностика повинна грунтуватися на знаннях функціональної і агрегатної структури і параметрів об'єкта управління при нормальному його функціонуванні.

Перший етап в діагностуванні складної проблеми - виявлення і усвідомлення симптомів ускладнень або можливостей.

Другий етап - Встановлення причин виникнення проблеми. З цією метою необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи, так і неформальні. Слід використовувати тільки релевантну інформацію, тобто дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

третій етап - Визначення характеру проблеми. Це один з найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її вирішення.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень.Вельми важлива умова правильного формування альтернатив рішень і вибору найкращою - визначення обмежень і формулювання критеріїв прийняття рішення.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Можна виділити наступні загальні обмеження:

u обмеження невідповідності;

u кадрові обмеження;

u фінансові обмеження;

u обмеження науково-технічного прогресу;

u ринкові обмеження;

u правові та морально-етичні обмеження;

u обмеження повноважень.

Визначення альтернатив. В ідеалі бажано виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, тобто сформувати «поле альтернатив». Однак на практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому він, як правило, обмежує число варіантів порівняння всього декількома альтернативами, які представляються найбільш підходящими.

З цією метою нерідко використовують метод морфологічного аналізу. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізняються альтернатив.

Оцінка альтернатив.Після складання переліку варіантів рішення потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. Оцінка альтернатив включає визначення достоїнств і недоліків кожної з них і можливих наслідків її вибору. В силу неминучості негативних наслідків, пов'язаних з будь-якою альтернативою, майже всі важливі управлінські рішення розробляються з урахуванням компромісу.

Для порівняння рішень використовують критерії прийняття рішень, встановлені на етапі формулювання обмежень і критеріїв. Деякі з критеріїв вибору мають кількісне вираження, інші - якісну характеристику. Якщо будь-яка альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її не можна розглядати як реалістичну.

Всі рішення необхідно представляти в порівнянної формі. Бажано, щоб це була та ж форма, в якій виражена мета. Для успішної реалізації управлінського рішення необхідно також виконати наступні умови:

u забезпечити достатню мотивацію виконавців;

u запобігти можливості виникнення спотворень в розумінні виконавцями прийнятого рішення і, як наслідок, ризику збитків.

Важливий момент в оцінці рішень - визначення ймовірності здійснення кожного з них відповідно до намірів. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності або ризику. Найважливіші аспекти проблеми прийняття рішень в умовах невизначеності і ризику будуть розглянуті нижче.

Вибір альтернативи.Якщо попередні етапи розробки управлінських рішень виконані ретельно, альтернативні рішення зважені і оцінені, то керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими оцінками і наслідками. Нерідко в разі вирішення складних проблем доводиться йти на компроміси.

На жаль, не завжди вдається знайти оптимальне рішення через брак часу, неможливості врахувати всю необхідну інформацію і все альтернативи, тому керівник вибирає те рішення, яке, очевидно, найбільш прийнятно, при цьому не обов'язково, що воно найкраще з можливих.

Реалізація рішень.Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Для успішного вирішення проблеми за допомогою обраної альтернативи необхідно в процесі реалізації рішення ефективно організувати і мотивувати виконавців.

Зворотній зв'язок.Після того як рішення почало діяти, необхідно встановити зворотний зв'язок для контролю і забезпечення відповідності фактичних результатів тим, що планувалися в період прийняття рішення. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - це надходження інформації про те, що відбувалося до, в процесі і після реалізації рішення. Вона дозволяє керівнику скорегувати дії, не допустивши значного збитку.

У кожній організації практика розробки і прийняття управлінських рішень має свої особливості, обумовлені характером і специфікою діяльності, її структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Однак загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, закладено в основу технології розробки і прийняття рішень, що використовується в будь-якій організації.

 




 Сутність, властивості управлінських рішень |  Особливості елементів ближнього оточення компанії |  Особливості елементів далекого оточення компанії |  Характеристики особи, що приймає рішення |  Факторний аналіз |  метод сценаріїв |  Номінальний груповий метод |  Сутність невизначеності та ризику |  Класифікація ризиків |  Сутність і види контролю реалізації управлінських рішень |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати