На головну

Чим грейди відрізняються від розрядів?

  1.  Виробляються в невеликих кількостях. Відрізняються один від одного кількістю і розподілом живильного жовткового матеріалу, а також розміром.
  2.  Високовольтні нейтралізатори статичної електрики (ВНСЕ) Відрізняються від індукційних тим, що коронування розрядних електродів відбувається 52
  3.  Галереї тощо.). Назвіть як відрізняються водозабори за характером розтину.
  4.  Рух. Формула Дарсі. Як відрізняються ламинарное і турбулентний
  5.  М.13.18 *. Чим відрізняються розривний і нерозривне рішення і які компоненти напружень зазнають розрив?
  6.  М.14.2. Чим гравітаційні підпірні стіни відрізняються від полегшених гнучких підпірних стін?
  7.  Основний і кислий процес плавки стали відрізняються

грейди- Це ієрархічні рівні, за якими розподіляються всі посади в організації за принципом «чим вище грейд, тим вище зарплата». Розряди ж стосуються лише робітничих професій. Це означає, що поняття грейдов ширше, ніж розряди, хоча принципи їх побудови абсолютно схожі - чим більша складність робіт, ніж великі потрібні вміння для їх виконання, тим вище грейд і зарплата.

рейдінговая система оплати праці потрібна для того, щоб найбільш непотрібні співробітники не отримували найвищі оклади.

система грейдування - Це, по суті, формування тарифікатора посад. «Грейди - це група посад, що володіють приблизно однакову цінність для компанії»

По російськи:

Це система побудована на принципі армії. Найнижчий грейду-молодший лейтенант, в бізнесі-асистент. У тебе відповідний званню (грейду) оклад і список пільг. Є "вислуга років", коли ти через якісь отпределённие моменти часу получаеш підвищення по службі. В армії - звання, в бізнесі-грейд. З усіма наслідками, що випливають у вигляді підвищення окладу і збільшенні списку бонусів і пільг. Але, ка і в армії, ти можеш і не отримати підвищення. У бізнесі у тебе на певний термін встановлюється вищим начальством якась мета. Досягаєш мети (решаеш ту чи іншу задачу в рамках своєї компетенції) і получаеш підвищення. І так далі до генералісимуса)

Грейд - Це група долностей володіють приблизно однакову цінність для компанії. Кількість грейдів може варіюватися від 5-7 до 20. Кожному грейду відповідає певний розмір окладу, або "вилка окладів", яка може періодично переглядатися, але сама система грейдів залишається неізменнной.

Розвиток ринку праці вимагає впровадження нових підходів до оплати праці. Адекватно оцінити внесок кожного співробітника в досягнення цілей бізнесу допоможе чітка система, така як грейдінг. Вона фіксує цінність кожної виконуваної функції, відображає відмінності між працівниками в залежності від їх внеску в бізнес, рівня відповідальності та інших факторів, які важливі для конкретної компанії. Технологія грейдингу покликана вирішити всі питання, пов'язані з особливостями ринку, і з суб'єктивізмом внаслідок впливу людського фактора.

Методичний посібник по застосуванню грейдингової системи:

Цей посібник пропонує прикладне застосування системи грейдингу, консалтингової компанії Hay Group, лідера в галузі управління людськими ресурсами

Пропонована система призначена для керівників організацій, менеджерів з управління людськими ресурсами, а також для тих, хто бажає впровадити ефективнішу систему оцінки позиції і оплати праці.

Для чого потрібна грейдингова система?

для визначення відносної цінності існуючих позицій з точки зору стратегії Компанії;

для оптимізації системи оплати праці;

для проведення незалежної оцінки співробітників на предмет відповідності займаних ними посад;

для створення ефективної системи винагороди;

для формування стратегії розвитку персоналу.

Дана система може ефективно працювати за умови готовності співробітників Компанії до внутрішніх змін.

Необхідні ресурси для розробки грейдингової системи

1. Інформаційні ресурси (політичні, аналітичні документи Компанії, посадові інструкції, відомості про середньоринкової вартості позиції);

2. Людські ресурси (експертна група з боку Компанії (от1 до 7 чол);

3. Фінансові ресурси;

4. Тимчасові ресурси.

Кроки по розробці грейдингової системи:

1. Визначення факторів і їх ваги.

2. Визначення субфакторів і їх опис.

3. Розподіл ваги субфакторів в рамках чинників зі складанням таблиці грейдів.

4. Визначення грейдів на позиції.

5. Визначення відносної цінності позицій відповідно до набраних поїнтамі (вага субфактора помножений на грейду).

6. Ранжування позицій (з можливою угрупованням позицій).

7. Оцінка середньо - ринкової вартості позиції.

8. Визначення вимоги посади

9. Розподіл винагороди на фіксовану і змінну частини по позиціях (категоріям позицій).

1.1 Визначення факторів

Фактор - це причина, рушійна сила будь-якого процесу, що визначає його характер або окремі його риси і яка веде до результату. Факторами є характеристики, властиві кожній посаді в Компанії, прояв яких в тій чи іншій мірі впливає на досягнення цілей компанії і в цілому на її функціонування.

фактори:

· знання та навички

· зусилля

· відповідальність

· умови роботи

· Внесок у досягнення цілей організації

· Рівня відповідальності

· Необхідний освіту

· Напруженість і умови роботи

· Масштабу відповідальності

· Важливості функцій

· Вкладу в досягнення цілей організації

· Необхідного рівень класифікації

1.2 Визначення ваги факторів

Експертна група складає рейтинг факторів, виходячи з їх стратегічної значущості. Вага факторів вимірюється в поинтах (балах). Існує 2 підходи складання рейтингу чинників.

1-й підхід:

Сума пойнтів (наприклад, 1220), початково взята загальної, розбивається на нерівні частки пойнтів, які розподіляються за такими чинниками залежно від їх пріоритетності.

ПРИКЛАД:

фактори

Вага фактора (приклад)

ЗАГАЛЬНА СУМА

1220 [1] [1]

Знання та навички

зусилля

відповідальність

Умови роботи

[1] [1] Може бути прив'язана до сукупного ФОП

2-й підхід:

Кожному фактору присвоюється кількість поінтів, що вимірюють їх стратегічну вагу, поінти складаються в загальну суму, що не обмежуються вищезгаданими 1220 поїнтамі.

ПРИКЛАД 2:

фактори

Вага фактора (приклад)

Знання та навички

зусилля

відповідальність

Умови роботи

ЗАГАЛЬНА СУМА

 

2.1 Визначення субфакторів і їх опис

Фактори поділяються на уточнюючі елементи - субфактори. Експертна група присвоює кожному субфактору поінти, загальна сума яких повинна дорівнювати Поінт вихідного фактора.

Отже, утворюється шкала субфакторів.

Таблиця розподілу пойнтів за субфактором (приклад)

Знання та навички (450 [1] [2])

Поінти [2] [3]

Досвід [3] [4]

знання роботи

Зусилля (300)

розумові зусилля

ініціатива

фізичні зусилля

Відповідальність (270)

Відповідальність за використання грошових коштів

Значимість позиції для досягнення бачення Компанії

Вплив на політику Компанії

Умови роботи (200)

шкідливість роботи

[1] [2] Дана цифра використовується в якості прикладу, взята з табл. № 1

[2] [3] Розподіл пойнтів (методом Дельфі - метод здорового обговорення в групі експертів)

[3] [4] субфактору пишуться виходячи зі здорового глузду

2.2 ОПИС субфактору (оцінка самої роботи)

субфактор

1 грейду

2 грейду

3 грейду

4 грейду

Значимість позиції для досягнення бачення Компанії

Ідеальне виконання роботи на посаді практично не відбивається на можливості (темпах) досягнення бачення і стратегічних цілей компанії.

Виконувана робота має непряме відношення до досягнення бачення і місії компанії. Ідеальне виконання сприяє досягненню, але не є визначальним.

Виконувана робота має значне відношення до досягнення бачення і місії компанії і цілей підрозділу.

Робота на посаді безпосередньо пов'язана з досягненнями бачення. Прямо відповідає за досягнення місії і стратегічних цілей компанії.

Вплив на політику Компанії

Чи не впливає на політику компанії.

Вплив на політику виявляється шляхом внесення пропозицій щодо невеликих змін в інструкціях і правилах.

Вплив на політику Компанії шляхом представлення інтересів підрозділу. Потрібно інтерпретувати організаційну політику підлеглим.

Потрібно визначення організаційної політики для великої групи співробітників. Невірні рішення можуть призвести до серйозних втрат (на рівні Компанії).

досвід

Досвіду роботи в області діяльності не потрібно, може бути, початківець працівник (0-3 місяці).

Потрібно невеликий досвід роботи в даній області (від 3-х місяців до 2 років).

Потрібен великий досвід роботи в даній області (від 2 до 5 років).

Необхідний досвід роботи в області власної діяльності (5 і більше років).

знання роботи

Потрібне знання алгоритмів самих процесів роботи і чіткого виконання.

Робота вимагає володіння вузькопрофесійними знаннями, принципами, підходами, методами роботи.

Потрібне глибоке знання специфіки своєї роботи, роботи підрозділу і підрозділів Компанії.

Потрібне знання специфіки своєї роботи, новітніх інструментів і методів для її виконання, оптимізації роботи підрозділів, Компанії в цілому; орієнтування в області професійної діяльності, знання про тенденції її розвитку і нововведення.

Відповідальність за використання грошових коштів

Ні ввірених коштів.

Раціональне і цільове використання ввірених підзвіт коштів.

Контроль за раціональним і цільовим використанням ввірених коштів.

Ухвалення управлінських рішень на раціональне використання грошових коштів.

розумові зусилля

Нескладні повторювані процедури, завдання.

Процедури, що вимагають аналізу даних з тим, щоб якісно виконувати свою роботу.

Потрібно аналізувати дані, приймати рішення не тільки в рамках своєї діяльності, а й у рамках всього підрозділу, можливе залучення в якості експерта в своїй галузі для спільного прийняття важливого для Компанії рішення.

Робота в умовах мінливої ??середовища, що впливає на результативність всієї компанії і вимагає своєчасного і максимально точного реагування через прийняття правильного і в той же час швидкого вирішення.

Робота вимагає високого рівня креативності, значних аналітичних і синтетичних здібностей, засвоєння великих обсягів інформації за короткий проміжок часу.

ініціатива

Робота не вимагає прояву ініціативи.

Можливо прояв ініціативи, яка може вплинути на подальші зміни в рамках своєї роботи.

Часто потрібно висунення нових ініціатив, які можуть впливати на подальші зміни в підрозділі.

Необхідність прояву ініціативи дуже висока, результати прояву ініціативи кардинально впливають на зміни в Компанії.

шкідливість роботи

За умови повної (денної) завантаженості виконання даної роботи може негативно відбитися на самопочутті співробітника, але прямо не завдає шкоди здоров'ю.

Виконання даної роботи може негативно відбитися на здоров'ї співробітника.

- Постійні контакти з клієнтами, партнерами, іншими організаціями.

- Стресові ситуації.

Постійне виконання даної роботи може мати негативний вплив на здоров'я співробітника.

- Стресові ситуації.

- Постійна взаємодія з персоналом компанії.

- Фінансова відповідальність.

Виконання роботи визначається можливим ризиком втрати працездатності,

небезпекою для життя.

фізичні зусилля

Мінімум фізичної праці:

- Більшу частину часу перебуває в сидячому положенні;

- Пише;

- Працює за комп'ютером;

- Відповідає на дзвінки.

Велика частина часу проводиться в активних діях; постійні переміщення.

Постійна середня фізичне навантаження:

- Переміщення неважких предметів;

- Більша частина часу проводиться стоячи або в активних діях.

Постійний важка фізична праця:

- Розвантаження;

- Навантаження;

- Перенесення важкого вантажу на великі дистанції.

Умови роботи

Сприятливі умови роботи. Робота в чистому, затишному, технічно оснащеному (комп'ютерна техніка, кондиціонер і т. Д.), Освітленому, опалювальному приміщенні.

Мінливі умови роботи. Рідкісні відрядження, постійні виїзди на об'єкти в межах міста.

Часті відрядження.

Робота в незатишних, мало освітлених, не опалювальних умовах. Основна робота передбачає діяльність не в офісних приміщеннях.

3. Розподіл ваги субфакторів в рамках чинників зі складанням таблиці грейдів

Для чіткого розуміння меж оцінки здійснюється розподіл кожного субфактора по грейдам (класах). Експертною групою визначається кількість грейдів, на свій розсуд.

приклад

ШКАЛА субфактору

субфактори

грейди

Значимість позиції для досягнення бачення Компанії

17,5

52,5

Вплив на політику Компанії

12,5

37,5

досвід

87,5

262,5

знання роботи

Відповідальність за використання грошових коштів

37,5

112,5

розумові зусилля

ініціатива

шкідливість роботи

22,5

67,5

фізичні зусилля

Умови роботи

27,5

82,5

Загальна сума

4. Визначення грейдів на позиції

Експертною групою з'ясовується значимість позиції через розподіл грейдов.

наприклад

РОЗПОДІЛ Грейді.

5. Визначення відносної цінності позицій відповідно до набраних поїнтамі (вага субфактора помножений на грейду).

Далі замість грейдов проставляються відповідні їм пойнти, які беруться з вищезгаданої шкали субфакторів.

6. Ранжування позицій (з можливою угрупованням позицій)

Таким чином, утворюється рейтинг посад за значимістю їх позицій в Компанії. На даному етапі на розсуд експертної групи може бути проведена угруповання позицій. Для цього необхідно виявити найбільший розрив між набраними пойнтами, межа розриву буде переходом до наступної групи.

Рівень А (вище 1600 поінтів) - які найбільшою мірою впливають на досягнення цілей компанії і її прибуток.

приклад

позиція

вимоги цінність

Генеральний директор

Директор департаменту продажів

Директор департаменту маркетингу

Рівень Б (від 1000 до 1600 поінтів) у великій мірі впливають на досягнення цілей компанії і її прибуток.

позиція

вимоги цінність

Фінансовий директор

Начальник відділу паливно-енергетичного комплексу

Регіональний директор

Головний бухгалтер

Директор департаменту ТО і ТЛ

Начальник відділу реклами

Директор магазину

Бренд менеджер

Продакт-менеджер

Начальник відділу досліджень і аналізу

Замісник головного бухгалтера

Логістик по закуп

Заступник директора департаменту ТО і ТЛ

Рівень В (від 700 до 1000 поінтів) у стані середнього ступеню впливають на досягнення цілей компанії і її прибуток.

позиція

вимоги цінність

Спеціаліст по ПП

Спеціаліст по реалізаторам

Спеціаліст по ринках

Старший консультант

Завідувач складом

Спеціаліст по рекламації

Релізмен на ринку

Спеціаліст з випробувань

Старший касир

Спеціаліст по безготівковому розрахунку

консультант

Спеціаліст з реклами

фахівець АГВ

касир

Спеціаліст з обробки документів департаменту продажів

Бухгалтер

Спеціаліст департаменту ТО і ТЛ

Спеціаліст з досліджень

дизайнер

Рівень Г (до 700 поінтів) в найменшій мірі впливають на досягнення цілей компанії і її прибуток.

позиція

вимоги цінність

Диспетчер

Комірник

Водій-експедитор

координатор торгового залу

Офіс менеджер

Вантажник (помічник комірника)

Бухгалтер з обліку товарно-матеріальних цінностей

Торговий представник на ринку

водій

Спеціаліст з обробки документів ОПП

Спеціаліст з обробки документів ТО і ТЛ

кухар

технічка

двірник

Прибиральниця

Завідувач складом рекламної продукції

7. Оцінка середньо - ринкової вартості позиції

Вартість позиції визначається самою Компанією або ж її середньо-ринкову оцінку можна доручити дослідницької фірмі. При цьому необхідно відзначити, що потрібно оперувати вартістю позицій, прогнозованою на момент впровадження грейдингової системи Компанії.

В цьому випадку, можливо введення поправочного коефіцієнта з урахуванням стратегічної цінності позиції в Компанії. Поправочний коефіцієнт накладається на середньоринкову вартість позиції. Наприклад, для юридичної Компанії позиція юриста є більш пріоритетною (поправочний коефіцієнт СРСП + 50%) ніж позиція садівника (поправочний коефіцієнт СРСП -15%).

8. Визначення вимог посади

Існує безліч факторів визначення вимог посади до індивідуума:

1. Вимоги до освіти.

2. Вимоги до знань.

3. Вимоги до досвіду.

4. Вимоги до навичок і вмінь.

5. Вимоги до зовнішнього вигляду.

6. Вимоги до стану здоров'я.

7. Вимоги до особистих якостей.

8. Вимоги до поведінки.

На кожній позиції можуть бути використані різні вимоги, так як сам рід діяльності може припускати значимість того чи іншого аспекту.

Крім визначення самих Факторів вимог, необхідно визначити критерії цих вимог і бальну систему відповідності індивідуума вимогам посади.

кроки:

1. Складання шкали базових критеріїв для визначення вимог до посади.

2. Визначення факторів вимог посади.

3. Опис усіх критеріїв.

4. Ранжування факторів за пріоритетністю, виходячи зі ступеня значимості для досягнення стратегічних цілей.

5. Присвоєння кожному субфактору ваги (поінти), виходячи з певних пріоритетних чинників.

6. Присвоєння кожної позиції грейдов за такими чинниками, визначення мінімальних вимог на посаду по кожній позиції.

7. Розстановка поінтів по кожному грейду.

8. Визначення загальної суми поінтів мінімальних вимог для кожної позиції.

9. Визначення рівнів відповідності та класу співробітника на основі певних мінімальних вимог.

9. Ступінь відповідності, відхилення від мінімальних вимог посади до співробітника

Різні співробітники можуть не відповідати всім перерахованим параметрам (параметри наведені в прикладі ранжирування позицій) в позиції на всі 100%. Дане невідповідність може бути різним, але чим важливіше рівень позицій для Компанії, тим розрив невідповідності повинен бути менше.

Наприклад, для рівня А розрив невідповідності може становити 10%, а для рівня Г- 30%. Якщо невідповідність рівня А становить 10%, то керівництво приймає рішення залишити співробітника чи ні, в цьому випадку, якщо рішення буде позитивним для співробітника, то він отримує тільки фіксовану частину зарплати.

10. Розподіл винагороди на фіксовану і змінну частини по позиціях (категоріям позицій)

Суть даного кроку полягає в тому, що у більш значної частини позиції в Компанії змінна частина зарплати більше, ніж фіксована. Так як від їх діяльності в більшій мірі залежить досягнення цілей Компанії.

Експертною групою визначається змінна і фіксована частини зарплати для різних категорій позицій.

Залежно від отриманого результату змінна частина може варіюватися.

Наприклад, якщо Компанія перевиконала план на рік, то співробітник отримує додатковий відсоток до змінної частини зарплати.




 Корпорація і бізнес-одиниці. |  Координата продукції та ринку |  стратегія диверсифікації |  стратегія диференціації |  стратегія концентрації |  типи диверсифікації |  Вертикальна інтеграція. |  три типу |  Пряма і зворотна інтеграція, їх суть !!! |  Злиття, поглинання та стратегічні альянси. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати