На головну

Аналіз кадрового потенціалу

  1.  I. Аналіз виховних можливостей середовища
  2.  I. Значення і завдання аналізу заготівельної діяльності. Аналіз закупівель сільськогосподарської продукції. Аналіз факторів, що впливають на заготівельний оборот.
  3.  I. ЗНАЧЕННЯ І ЗАВДАННЯ АНАЛІЗУ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ. АНАЛІЗ ВИПУСКУ промислової продукції.
  4.  I. ЗАСТОСУВАННЯ проективної-демонстраційною технікою В глибинний аналіз З
  5.  II. Аналіз якості закупівель.
  6.  II. АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ ПОТУЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА.
  7.  II. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ОСНОВНИХ ЗАСОБІВ.

У найзагальнішому вигляді трудовий потенціал характеризує певні можливості, які можуть бути мобілізовані для досягнення конкретної мети. Трудовий потенціал працівника - Це його можлива трудова дієздатність, його ресурсні можливості у сфері праці. В ході практичної діяльності потенційні можливості не завжди використовуються повною мірою.

під трудовим потенціалом підприємства мається на увазі сукупна трудова дієздатність його колективу, ресурсні можливості в області праці облікового складу підприємства виходячи з їхнього віку, фізичних можливостей, наявних знань і професійно-кваліфікаційних навичок.

Параметри трудового потенціалу поділяються на дві групи:

1) параметри, що характеризують соціально-демографічні компоненти трудового потенціалу колективу підприємства: половозрастная структура, рівень освіти, сімейна структура, стан здоров'я та ін .;

2) параметри виробничих компонентів трудового потенціалу: професійно-кваліфікаційна структура, підвищення і оновлення професійного рівня, творча активність.

Для характеристики трудового потенціалу з кількісної сторони використовуються такі показники, як:

- Чисельність промислово-виробничого персоналу і персоналу непромислових підрозділів;

- Кількість робочого часу, можливого до відпрацювання при нормальному рівні інтенсивності праці (межі можливої ??участі працівника в праці).

Якісна характеристика трудового потенціалу спрямована на оцінку:

- Фізичного і психологічного потенціалу працівників підприємства (здатність і схильність працівника до праці - стан здоров'я, фізичного розвитку, витривалості і т. П.);

- Обсягу загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінь, що обумовлюють здатність до праці певної якості (освітній і кваліфікаційний рівні, фундаментальність підготовки і т. П.);

- Якість членів колективу як суб'єктів господарської діяльності (відповідальність, свідома зрілість, інтерес, причетність до економічної діяльності підприємства та т. П.).

Як узагальнюючого показника для кількісної оцінки трудового потенціалу через робочий час використовується кількість часу (Людино-років), яке можуть відпрацювати працівники підприємства до виходу на пенсію. Динаміка цього показника, що відображає не тільки чисельність працівників підприємства, але і їх статево-вікову структуру, дозволяє бачити процес старіння колективу підприємства (особливо, якщо його кадрова політика тривалий час була орієнтована на стабілізацію колективу).

Трудовий потенціал колективу підприємства не є незмінною. Навпаки, його кількісні та якісні характеристики постійно змінюються під впливом не тільки об'єктивних чинників (змін в матеріальному компоненті виробництва, в виробничих відносинах), але і управлінських рішень.

Управління починається з аналізу, який покликаний розкрити зміна трудового потенціалу під впливом тих чи інших факторів, раціональність використання, ступінь відповідності потребам підприємства.

Аналіз трудового потенціалу

 напрямок аналізу  Методика аналізу  Використання результатів аналізу
 Динаміка кількісних і якісних характеристик трудового потенціалу  Порівняння показників за окремими складовими трудового потенціалу в звітному і попередньому періодах  Оцінка результативності проведених заходів щодо зміни характеристик трудового потенціалу
 Відповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідному  За показниками, які плануються, шляхом порівняння фактичної і планової величин показателя.Сравненіе необхідного рівня показника і фактичного  Управлінські рішення щодо коригування кадрової політики з метою зміни трудового потенціалу в потрібному напрямку
 Ступінь використання трудового потенціалу  Порівняння фактичної величини показника з потенційно можливої  Заходи по більш повному використанню можливостей працівників

В умовах ринку праці такий аналіз особливо необхідний, оскільки його результати служать базою для розробки прогнозів у сфері праці (можливої ??потреби в робочій силі, її кваліфікації і т. П.), Планування заходів по підбору, навчання та адаптації кадрів.

За результатами аналізу виявляються обсяги вибуття кадрів, які потребують заміни, намічаються заходи щодо вирішення соціальних проблем, питань підготовки кадрів (форм, термінів), кваліфікаційного просування, стабілізації колективу і ін.

Варіанти співвідношення трудового потенціалу працівника (або колективу) (П), фактичного його використання (Ф) і необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т) можуть бути різні.

Ідеальний випадок характеризується наступним співвідношенням: П = Ф = Т.

Це означає, що наявний трудовий потенціал, т. Е. Все можливості працівників як носіїв робочої сили, використовується повністю і це відповідає потребам виробництва.

Широко поширений і такий варіант: П> Ф = Т.

Подібне співвідношення свідчить про те, що наявний трудовий потенціал використовується не повністю, але рівень фактичного його використання відповідає потребам виробництва. Пропозиція робочої сили, її можливості більше попиту на неї. Наявний резерв з цієї причини не може бути використаний, так як прямої необхідності немає.

Ситуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто великим, т. Е. П> Ф <Т, Свідчить про те, що фактичний рівень використання наявного потенціалу вже настільки низький, що страждає виробництво і гостро стоїть проблема реалізації наявних резервів робочої сили.

Можливий і такий варіант: П = Ф <Т - Незважаючи на повне використання наявного трудового потенціалу, потреби в робочій силі як щодо кількості, так і її якості не задовольняються повністю. Індикаторами даної ситуації служать брак робочої сили, велике число понаднормових робіт, відставання середнього розряду робочих від розряду виконуваних робіт, що призводить до низької якості їх виконання, на превеликий шлюбу продукції з вини робітників і т. П. У цих умовах управлінські рішення повинні бути спрямовані на нарощування трудового потенціалу, зміни його кількісних і якісних характеристик.

До розрахунків необхідної чисельності персоналу не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу по комплектуванню підприємства кадрами. З цієї причини при визначенні потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації. Так, в практиці часто використовується методологія планування "від досягнутого рівня". Відповідно до даного підходу, чисельність робітників у плановому періоді (  ) Розраховується наступним чином:

де  - Чисельність робітників у базисному періоді;

 - Індекс зростання обсягу виробництва;

 - Індекс зростання продуктивності праці.

Однак в цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів, спрямованих на краще використання робочої сили, що має знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.

Зміни в обсягах виробництва, техніці та технології, в асортименті продукції впливають не тільки на загальну чисельність, але і на професійно-кваліфікаційну структуру робітників. Для її планування використовуються різні підходи і методи. Так, можна розрахувати чисельність по кожній професії (професійної групи), і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність робітників, а потім частка кожної професійної групи в загальній чисельності.

Розрахунок може бути виконаний і по-іншому: спочатку визначається загальна чисельність робітників, а потім вона розподіляється відповідно до існуючої (або заданої або прогнозованої) структурою за професіями (професійними групами).

У першому випадку є небезпека, що сумарна чисельність за професіями, що розраховується по кожній з них на основі своєї методики, не буде відповідати загальній чисельності, розрахованої укрупненим способом, причому відмінності можуть бути досить істотними.

У другому випадку точність розрахунку залежить від правильного визначення самої професійної структури в майбутньому періоді. Є такі методи розрахунку структури.

Перший з них заснований на використанні методу екстраполяції: порівняння професійної структури робітників підприємства за тривалий період (ряд років), виявлення створених тенденцій і поширення їх на майбутній період.

Інший підхід до розрахунку перспективної структури робітників за професіями заснований на аналізі зміни рівня продуктивності праці за професійними групами. Чим вища продуктивність праці, тим менша чисельність необхідна для виконання того ж обсягу робіт. Передумовою застосування даного методу розрахунку майбутньої професійної структури робочих кадрів є організація обліку зміни рівня продуктивності праці не в цілому по всіх робочих, а по робочим найбільш масових професій.

3. Переміщення, робота з кадровим резервом, планування ділової кар'єри

ротація - Планове службове переміщення або суттєва зміна посадових обов'язків працівника. Інтенсивне застосування ротації вважається позитивним фактором і благотворно впливає на кінцевий результат. Переміщати людей по «горизонталі» необхідно, т. К. Тривале перебування в одній посаді знижує трудову мотивацію, співробітник обмежує кругозір рамками однієї ділянки, звикається з недоліками, перестає збагачувати свою діяльність новими методами і формами. Зміна місць дає можливість порівняти ситуації, швидше адаптуватися до нових умов.

Позитивні риси ротації:

1. зниження плинності кадрів;

2. високий показник числа раціоналізаторських пропозицій з боку працівників;

3. велика відданість організації і, як наслідок цього, зниження витоку інформації, що є комерційною і інший таємницею;

4. зниження рівня стресів, викликаних монотонністю (рутинностью) роботи;

5. взаємозамінність працівників у разі хвороб, відпусток та інших ситуацій нестабільності;

6. підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею;

7. будь-які ротаційні заходи посилюють комунікації між людьми;

8. у разі виникнення або загрози виникнення конфлікту його можна «погасити» або запобігти шляхом грамотно зроблених кадрових перестановок;

9. зниження числа «тупикових» посад для осіб, орієнтованих на «вертикальний» зростання;

10. ротація є хорошим методом навчання співробітників без відриву від виробництва та ін.

Слабкі риси ротації:

1. падіння продуктивності, зважаючи на тривалість періоду адаптації людей до нових посад;

2. необхідні значні кошти для навчання переміщуваних людей, а також реалізації самої системи переміщень;

3. при неправильному переміщенні можуть виникнути конфлікти;

4. ніхто не буде знати одну свою область так досконально, як при ситуації відсутності ротацій;

5. при реалізації програми переміщень можуть виникнути проблеми, викликані відмовою людей, що займають «хороші» посади, перейти на «погані» і ін.

Класифікація ротацій. За частотою (швидкості) переміщеньможна виділити річну (коли час обчислюється роками), помісячну, щоденну, щогодинну ротації і т. д. (приклад: на японських автомобільних підприємствах перестановки робітників з однієї операції на іншу в межах ділянки здійснюються не тільки з інтервалом, що обчислюється в роках або місяцях, але і щодня, а в деяких випадках навіть щогодини). Залежно від траєкторії рухуротацію ділять на: 1) кільцеву, коли працівник, пройшовши ряд посад за певний період часу, знову повертається на свою посаду; 2) безповоротну, коли переміщення відбувається без повернення на свою «стартову» посаду; 3) рокіровку, при якій два працівника одного рівня міняються місцями. За масштабом переміщеньротації діляться на: 1) внутрішні - в межах одного підприємства або його підрозділу. Вони можуть бути внутріотдельскімі (внутрішньоцехових), міжвідділових і т. Д .; 2) зовнішні - між філіями і підрозділами організації, що знаходяться в одному регіоні; 3) міжрегіональні - переміщення зі зміною місця проживання до іншого регіону на філію або структурний підрозділ організації. Вони застосовуються великими корпораціями, що мають філії в різних частинах країни. 4) міжнародні - застосовується транснаціональними компаніями, коли працівники переміщуються в інші держави. за цілямиротації діляться на переміщення для: підготовки керівних кадрів; зміни обстановки людей (коли людина займала посаду тривалий час і хоче отримати нові знання, навички на іншому місці); запобігання або вирішення конфліктів; підготовки фахівців як універсалів; забезпечення взаємозамінності людей в разі хвороб, відпусток і т. п .; пошуку працівникові більш підходящої посади при незадовільне результатів в старій посаді; підвищення ступеня згуртованості працівників організації, посилення комунікацій між ними і т. д.

Основними факторами, що визначають оптимальний термін перебування людини в одній посаді, є такі ознаки:

· Період часу, необхідний для отримання знань, навичок на новій посаді, «входження» в колектив, тобто період адаптації, який залежить від складності роботи;

· Тривалість і інтенсивність розумових операцій;

· Ступінь монотонності (рутинності) роботи;

· Ступінь нервозності, схильності посади конфліктів;

· Індивідуальні особливості характеру людини (темперамент, стать, вік і т. П.);

· Цілі ротації;

Залежно від того, яка кадрова стратегія організації - формування працівників як універсалів або як вузьких фахівців, у переміщуються працівників змінюються умови роботи. У першому випадку характер роботи переміщуються на нове місце змінюється значно, можлива навіть зміна спеціальності. Внаслідок цього людина потроху розбирається у всьому. У другому випадку обмінюються посади практично однакові, в результаті одна людина глибоко і всебічно знає якийсь один ділянку організації. Горизонтальні ротації необхідно проводити протягом всього трудового життя людини. Однак слід врахувати, що в перші роки роботи здатність до навчання і здатність до адаптації людей вище, ніж в подальшому. Тому в старшому віці її інтенсивність слід зменшувати.

Таким чином, в кожній організації повинна бути вироблена система переміщень персоналу. Вона складається відділами з управління персоналом у взаємодії з керівниками відділів (цехів). Для подолання опору впровадженню такої системи необхідно, щоб вона була розпочата з вищих рівнів управління, її впровадження можливе тільки з ініціативи вищого керівництва.

Планування кадрового резерву має на меті прогнозувати персональні просування і кар'єру. Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі готувати кандидатів на новостворювані і підлягають заміщенню вакантні посади. Робота з кадровим резервом вимагає вибудовування ланцюжка просувань, пересувань і звільнення конкретних працівників.

Етапи роботи з резервом:

1. Складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів.

2. Попередній набір кандидатів у резерв.

3. Отримання інформації про ділові, індивідуальних, професійних якостях кандидатів (тестові випробування, експертна оцінка, анкетні дані).

4. Формування складу кадрового резерву.

Джерела формування резерву - фахівці, керівники нижчої та середньої ланки, дипломовані фахівці. Створюються комісії по роботі з резервом, склад яких визначається керівником організації, і які засідають зазвичай 2 рази на рік.

5. Формування і реалізація програми підготовки резерву.

6. Оцінка резерву (експертна, характеристика, звіт про виконання індивідуальних планів).

7. Аналіз результатів оцінки.

8. Рішення або про додаткову підготовку, або про висунення на посаду, або про виключення з резерву.

Робота з підготовки резерву кадрів носить цілеспрямований, системний і плановий характер. Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо придбання необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт та ін.

У систему цієї роботи входять: навчання в системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом і без відриву від виробництва, стажування, тимчасове заміщення відсутніх, участь в перевірках, участь в підготовці і проведенні конференцій, семінарів. Періодично проводиться оцінка діяльності кожного зарахованого в резерв, при незадовільних показниках роботи, за результатами атестації, за станом здоров'я може бути вироблено виключення з резерву.

СПП - серія поступальних переміщень по разл. посад, що сприяє розв-ію як орг-ії, так і особистості. Переміщення мб вертикальними і горизонтальними. Це і пропонована орг-їй послідовність разл. ступенів (посад, раб. місць, положень у колективі), кіт. співробітник потенційно може пройти. Під кар'єрою прийнято розуміти физич. последоват-ть займаних щаблів конкретним працівником. Терміни кар'єра і СПП часто не збігаються (намічений шлях СПП і фактична кар'єра). Система СПП - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, що застосовуються в разл. орг-х. Розрізняють 2 види посадового просування: просування спец-та і продвиж-е рук-ля, останнє має 2 напрямки: просуванні-е функц-х рук-лей і просуванні-е лінійних рук-лей. Напр., Система просуванні-я лінійних рук-лей має 5 етапів:

1. робота зі студентами старших курсів. Спец-ти підрозділ-я управління персоналом проводять підбір здібних студентів, схильних до керівної роботи, ведуть підготовку їх до конкретної деят-ти в орг-ії. Студентам, які успішно пройшли підготовку, видається направлення на роботу в один з підрозділів орг-ії. Молоді спец-ти, які не проходили практику в орг-ії, проходять тестування та отримують консультац. Допомога при прийомі на роботу.

2. робота з молодими спец-ми, прийнятими в орг-ію. Їм призначається випробного. термін (1-2 роки), на протязі. Кіт. вони повинні пройти курс першопочатків. навчання (докладне знайомство з орг-їй). Передбачається стажування. Потім підбиваються підсумки, робиться перший відбір спец-в для зарахування в резерв на керівні посади. Вся інформ-ия фіксовано-ся в особовій справі співр-ка.

3. робота з лінійними рук-ми низової ланки управління. 2-3 роки з даною групою проводиться конкретна целенаправл. робота. Вони заміщають отсутсвия-х рук-лей, навчаються на курсах. Потім на основі аналізу произв. деят-ти кожного проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно пройшли висуваються на вакантні посади, напр., Начальників цехів, передуватиме. пройшовши на них стажування, або зачисл-ся в резерв до появи вакансій. Інші продовжують працювати на своїх місцях, можливо горизонт. переміщення.

4. робота з лінійними рук-ми середньої ланки управління. До вже сформіровавш-ся групі присоед-ся діючі перспектив. начальники цехів і їх заступники. Робота будується по індивід-м планам. За кожним закріплений-ся наставник - рук-ль вищої ланки, кіт. на основі проведеного аналізу особистих і професії. якостей становить для претендента індивід-й план підготовки. Як правило, це програми навчання з основ комерц. деят-ти, діловим взаимоотн-м, передовим методам економіки і т. д. на цьому етапі предусматр-ся стажування в передових орг-х з підготовкою програм заходів третій щодо поліпшення деят-ти орг-ії. Щорічно проводиться тестування, на підставі кіт. виносяться пропозиції про подальше просування конкретного рук-ля середньої ланки.

5. робота з лінійними рук-ми вищої ланки. Рук-ль вищої ланки зобов'язаний добре знати галузь і орг-ію, повинен мати досвід роботи в основних функц-х підсистемах, щоб орієнтир-ся в произв-х, фінансових, кадрових питаннях і квалифицир. дійств-ть в екстрем. сит-х. переміщення з одного підрозділ-я в ін. повинна починатися завчасно. Відбір на висування повинен пріосходіт на конкурсній основі, його повинна осущ-ть спец. комісія, сост-я з рук-лей вищої ланки.

Ділова кар'єра - Поступове просування особистості в к-л сфері деят-ти, зміна навичок, здібностей, квалификац. можл-тей і розмірів вознагражд-ия, зв-х з деят-ма; просування вперед по один раз обраному шляху деят-ти, досягнення популярності, слави і багатства. Напр., Отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра - не тільки просування по службі, а й рід занять (напр., Кар'єра менеджера, військового, спортивна кар'єра і т. Д.). Починається ділова кар'єра з формую-я суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, очікуваний шляху самовираження і задоволення працею. Т. е. Кар'єра - індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, пов'язані з трудовим досвідом і деят-ма протягом раб. життя людини.

види кар'єри:

1. внутрішньоорганізаційна. Конкурують. працівник в процесі своєї проф. деят-ти проходить всі стадії розв-ия: навчання, надходження на роботу, проф. зростання, підтримка і разв-ие індивід-х проф-х здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії він проходить послідовно в одній орг-ії. Ця кар'єра мб спеціалізованої та неспеціаліз-й.

2. міжорганізаційна. Конкретний раб-к проходить всі ті ж стадії послідовно, працюючи на відмінності. посадах в різних орг-х. Також може бути спеціалізованою і неспеціаліз-й.

3. спеціалізована. Хар-ся тим, що конкретний співр-к в процесі своєї проф. деят-ти проходить различ. стадії кар'єри. Він може їх пройти як в одній, так і в різних орг-х, але в рамках професії та області деят-ти, в кіт. він спеціалізується. Перехід пов'язаний або з ростом винагороди, або з перспективами продвиж-я по службі.

4. неспеціалізована. Розвинена в Японії, де вважають, що рук-ль дб спец-м, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. В рез-ті рук-ль володіє меншим об'ємом специализир-х знань, але володіє цілісним уявленням про орг-ії.

5. Вертикальна ..З цим видом зазвичай пов'язують саме поняття ділової кар'єри. Під цим видом розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, кіт. Супроводжується більш високим ур-ньому оплати праці).

6. Горизонтальна. Припускає або переміщення в ін. Функціонал. область деят-ти, або виконання визначено. службової ролі на щаблі, що не має жорсткого Форман. закріплення в орг. стр-ре (рук-ль тимчасової цільової групи) .; до горизонт. кар'єрі можна віднести також розширення або ускладнення завдань на колишньої щаблі, як правило з адекватною зміною винагороди. Поняття горизонт. кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по орг. ієрархії.

7. Ступенева.. Поєднує в собі ел-ти горизонт. і вертикал. видів кар'єри. Просування працівника може осущ-ся за допомогою чергування вертикалі органів. зростання з горизонт., що даетзначіт. ефект. зустрічається часто і може приймати як внутріорг., так і межорг. форму.

8. Прихована.Найменш очевидна для оточуючих. Доступна огранич. колу раб-в, як правило, мають великі ділові зв'язки поза орг-ії. під центростремительной кар'єрою розуміється.рух до рук-ву орг-ии (запрошення раб-ка на недоступні ін. співр-м зустрічі, наради як Форман., так і неформал. хар-ра, отримання доступу до неофиц. джерелами інформ-ії і т. д.) . Такий працівник може займати рядову посаду, але рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу в займаній посаді.

В процесі реал-ії кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри, що передбачає виконання слід. задач:

- Досягнення взаємозв'язку цілепокладання орг-ії і відділ. співр-ка

- Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкурують. співр-ка з метою врахування його специфічний. потр-тей

- Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою

- Усунення «кар'єрних глухих кутів», в кіт. практично немає можливості для разв-ия співр-ка

- Підвищення якості процесу планування кар'єри

- Формування наочних критеріїв службового зростання

- Вивчення кар'єрного потенціалу співробітників

- Визначення шляхів службового зростання, использ-е кіт. задовольнить кільк. і якостей. потреба в персоналі в потрібний момент часу в потрібному місці.

На практиці раб-ки часто не знають своїх перспектив в даному кол-ве, що говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутності планування і контролю кар'єри в орг-ії.

Планую-е і контроль ділової кар'єри закл-ся в тому, що з моменту прийняття раб-ка в орг-ію і до передбачуваного звільнення з роботи необх. організувати планомер. небокрай. і вертикал. просування раб-ка по системі посад або раб. місць. Раб-к повинен знати не тільки свої перспективи на краткосроч. і довгострокові. період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування.

Одна з найбільш складних проблем управління роботою з персоналом - забезпечення гарантій зайнятості. Страх бути звільненими створює нервову обстановку і знижує продуктивність праці, гальмує техніч. разв-е произв-ва, велика плинність кадрів дорого обходиться орг-ії.

на різних етапах кар'єри людина удовлетвор. відмінності. потр-ти.

 етапи кар'єри  вік  Потреби досягнення цілей  моральні потреби  Фізіологічні і матеріал. потр-ти
 Попередній  до 25  Навчання, випробування на різних роботах  початок самоствердження  Безпека існування
 становлення  до 30  Освоєння роботи, розвиток навичок, формую-е квалифиц. спец-та чи рук-ля  Самоствердження, початок досягнення незалежності  Безпека сущ-ия, здоров'я, нормальний ур-нь оплати праці
 просування  до 45  Просування по службових сходах, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації  Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження  Здоров'я, високий рівень оплати праці
 збереження  до 60  Пік вдосконалення кваліфікації спец-та чи рук-ля. Підвищення своєї кваліфіковану консультацію-ії, навчання молоді  Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги  Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу
 завершення  після 60  Приготування до відходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду деят-ти на пенсії  Стабілізація самовираження, зростання поваги  Збереження рівня оплати праці та повшеніем інтересу до ін. Джерелами доходу
 Пенсійний  після 65  Заняття новим видом деят-ти  Самовираження в новій сфері деят-ти, стабілізація поваги  Розмір пенсії, ін. Джерела доходу, здоров'я

Передуватиме. етап вкл. навчання в школі, середню та вищу образ-ие. Лю-на може змінити неск-ко видів робіт в пошуках виду деят-ти, удовлетвор. його потр-м і відповідає його можливостям. На етапі становлення раб-к освоює проф-ю, придбавши. необх. навички, формують-ся його кваліфіковану консультацію-ия. Етап продвиж-я - зростання кваліфіковану консультацію-ії, накопичення практич. досвіду, зусилля раб-ка зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоров'я. Етап збереження - закріплення досягнутих рез-в. Період хар-ся творчістю, мб підйом на нові службові щаблі. З'являється більший інтерес до ін. Джерелами доходу (участь у прибутках і ін.). етап завершення - активний пошук гідної заміни і навчання кандидата. Криза кар'єри, псих і физиол. дискомфорт, але пік поваги і самовираження. Пенсіон. етап - кар'єра завершена. Поява ся можливості для самовираження в ін. Видах деят-ти.

Окремі рез-ти дослідження оформл-ся у вигляді карьерограмму, кіт. дозволяють наочно простежити шлях, пройдений по кар'єрних сходах, і квалификац. хар-ки, пред'явлені. вимоги до відділ. посадам.

Управління діловою кар'єрою - Комплекс заходів-ий, що проводяться кадр. службою орг-ий, з планування, орг-ії, мотивації і контролю службового зростання раб-ка, виходячи з його цілей, потр-тей, возм-тей, здібностей і нахилів, а також виходячи з цілей, потр-тей, возм- тей і соц-ек умов орг-ії.

Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на своїх потр-тях і соц-ек умовах. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, кіт. стаівт перед ним орг-ия.

Вибір кар'єри - вираз особистості. Типи особистості: реалістичний (использ-е інструмент-в і матеріалів); - Дослідні-ий (аналітики); - Артистичний (експресивні, оригінали); - Соціальний (допомога іншим, викладачі); - Предпринимат-й (любить впливати на ін-х для досягнення своїх цілей); - Конвенціональний (систематичність, бухгалтер). Необх. також визначити цілі кар'єри. Цілі проявляються в причині, по кіт. лю-на хотів би мати цю конкретну роботу, займати потужність. щабель на ієрарх. сходах посад. Напр .: займатися видом деят-ти або займати посаду, соотв. самооцінці і доставлений. морал. задовольнив ие; - Мати творчу роботу, - мати роботу, позвол. заним-ся вихованням дітей і т. д. Управління кар'єрою слід. починати при прийомі на роботу. Слід ставити питання роботодавцю, на кшталт:

- Які перспективи разв-я орг-ії, - які шанси отримання більш високої посади, - чи будуть створені умови для навчання і т. Д.

Керуючи кар'єрою, слід. розширювати свої знання, набувати нових навичок, складати краткоср. і долгоср. плани і т. д. Слід також складати особисті плани. Зміст особистого плану кар'єри, напр., Вкл: оцінка життєвої ситуації (робота, екон., Физич., Соц., Псих стан, сімейне життя), постановка особистих кінцевих цілей кар'єри (цілі, фактори, що сприяють і перешкоджають), приватні плани і плани деят-ти (по областях). Удосконалення управління діловою кар'єрою веде до зростання квалификац. рівня раб-в, підвищення стабільності кадрів, зростання задоволеності раб-в раб. місцем, скорочення витрат на набір кадрів і на навчання і след-но збільшення доходів орг-ії.

Програми по разв-ю кар'єри вкл. програми з навчання і підвищ-ю кваліфіковану консультацію-ії і пр-ми по консультир-ю щодо індивід. планів продвиж-я. Треб-я до пр-мам: регулярність, відкритість, динамічність. У програмах д. Поєднуватися особисті очікування кар'єр. зростання раб-в і возм-сти, доступні для цього в даній орг-ії. Способи планують-а кар'єри:

1. неформал. консультир-е - рук-ль дає оцінку виконання раб-м своїх зобов тей і того, що він м. досягти.

2. Форман. консультир-е. створення «оціночних центрів», определ-ся сильні і слабкі сторони співр-в. Бец-м, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. але в рамках професії та області деят-ти, в кіт. він спеціалізується. х. АЗВ

 




 Тема 1. Місце і роль управління персоналом в системі управління підприємством |  Персонал підприємства як об'єкт управління |  Принципи та методи управління персоналом |  Функціональний розподіл праці і організаційна структура служби управління персоналом |  Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу |  Ділова оцінка персоналу |  Мотивація поведінки в процесі трудової діяльності |  Професійна і організаційна адаптація персоналу |  Конфлікти в колективі |  Тема 4. Оцінка ефективності управління персоналом |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати