Головна |
1. Розробіть пропозиції щодо вдосконалення організації оплати праці працівників підприємства (підприємство - на ваш вибір).
2. Розробіть пропозиції з управління мотивацією працівників підприємства в умовах отримання низької заробітної плати.
тема 10. Мотивація колективів
10 .1. Мотиваційний аспект взаємодії
людини і колективу
Взаємодія людини і колективу має двосторонній характер: людина своїми діями сприяє вирішенню групових завдань, а й колектив суттєво впливає на мотивацію людини, допомагаючи задовольняти його потреби в безпеці, причетності, повазі, самовираженні й ін. У колективах з хорошими взаєминами, активної внутрішньогрупової життям люди мають краще здоров'я і мораль, більш захищені від зовнішніх впливів і працюють ефективніше, ніж ті, які знаходяться в ізольованому положенні, виконують самостійну роботу.
Але колектив не тільки допомагає людині удосконалювати свої професійні якості. Він змінює його поведінку, мотиваційну сферу, сприяючи висуненню на перший план задоволення інших потреб, мотивів, інтересів у порівнянні з тими, які були у людини раніше.
Мотиваційний аспект взаємодії людини і колективу проявляється наступним чином.
1. Під впливом колективу змінюються такі характеристики людини, як сприйняття, мотивація, сфера уваги, система оцінок і т. Д. Людина розширює сферу своєї уваги за рахунок посилення уваги до інтересів інших членів колективу.
2. Життя людини залежить від дій його колег, і це призводить до суттєвих змін його поглядів на себе, оточуючих, своє місце в колективі.
3. У колективі людина отримує певний відносний "вага". Колектив не тільки розподіляє завдання і ролі, а й визначає відносну позицію кожного. Його учасники можуть робити однакову роботу, але мати при цьому різний "вагу" в колективі.
4. Колектив допомагає людині знайти нове бачення свого "я". Людина починає об'єднувати себе з групою, і це призводить до суттєвих змін в його сприйнятті, розумінні свого місця і призначення в житті.
5. Перебуваючи в колективі, беручи участь в обговореннях і у виробленні рішень, людина може генерувати пропозиції і ідеї, які у нього ніколи б не виникали при осмисленні проблеми самотужки. Ефект впливу на людину методу "мозкової атаки", який часто використовується при прийнятті рішень групою, значно активізує його розумові здібності, підвищує творчий потенціал.
6. Помічено, що в колективі людина більш схильний приймати ризиковані рішення, ніж в ситуації, коли діє один. У ряді випадків ця особливість зміни поведінки людини є джерелом більш дієвого і активного поведінки людей в груповому оточенні.
7. Ще в 20-х роках ХХ ст. в США на підставі проведених досліджень були зроблені висновки про те, що в присутності інших людей (в складі групи) у людини збільшується швидкість і погіршується якість виконуваної роботи [51].
Залежно від характеру колективу його вплив на окремої людини може бути і позитивним, і негативним. Згуртований, але не налаштований на конструктивну поведінку колектив може разлагающе впливати на людину, змушувати його до антисоціальної поведінки. Людина також намагається впливати на групу, робити її більш зручною для себе. Результат такого впливу залежить від сили обох сторін і може набути характеру кооперації, злиття або конфлікту.
В разі кооперації між членом групи і колективом встановлюються довірчі і доброзичливі відносини, що сприятливо впливає на мотивацію і працівника, і групи. Людина розглядає цілі групи як не суперечать власним, він готовий до пошуку шляхів поліпшення взаємодії, переосмислення своїх позицій, приймає рішення групи і готовий підтримувати відносини з нею на взаємовигідній основі.
при злиття людини з групою кожна зі сторін розглядає іншу як органічно єдину з нею складову. Людина будує свої цілі виходячи з цілей групи, в значній мірі підпорядковує власні інтереси груповим, ідентифікує себе з колективом. В цьому випадку група бере на себе турботу про людину, розглядає його проблеми і труднощі як свої, намагається надати йому сприяння в рішенні не тільки виробничих завдань, а й особистих проблем.
В разі конфлікту спостерігаються протиставлення інтересів людини і колективу і боротьба між ними за вирішення цього протиріччя в свою користь.
Якщо конфлікт породжений організаційними факторами (відмінністю в поглядах на цілі, структуру, взаємини, розподіл ролей в групі і т. П.), Його відносно легко вирішити, і він навіть може привести до деяких сприятливих наслідків:
? підвищити мотивацію групи на досягнення цілей; група буде виведена зі стійкого пасивного стану, отримає додаткову енергію до дії;
? сприяти кращому розумінню відносин і позицій в групі, з'ясуванню працівниками їх ролі і місця в групі, більш чіткому розумінню завдань і характеру діяльності групи;
? активізувати пошук нових шляхів функціонування групи, нових підходів до вирішення завдань, генерування нових ідей, що стосуються відносин між її членами.
Якщо конфлікт між людиною і колективом породжений емоційними факторами (недовірою, погрозами, страхом, заздрістю, ненавистю, злобою), він слабо піддається усуненню і повинен розглядатися як небажана і негативна форма взаємовідносин.
10.2. Класифікація колективів
Колективи класифікують за різними ознаками.
за характером внутрішніх зв'язків розрізняють колективи формальні і неформальні.
формальні колективи створюються за зовнішніми причинами: в результаті організаційного процесу, з волі керівництва, для виконання певних завдань. Вони можуть бути утворені для виконання регулярної функції (наприклад, відділ планування) або вирішення певної цільової завдання (наприклад, комісія з розробки будь-якого проекту).
Формальні колективи зазвичай виділяються як структурні підрозділи в організації. Вони мають керівника, чітко визначену структуру ролей, посад і позицій усередині групи, а також формально закріплені за ними функції і завдання.
Формальні колективи забезпечують єдність дій всіх складових частин організації, зв'язок різних підрозділів з її загальними цілями. В основі їх виділення лежить доцільність суспільного розподілу праці.
В неформальних колективах відносини складаються спонтанно. Їх учасники вступають в регулярну взаємодію за інтересами для досягнення певних цілей.
Неформальні колективи створюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організації відповідно до їх взаємними симпатіями, загальними інтересами, захопленнями, звичками і т. П. Такі групи існують у всіх організаціях, хоча вони і не представлені в структурних схемах.
У неформальних колективах зазвичай діють неписані правила і норми поведінки. У них складається певний розподіл ролей і позицій. Зазвичай ці колективи мають явного або неявного лідера. Часто неформальний колектив впливає на свого члена набагато сильніше, ніж формальна структура.
за складом колективи бувають однорідні (гомогенні) і різнорідні (гетерогенні). Ці відмінності можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти і т. Д.
різнорідні колективи більш ефективні при вирішенні складних проблем; вони ефективні також при інтенсивній творчій роботі (мозковій атаці). однорідні колективи ефективніше вирішують прості завдання. Чим більше схожість між членами колективу, тим значніше їх взаємовплив, швидше виробляється почуття спільності. Однак в однорідних колективах гостріше внутрішня конкуренція, тому вони більш конфліктні.
Ефективний колектив повинен складатися з несхожих особистостей.
за способам комплектування розрізняють колективи постійні і тимчасові.
постійні колективи (хоча окремі їх члени можуть приходити і йти) надають організації стійкість. Прикладом таких команд можуть бути бригади, відділи, невеликі підрозділи, що знаходяться в штатній структурі організації.
тимчасові колективи створюють для роботи над конкретним проектом або проблемою, наприклад з метою розробки та реалізації стратегії, реструктуризації підприємства; для впровадження нових технологій. По завершенні завдань вони розформовується. Такі групи часто стикаються з проблемами:
? обмеженістю часу виконання завдання, тому члени групи, ймовірно, "одним оком" стежать за виконанням роботи, а іншим шукають наступне завдання;
? різними технічними навичками: менш компетентні в технічних питаннях співробітники можуть бути пасивними;
? необхідністю поєднання. У більшості випадків члени тимчасової групи займаються реалізацією проекту тільки частина робочого часу;
? політичними і, можливо, особистими інтересами. Члени групи можуть перебувати в ній скоріше як представники відділу або для виконання певної функції, а не як професіонали.
за виконуваних завдань колективи поділяються на групи керівництва, функціональні і виробничі групи, комітети.
Група керівництва (Командна група) складається з керівника підприємства (підрозділи) і його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (наприклад, директор підприємства і його заступники, заступник керівника підприємства з виробництва та безпосередньо підлеглі йому начальники відділів, служб і цехів).
функціональнагрупа об'єднує керівника і фахівців функціонального підрозділу (служби, відділу, бюро, групи), які реалізують загальну функцію управління і мають близькі професійні цілі та інтереси. Наприклад, відділ якості зацікавлений в скороченні відсотка шлюбу і приймання продукції з першого пред'явлення.
В склад виробничої групи входять керівник і робочі, які виготовляють певний вид деталей (робіт). Члени виробничої групи спільно працюють над одним завданням; відмінності між ними пов'язані з поділом видів робіт в залежності від кваліфікації працівників.
комітет - Це група підприємства, якій керівництво делегує повноваження для виконання будь-якого проекту або завдання. Іноді комітети називають радами, комісіями, цільовими групами, правлінням. Вони відрізняються від інших формальних структур груповим прийняттям рішень, що іноді є найбільш ефективним засобом досягнення цілей.
за ступеня ефективності роботи колективи діляться на робочі групи, псевдокоманди, потенційні, справжні і високоефективні команди.
Робоча група покладається на загальний результат окремих зусиль її членів. Члени таких груп взаємодіють переважно з метою обміну інформацією та досвідом. У них не існує будь-якого тиску для формування єдиних цілей або чітких завдань спільної діяльності, тому взаємодії членів групи носять випадковий характер, тому що не підкріплюються спільної відповідальністю за отримані результати.
К псевдокоманди відносяться групи, члени яких не зуміли скористатися перевагами спільної діяльності, та й не докладали до цього зусиль. Вони не виявляють інтерес до постановки загальних цілей або конкретних завдань, хоча самі співробітники або їх керівники можуть називати таку групу командою.
члени потенційних команд відчувають потребу в ефективній діяльності, а значить, прагнуть до досягнення високих результатів у праці. Наприклад, вони усвідомлюють необхідність чіткої єдиної мети (поки її немає, це негативно позначається на продуктивності команди) або мають конкретні завдання, однак не зуміли виробити ефективних прийомів і методів співпраці. На шляху до високих результатів виникають різні перешкоди, подолати які вдається не завжди.
справжні команди - Невеликі групи, члени яких мають взаємодоповнюючими навичками і вміннями, мають спільні цілі, завдання і виробили ефективні методи спільної праці. Вони знають, як задовольняти потреби організації і потреби учасників групи; можливості команди перевищують очікування менеджменту.
високоефективні команди - Групи, які відповідають всім вимогам до справжнім командам і сприяють індивідуальному розвитку їх учасників. Демонстровані ними результати перевершують очікування оточуючих, і в деяких випадках вони можуть служити зразком для інших команд.
за ступеня мотивації на роботу колективи діляться на групи "X", "Y" і "Z".
Група "X" не мотивована на роботу. Склад її зазвичай різнорідний за віком, статтю, національністю, складається з некваліфікованих працівників з "совковою" психологією і чітко вираженою установкою на мінімальну віддачу і бездіяльність. Іноді це може бути інтелектуальна група, яка розглядає роботу як клуб, де можна проводити час в приємному товаристві, займатися комп'ютерними іграми, бесідами, читанням літератури і т. П. Ефективність і результативність такої групи низькі.
Мотивувати роботу членів групи "X" може авторитарний керівник за рахунок централізації в своїх руках функцій управління, застосування директивного стилю, чіткого планування та контролю, а також жорсткого покарання окремих членів групи, які не виконують завдання і порушують трудову дисципліну. Некваліфіковані виконавчі члени такої групи мають потребу в навчанні.
Групі "X" не можна доручати складні роботи, що вимагають високої якості виконання.
Група "Y" частково мотивована на роботу. Як правило, такі групи створюються без урахування фахової та статево-вікової структури, з поділом формальних та неформальних лідерів у мікрогрупах, з великою питомою вагою людей, які не мають рівня знань і умінь, достатніх для виконання поставлених завдань. У групах "Y" багато працьовитих і виконавчих працівників, але немає чітко поставлених завдань і ресурсного забезпечення, домінує зрівнялівка в оплаті праці передових і відсталих працівників. У колективі можуть часто виникати конфлікти, інтриги і протиріччя між окремими микрогруппам і особистостями.
для посилення мотивації такої групи керівник повинен зробити наступне:
? виявити неформальних лідерів і призначити їх на посади бригадирів, майстрів, керівників проектів;
? правильно визначити цільові завдання і розподілити функції управління з частковою передачею повноважень керівникам мікрогруп або неформальним лідерам;
? використовувати переважно демократичний тип управління;
? правильно використовувати винагороду за результати праці та покарання за зриви виконання завдань;
? постійно піклуватися про підтримку в колективі хорошого клімату.
Група "Z" повністю мотивована на роботу, має високий рівень кваліфікації і щодо однорідний склад за віком, освітою, інтересам і мотивації. Внутрішні протиріччя легко долаються і психологічний клімат в колективі дуже хороший. Як правило, група "Z" складається з передових працівників, мотивованих самоствердженням і високим рівнем морального заохочення.
У групі "Z" переважають демократичний чи ліберальний стилі керівництва. Тому керівник групи може передати частину своїх повноважень в мікрогрупи; активно підключати членів групи до процесу прийняття рішень, роблячи акцент на колегіальність, а не на єдиноначальність; активно застосовувати винагороду за досягнуті високі результати і якість праці.
10.3. Стадії формування і розвитку колективів
Проблемам формування колективів приділяється багато уваги в сучасній літературі з питань управління. Автори висловлюють подібні точки зору щодо механізму формування груп. Так, німецькі фахівці в галузі управління В. Зигерт і Л. Ланг вважають, що організація в своєму розвитку проходить кілька фаз [23]:
? "пионерную", яка може перерости в фазу бурхливого зростання (з негативними наслідками);
? організації та консолідації, яка може бути продовжена фазою бюрократизації (також з негативними наслідками);
? інтеграції та зростання.
А. Егоршин виділяє такі етапи розвитку колективів [19]: притирання, переворот, результативність, ефективність, майстерність, старіння і смерть.
Російський дослідник В. Давидов описує чотири стадії розвитку групи [55]:
? формування, коли члени групи знайомляться один з одним, з організацією і умовами роботи;
? психологічної напруженості, коли члени групи намагаються краще пізнати один одного, виявити спільність і відмінність позицій, змагаються за лідерство і вплив;
? нормалізації, яка характеризується встановленням загальних думок, рольових очікувань, норм і позицій, стабілізацією внутрішньогрупових відносин;
? діяльності, коли група приступає до виконання завдань, її учасники краще розуміють один одного, вчаться враховувати і передбачати поведінку партнерів.
Більш докладного розгляду заслуговує точка зору А. Шегди [7]. Він вважає, що всі робочі групи проходять приблизно одні й ті ж стадії групового процесу. Чим розвиненіша група, тим ефективніше її діяльність. Тому менеджер повинен добре знати різні стадії розвитку груп і докладати необхідних зусиль, щоб цей розвиток не зупинилося на самому початку.
1. Вихідною стадією розвитку групи є її формування, т. Е. Освіту єдиного цілого з практично чужих один одному людей. Спочатку вони поводяться обережно, боязко: кожен прагне знайти роль, яка забезпечила б йому збереження індивідуальності, але в той же час якось відповідала вимогам єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи один одного, уникають можливих делікатних тем; кожен побоюється, щоб інші не склали про нього неправильного уявлення і сам намагається не ображати інших. Такого ж поведінки кожен чекає і від інших членів групи. У групі виникає своєрідний психологічний цейтнот.
Стан своєрідною "невагомості" усуває людина, трохи активніший, ніж інші, який вносить ініціативу і прагне якось спрямовувати діяльність групи.
Груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують і критикують, а до тих, хто повністю самоусувається, ставляться досить доброзичливо, тому що вони не доставляють клопоту. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом. Його необхідно подолати за допомогою зовнішнього впливу з боку менеджера. Природним чинником, що об'єднує членів групи, є задана робота і її виконання.
Першим завданням для групи повинна бути робота, яка всім напевно досить знайома і проста. Необхідно, щоб всі могли брати участь в роботі і надихаюча діяльність мотивувала всіх.
2. Друга стадія розвитку групи зазвичай настає тоді, коли група працює над завданнями, які передбачають трудовий внесок усіх її членів. На цьому етапі виникають конкретні проблеми. Їх джерелами можуть бути поділ праці, зовнішні умови, техніка і робочі приналежності.
У такій ситуації роль групи різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих працівників не враховується абсолютно - їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, які не обдумавши характеру завдання. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненим думкою.
3. На третій стадії розвитку - зміцнення - група виступає як команда. Її члени вже мають певні уявлення про інших працівників і способи роботи. Кожен знає своє місце (роль), проявилися активні і пасивні члени групи.
Атмосфера діяльності у більшості випадків розкута, оскільки всі вже знають один одного, і за рахунок розкутості діє жорстка система норм. Комусь із членів групи дозволяється керувати, іншому - відпускати жарти, але і те, і інше дозволяється не кожному. Формується внутригрупповая неформальна ієрархічна структура відносин.
Проблеми на цій стадії пов'язані в першу чергу з тим, що багато хто погоджується на компроміс між індивідуальністю і свободою, виходячи з чого багато членів групи прагнуть захиститися за допомогою різних засобів:
? відступу - мовчання і відходу від діяльності групи, відсутність захопленості, зарозумілості, заглибленості в інші турботи;
? лякаючою інформації - критичного настрою, посилань на власну перевагу, що загрожують виразів; приведення колег в замішання;
? приведення інших в стан непевності несподіваними відповідями;
? жорсткого формалізму - формальної ввічливості, буквоїдства, встановлення норм, стеження за поведінкою інших;
? спроб зваблювання, капрізнічанья;
? перетворення справи в жарт;
? балакучості, що веде від теми - тіпання, бесід, розповідей про власні переживання;
? пробудження почуття провини, удаваної скромності, натяків на те, що група або її члени в чомусь винні.
Усунення подібних засобів захисту в групі повинно бути предметом пильної уваги менеджерів на всіх стадіях групового процесу.
4. На цій стадії часто з'являється групівщина: критикани знаходять один одного і тих, хто їх підтримує. У таких випадках бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між підгрупами народжується конкуренція і боротьба за владу. Групівщина не обов'язково проявляється під час роботи, але після її закінчення і розосередження членів групи однаково мислячі шукають товариства один одного.
Породження групівщини можна перешкодити, обговорюючи проблеми і прагнучи знайти їх причини. Цього можна досягти або чисто зовнішнім впливом, або змушуючи групу постійно кваліфікувати свою діяльність.
Правда, самоспостереження може привести до того, що група визнає лише свої хороші сторони, переконається у власному пишноті. Цю проблему покликаний вирішувати менеджер.
5. П'яту стадію розвитку групи можна визначити як "щаслива сім'я"; їй властива демонстрація згоди за всяку ціну. Члени групи прагнуть до вирівнювання відмінностей в активності і визнають цінність кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружня і безпечна, її члени пишаються своєю приналежністю до неї.
На цій стадії проблемою може стати самовпевненість і приплив нових членів.
6. З часом група втрачає гнучкість, ефективність і наступною стадією в її розвитку є криза, викликаний зазвичай будь-яким зовнішнім фактором.
В цьому випадку здається рівновага порушується, з'являються "розсудливі", що сумніваються, які починають усвідомлювати, що одного дружелюбності недостатньо, потрібно виражати і інші почуття.
До групи доводиться приймати сторонніх, підтримувати контакти із зовнішнім світом. Жорсткість і відособленість починають занадто заважати. Група на короткий час розпадається. Якщо група розпадається остаточно, доводиться створювати нову.
10.4. Особливості мотивації колективів
Кожній людині властива певна мотиваційна структура, яка в конкретній ситуації призводить до цілком певних дій. Те, що ми говорили про окремих людей, можна застосувати і для мотивації груп, але не в повній мірі.
Індивідуальна мотивація не може бути механічно перенесена на мотивацію груп. Групи іноді реагують інакше, ніж їхні члени.
На мотиваційну структуру групи впливають вид діяльності, ступінь її згуртованості або роз'єднаності, націленість на роботу, мораль, сумніви, які можуть привести до розпаду, зв'язок з причинами, що призвели до утворення групи, які об'єднують її мотиви.
Щоб успішно керувати групами, необхідно добре розбиратися в чинниках, що впливають на їх мотивацію. До них належать такі:
1. Кількість членів групи.Оптимальний розмір групи - 5-9 чоловік. У маленьких групах (два - чотири людини) виникає більше складнощів з досягненням згоди, багато часу йде на з'ясування відносин і точок зору. Відносини між учасниками малих груп часто бувають напруженими. Крім того, на мотивацію учасників невеликої групи може впливати стурбованість занадто очевидною персональною відповідальністю за прийняті рішення.
У великих групах (8-12 осіб) теоретично збільшується кількість висловлюваних точок зору і можливих варіантів прийняття рішень. Однак через те, що у великій групі неможливо приділити достатньо багато часу і уваги кожному, працівники поводяться більш стримано, замкнуто, частина з них відсторонюється від активної участі в роботі групи, вважає за краще "відсидітися за спинами інших".
Подальше збільшення розміру групи послаблює мотивацію її учасників, підсилює тенденцію до поділу групи на частини, появи несогласующихся цілей, розпаду.
При парній кількості учасників групи може спостерігатися більше напруженості з прийняттям рішень (50% - за, 50% - проти), але все-таки це більш згуртований і дружний колектив в порівнянні з групою, де непарна кількість учасників.
2. Якісний склад групи істотно впливає на її мотивацію і може розглядатися з точки зору статі, віку, професії, особистісних якостей та інтелектуального рівня членів. Люди більш охоче будуть працювати з колегами, що мають однакові з ними доходи, рівень освіти, систему поглядів на життя, національність. У той же час кращому вирішенню проблем сприяє наявність в групі людей різної статі, віку, професій, життєвого досвіду, точок зору на проблему, яка розглядається.
3. Просторове розташування членів групи також впливає на мотивацію групи:
? у кожного учасника групи повинно бути постійне робоче місце. Людина повинна знати: це його стіл, верстат, робоче місце. Відсутність ясності в цьому питанні породжує безліч проблем і конфліктів в міжособистісних відносинах в групі;
? у кожного учасника групи повинно бути досить багато особистого простору (в якому знаходиться тільки його тіло). Надмірна просторова близькість в розміщенні працівників може породжувати безліч проблем, так як людьми не сприймається близьке розташування до них інших людей без врахування віку, статі, загальних симпатій;
? взаємне розташування робочих місць може сприяти розвитку формальних, офіційних відносин (якщо робочі місця відгороджені один від одного) або згуртуванню групи, розвитку ініціативи (якщо керівник групи має робоче місце в загальному просторі серед підлеглих).
4. групові норми - Неписані закони і правила поведінки, які поступово складаються в будь-якому колективі. Зазвичай вони відносяться до тих сфер діяльності, які не регламентуються адміністрацією і носять стійкий характер. Їх спрямованість залежить від ступеня задоволеності учасників групи своїм становищем - умовами роботи, оплатою праці, відносинами з керівництвом - і може сприяти або перешкоджати досягненню цілей організації.
Підпорядкування груповим нормам підтримується груповими санкціями - від коштів морального впливу до застосування фізичної сили (в крайньому випадку).
Мотивація групи, ефективність її діяльності залежать від ступеня прийняття її членами сформованих групових норм, оскільки щоб перебувати і працювати в групі, люди до якійсь мірі повинні бути конформістами, т. Е. Придушувати особисті точки зору на догоду думку групи.
Менеджер повинен знати, що ступінь конформізму людини в групі залежить від декількох факторів:
?характеру вирішуваних завдань. Якщо завдання чітко не визначені, не мають однозначної відповіді, не структуровані, то вони змушують людину, вирішального їх, більше піддаватися впливу групи;
? ступеня згуртованості, одностайності групи. Більш згуртована група сильніше впливає на людину, змушує його проявляти конформізм. Людині легше погодитися, якщо хтось ще в групі має окрему думку;
? кількості членів групи. У невеликій групі одностайність сильно впливає на думку окремої людини. Подальше збільшення чисельності групи послаблює ступінь конформізму її учасників;
? частоти контактів групи з керівництвом. Якщо начальник часто привертає групу до процесу прийняття рішень, кожен працівник буде проявляти більшу ступінь конформізму.
5. згуртованість групи - Характеристика єдності її членів, узгодженості їх спільної діяльності і міцності взаємин. Учасники згуртованої групи добре мотивовані на колективну роботу. Це підвищує ефективність діяльності всієї організації, але тільки якщо цілі групи і організації узгоджуються.
У згуртованій групі підвищуються настрій і задоволеність людей своєю роботою, поліпшуються результати праці, проявляється синергетичний ефект спільної діяльності.
Але якщо дружний згуртований колектив недостатньо завантажувати роботою і слабо мотивувати на роботу, то він почне розкладатися. Багато часу люди будуть витрачати на непотрібні для роботи розмови, перекури, чаювання. При цьому вони можуть відволікати від роботи інших, створюючи в колективі атмосферу неробства і розслабленості.
Якщо цілі дружній, згуртованої групи і всієї організації не узгоджуються, група може почати протиставляти себе і організацію, проявляти організаційний сепаратизм, Який має такі ознаки:
? група замикається в собі, слабо і невірно реагує на зовнішні сигнали, заперечує критику;
? у її членів виникає почуття невразливості і непереможності в конфліктних ситуаціях;
? складається атмосфера конформізму, прагнення підпорядкувати всіх думці більшості, небажання слухати і обговорювати інші думки і точки зору;
? група перестає сприймати і розглядати думки ззовні, якщо вони не збігаються з її думкою.
6. Статуси і ролі членів групи. статус - Це положення, займане людиною в системі соціальних відносин групи, колективу. Воно може визначатися досвідом, освітою, поінформованістю, віком, займаною посадою, здібностями, розташуванням робочого місця. Залежно від цінностей і норм групи ці фактори сприяють підвищенню або зниженню статусу.
Люди часто оцінюють статус інших не на підставі ретельного аналізу здібностей, а за допомогою зовнішніх символів: розмірів кабінету, назви посади, наявності секретаря, кількості оргтехніки в кабінеті.
Одержання значної статусу в організації саме по собі є найсильнішим мотивуючим стимулом для честолюбних, бажаючих висунутися співробітників. Одного разу надавши працівникові певний статус, його важко буде відняти або знизити без загрози демотивації людини. Тому люди в більшості випадків чинять опір змінам в організації, так як це загрожує зниженням або втратою з таким трудом заробленого статусу.
Для загальної мотивації менеджер повинен вміло впливати на статусне положення учасників групи: не допускати значних відмінностей між формальним або неформальним статусом підлеглих; "Притримувати" занадто активних, домінуючих членів групи; намагатися підвищити статус скромних, але цінних співробітників; враховувати, що на мотивацію і поведінку працівників впливає їх статус в колишніх групах, а також очікування можливого статусу в інших групах; знати, що занадто велика увага, що приділяється статусу в організації, може негативно позначитися на спілкуванні та співпраці працівників групи.
роль - Це шаблон поведінки, приписуваний певного статусу або очікуваний від нього. Статуси і ролі дуже жорстко визначають поведінку людини в групі, ще більш жорстко, ніж групові норми.
У нормально працюючій групі її члени зазвичай грають два типи ролей:
? цільові, пов'язані з виконанням посадових обов'язків;
? підтримують, спрямовані на підтримку хороших взаємин, активізацію діяльності в групі.
По можливості слід уникати створення посад з конфліктуючими ролями.
Більшість автократичних менеджерів вважає, що для мотивації групи більше уваги треба звертати на виконання підлеглими цільових ролей, т. Е. Робити упор на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти. У демократично налаштованих менеджерів інша точка зору. Вони вважають, що працівникам потрібно виконувати і цільові, і підтримують ролі, т. Е. В своїй роботі більше уваги звертати на соціальні аспекти.
10.5. Технології мотивації неформальних груп.
Численні соціологічні та психологічні дослідження дозволяють виділити найбільш важливі мотиви вступу людей в неформальні групи.
1. Мотив приналежності. Відображає нагальну потребу будь-якої людини входити в певну соціальну групу для підтримки соціальних контактів в спілкуванні, розмові, симпатіях і т. Д. Іноді людина виявляється ізольованим від своєї звичайної групи на відпочинку, у відрядженні, на стажуванні. При цьому він відчуває себе незатишно, поки не знаходить нових друзів і партнерів.
2. Мотив допомоги. Формальна структура обмежує можливості співробітника в отриманні допомоги через зайнятість керівника, боязні співробітника виявитися неспроможним, можливої ??критики з боку старших. Тому люди вважають за краще звертатися за допомогою до своїх колег, досвідченим співробітникам. В результаті надання допомоги дає її набуває престиж, а отримує - конкретну інструкцію до дії або рада за нормою поведінки, рекомендованої одязі і т. П.
3. мотив захисту - Одна з найдавніших причин, яка спонукає людей об'єднуватися в групи для захисту від ворожих проявів зовнішнього оточення. В даний час потреба в захисті від фізичної небезпеки знижується, але збільшується необхідність соціального захисту у зв'язку з жорсткими умовами ринкової економіки, конкуренцією, зростанням безробіття. Звичайна людина відчуває постійний тиск з боку безпосереднього керівника, більш старших по положенню і віком колег, бухгалтерії та фінансових підрозділів з огляду на затримки зарплати і ін. Його природне бажання - об'єднатися з іншими людьми, котрі відчувають подібний дискомфорт, для надання протидії.
4. Мотив спілкування. У формальної організації підлеглий не володіє всією необхідною інформацією, так як керівництво часто навмисно приховує її. Це змушує працівника звертатися до неформальних джерел інформації (чуток, пліток). Крім того, існує природна потреба в доброзичливій людському спілкуванні з колегами, обмін інформацією, консультації та радах, що сприяє активній участі працівників в неформальних комунікаціях.
5. Мотив симпатії. Люди часто приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Симпатії і антипатії між людьми носять в основному індивідуальний характер.
На встановлення дружніх відносин між людьми значно впливають кілька моментів. Перш за все це особистісні характеристики взаємодіючих. Люди люблять тих, кому подобаються схожі явища, речі, процеси, хто має ту ж національність, расу, освіта, систему поглядів на життя і т. П. Потенційно люди зі схожими особистісними характеристиками мають більше шансів встановити дружні відносини.
На встановлення і розвиток дружніх відносин між людьми істотно впливають також їх територіальна близькість. Чим ближче розташовуються робочі місця членів групи, тим вище ймовірність того, що вони встановлять дружні відносини. Це саме можна сказати і до близькості розташування їх місць проживання.
Встановлення дружніх відносин безпосередньо залежить і від частоти зустрічей, а також від очікування, що ці зустрічі будуть досить часті.
Рекомендації менеджерам щодо посилення мотивації групи:
1. Підбирайте в групу людей, близьких по духу, смакам, уподобанням, поглядам, так як люди відчувають потяг до тих, хто має однакові з ними або близькі національність, систему поглядів на життя і т. П. Люди зі схожими характеристиками мають більше шансів встановити дружні відносини.
2. Розмістіть членів групи ближче один до одного в територіальному відношенні. Чим ближче розташовані робочі місця людей, тим вище ймовірність більшого їх згуртування.
Імовірність спілкування між людьми залежить від відстані, на якому вони працюють один від одного (рис. 6.3).
Якщо люди працюють на відстані 10 м один від одного, то ймовірність їх спілкування хоча б раз в тиждень дорівнює 8-9% проти 25% при відстані в 5 м.
3. Частіше збирайте групу разом, розвивайте у її членів почуття приналежності до групи, активно залучайте їх до общегрупповой заходам.
4. Широко практикуйте участь всіх членів групи в прийнятті рішень, так як можливість впливу на общегрупповие процеси розвиває у членів групи позитивне сприйняття колективу.
5. Ставте перед групою спільні цілі - досяжні, конкретні, винагороджує, що збігаються з особистими інтересами кожного. Підтримуйте віру в реальність що стоять перед групою цілей. Якщо члени групи роз'єднані рішенням індивідуальних завдань, групова мотивація буде зменшуватися.
6. Зміцнюйте довіру членів групи один до одного, подбайте, щоб приналежність до групи доставляла їм радість і відповідала їх прагненню до престижу.
7. Розвивайте здоровий колективізм, взаємна довіра і солідарність, доброзичливість, прагнення до пошуку компромісів. Не допускайте розвитку емоційної напруженості у відносинах, при виникненні конфліктних ситуацій конструктивно підходите до їх вирішення.
8. Захищайте і підбадьорюйте "тихих" членів команди, стримуйте прагнення надмірно активних співробітників до домінування і утиску скромніших, ущемлення їх особистої гідності.
Рекомендації менеджерам зі зміни мотивації нелояльною неформальної групи:
Спочатку необхідно спробувати залучити на свою сторону представників нелояльною групи:
? провести переговори, роз'яснити свою позицію;
? в обмін на співпрацю запропонувати більш оплачувану роботу, підвищення на посаді, інші пільги.
Якщо ці заходи виявилися недієвими, менеджер може застосувати наступне.
1. Керуючи нелояльною групою, використовувати принцип "розділяй і володарюй", розділивши групу по місцю і часу роботи; умовами виконання завдань; винагороді, оцінці роботи; відношенню керівництва.
2. Демонструвати групі безперспективність її діяльності. Встановити жорсткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати зрозуміти членам групи про негативне ставлення до їх неформального лідера.
3. Показати групі неможливість досягнення поставлених цілей. Для цього давати працівникам складні, незручні, невигідні, неконкретні, неоднозначно трактуються завдання, які створюють для них тупикові ситуації; не спроможна всім необхідним для виконання завдань; визначати жорсткі терміни виконання завдань; применшувати їх заслуги і т. п.
4. Порівнювати почуття приналежності до групи з невдоволенням, втомою, збитковістю.
5. Утворити "розкольницькі" групки, стимулювати перебіжчиків, найкраще перетворити лідера групи в перебіжчика ("купити", пообіцяти, завербувати і т. Д.).
6. Спробувати законно позбутися від найбільш нелояльних членів групи, особливо від її деструктивного неформального лідера. Зробити це можна кількома способами:
? із застосуванням адміністративних заходів. Для цього можна використовувати різні засоби: звільнення деструктивного лідера або переведення його на інше місце роботи; зміна його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій або через включення в групу його суперників; ізоляцію лідера; переклад на інші ділянки роботи людей, особливо близьких до деструктивного лідера; завантаженням лідера роботою, що утрудняє неформальні відносини, і т. д. Адміністративне усунення деструктивного лідера оцінюється як хірургічне втручання; часто його неможливо здійснити без порушення законодавства; воно може бути сприйнято підлеглими як несправедливе і викликати явний або прихований протест з їхнього боку;
? за допомогою зміни характеру та спрямованості деструктивного лідерства, застосування здібностей і авторитету лідера з користю для організації. Цього можна досягти за допомогою індивідуальних бесід, "наближення" лідера до керівництва, прояви до нього особливої ??уваги, призначення його на керівну посаду і т. П. Такий спосіб ефективний лише тоді, коли неформальний лідер готовий змінитися і підпорядкувати свою активність цілям організації;
? за допомогою перехоплення основних функцій деструктивного неформального лідера керівником організації, реалізації керівником важливих потреб групи, які намагався задовольнити неформальний лідер. Наприклад, якщо неформальна група виникла в результаті дефіциту передачі інформації і це призвело до зростання ролі неформального лідера, що розпускаються чутки і плітки, то таке лідерство можна усунути за рахунок підвищення уваги керівника до неформального спілкування з людьми, своєчасного і повного інформування співробітників;
? за допомогою підриву репутації лідера, його компрометації в власних очах і очах його послідовників, всього колективу. Це можна досягти за рахунок коректного, але постійного показу на зборах низькою професійної компетентності лідера, його сумнівних моральних якостей, безперспективності або небезпеки дій, до яких він спонукає, і т. П.
10.6. Організаційна культура як основа мотивації колективу фірми
Поняття і структура організаційної культури
Важливим мотивуючим умовою згуртування і підвищення ефективності діяльності колективу є організаційна культура - Набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.
Організаційна культура складається з шести складових:
1) філософії, яка задає сенс існування організації і її ставлення до співробітників і клієнтам;
2) домінуючих цінностей, на яких базується організація і які відносяться до цілей її існування або засобів їх досягнення;
3) норм, що розділяються співробітниками організації і визначають принципи взаємин в колективі;
4) правил, за якими ведеться "гра" в організації;
5) клімату, що існує в організації і який проявляється в тому, яка атмосфера в організації і як члени колективу взаємодіють із зовнішнім світом;
6) поведінкових ритуалів, які висловлюються в проведенні в організації певних церемоній, використання певних виразів, знаків і т. П.
Зміст організаційної культури
1. Конкретна організаційна культура колективу може розглядатися на основі наступних характеристик:
? цінностей (Як набору орієнтирів в тому, що добре і що погано) і норм (Як набору припущень і очікувань щодо певного типу поведінки);
? віри в щось и ставлення до чогось - Віри в керівництво, успіх, свої сили, у взаємодопомогу, в справедливість і т. П .; ставлення до колег, клієнтів і конкурентам, злу і насильству, агресії і т. п .; вплив релігії і моралі;
? усвідомлення себе і свого місця в організації - Одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші заохочують їх зовнішній прояв; в одних випадках незалежність і творчість проявляються через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм;
? трудової етики і мотивування - Ставлення до роботи і відповідальності за неї; поділу та заміщення роботи; чистоти робочого місця; якості роботи; звичок, пов'язаних з роботою; оцінки роботи і винагороди; відносин "людина - машина"; індивідуальної і групової роботи; просування по службі;
? процесу розвитку і навчання працівника - Бездумного або усвідомленого виконання роботи; покладаються в організації на інтелект або силу; процедур інформування працівників; визнання або відмови від важливості використання логіки в міркуваннях і діях; підходів до пояснення причин;
? взаємин між людьми - В залежності від віку та статі, статусу і влади, мудрості і інтелекту, досвіду і знань, рангу і протоколу, релігії і громадянства; ступеня формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхів вирішення конфліктів;
? комунікаційної системи і мови спілкування - Використання усній, письмовій, невербальної комунікації, "телефонного права" і відкритості комунікацій; жаргону, абревіатур, жестикуляції;
? усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання - Ступеня точності і відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку і заохочень за це; монохроматического або поліхроматичного використання часу;
? зовнішнього вигляду, одягу та подання себе на роботі - Розмаїття уніформ і спецодягу, ділових стилів;
? того, що і як їдять люди, звичок і традицій в цій області - Організації харчування працівників, у тому числі наявності чи відсутності спеціальних місць для цього на підприємстві; приносять люди їжу з собою або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотації харчування; періодичності та тривалості харчування; працівники різних рівнів їдять разом або окремо і т. п.
Усвідомлення і поділ колективом перерахованих елементів організаційної культури робить дії працівників більш осмисленими, значними і мотивованими.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в колективі. Якщо в організації виникають критичні ситуації, співробітники відчувають загострене почуття занепокоєння. Тому то, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому при цьому віддається перевага, в подальшому проявляється у формуванні системи цінностей і вірувань персоналу, його мотивації.
3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. В силу того що керівники займають особливе становище в організації і на них звернено увагу співробітників, стиль їхньої поведінки, їхнє ставлення до роботи набувають характеру еталону для поведінки в організації. Працівники свідомо чи несвідомо підлаштовуються під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим як би формують стійкі норми поведінки в колективі.
4. Критеріальна база заохочення і покарання співробітників. На формування організаційної культури, а через цей процес - і на мотивацію співробітників суттєво впливають критерії заохочення персоналу. Члени організації, усвідомивши, за що вони отримують винагороду або покарання, досить швидко формують уявлення, що добре, а що погано в організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим певну організаційну культуру.
5. Критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення з організації. Як і у випадку з заохоченням, критерії, які використовуються керівництвом при відборі на роботу в організацію, просуванні співробітників та їх звільнення, істотно впливають на цінності, які будуть розділятися співробітниками організації і, отже, впливати на їх мотивацію.
до вторинних факторів організаційної культури, Які впливають на мотивацію колективу, відносяться наступні:
1. Структура організації. Залежно від того, як сконструйована організація, як розподіляються завдання та функції між її підрозділами і окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певне уявлення, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, наскільки в організації присутній дух свободи і цінується ініціатива співробітників.
2. Система передачі інформації і організаційні процедури. В організації поведінку співробітників регламентується різними процедурами і нормами. Люди взаємодіють певним чином і за певними схемами, заповнюють певні циркуляри та форми звітності, з певною періодичністю і в певній формі звітують про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти в силу регулярності і повторюваності створюють певний клімат в колективі, який глибоко проникає в поведінку його членів.
3. Зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення, В якому розміщується організація, принципи розміщення співробітників, стиль декорування і багато іншого створюють у членів організації певне уявлення про її стилі, про їх позиції в організації і в кінцевому рахунку - про властивих організації ціннісних орієнтирах.
4. Міфи і історії про важливі події та осіб, Що грали і грають ключову роль в житті організації. Існуючі в колективі легенди і розповіді, як створювалася організація, які значні події були в її історії, хто з людей і як вплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких уявлень про дух організації зберігається в часі і доводиться до колективу в яскравій емоційній формі .
5. Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації, Сформульовані у вигляді принципів її роботи, набору цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватися, щоб зберігати і підтримувати дух організації (якщо вони належним чином доводяться до всіх її членів), сприяють мотивації колективу.
Мотивація різних форм соціальної поведінки персоналу | контрольні тести | практичні завдання | контрольні тести | практичні завдання | контрольні тести | контрольні тести | контрольні тести | Тема 8. Мотиваційні аспекти організації праці різних категорій працівників | контрольні тести |