Головна

Вплив на системи менеджменту

  1.  A) Вплив сили кислоти і підстави, що утворюють сіль, на ступінь її гідролізу
  2.  A) Попереджувальний світловий і звуковий сигнал гальмівної системи
  3.  A. з незрілістю поворотно-противоточной системи
  4.  I Налаштування параметрів системи
  5.  I.2.7. Єдність античної римської правової системи
  6.  II. Внутрішні чинники розвитку виробничої мікросистеми
  7.  ISO 14004: 2004 «Системи управління якістю. Настанови щодо принципів, систем та засобів забезпечення функціонування ».

ДО 1977 р вплив стратегічного планування відчули інші системи менеджменту GE. Наприклад, облік і відбір робочої сили були підключені до стратегічного планування. Менеджер з відділу кадрів відзначав: «Стратегічне планування дало нам вперше засіб, за допомогою якого ми можемо оцінити, чи дійсно менеджер виконав те, що він обіцяв.

Все, що нам потрібно, - це тільки порівняння з попередніми планами. Це також допомагає, коли є зміни в місці роботи.

Тепер ми можемо визначити, які поточні проблеми викликані попередніми помилками, що допомагає не покарати невинного ».

У сфері стимулювання праці були розроблені таблиці оцінки ефективності праці, які поділяли фінансові та нефінансові цілі бізнесу. Передбачалося зробити великий акцент на довгострокові результати, що в якійсь мірі і мало місце. Однак один менеджер помітив: «Це прекрасна теорія, але найголовніше - це реальні фінансові результати».

З точки зору організаційної структури GE було очевидним тільки одне головне зміна. Їм була ліквідація виконавчих штабних органів на рівні корпорації і повернення до окремих компонентів функціональних штабних органів. Per Джонс пояснював: «Корпоративні виконавчі штабні служби були з самого початку створені для двох основних цілей: виправляти недоліки, що виникають при реалізації ризикованих заходів, і створити систему планування, що допомагає уникнути їх в майбутньому. До 1974 р проблеми ризикованих заходів були дозволені і у нас з'явився штат планувальників, які зайнялися питаннями створення нового процесу стратегічного планування. До 1975 року ми ліквідували корпоративні виконавчі штабні органи ».

Оцінка стратегічного планування

ДО 1977 р стратегічне планування з багатьох причин отримало підтримку керівництва. Ось що говорили з цього приводу службовці GE: «З точки зору деяких менеджерів, в середині 60-х вироблялося навіть більше планування, ніж зараз. Було багато футуризму, написання сценаріїв, ситуаційного планування і побудови моделей. Але ці зусилля не зв'язувалися з проблемами вирішення нагальних справ розвитку фірми так, як це робить аналіз СЕБ ».

«Не визначати точний формат стратегічного плану виявилося дуже корисно. Наприклад, це давало можливість СЕБОМ не витрачати даремно час на проблеми, які не були ним важливі.

Що важливіше - це давало їм свободу для творчості та оригінальності в написанні планів ».

«З тих пір, як почалося стратегічне планування, з'явилися види бізнесу з реальним ростом, навіть в період нестачі готівки в 1974 і 1975 рр. Ключ у тому, що хлопцеві, який веде зростаючий бізнес, який потребує ресурсів, потрібно домогтися довіри з боку верхівки організації. Стратегічне планування допомагає домогтися цього довіри ».

Внутрішній аудит стратегічного планування, завершений в грудні 1974р., Показав, що «є приголомшливе почуття, що стратегічне планування вросло в GE: 80% відчували, що не ковзання вниз і 16% допускали мінімальне ковзання - за умови лише, що корпоративні вимоги для стратегічного планування будуть прибрані ».

Не дивно, звичайно, що чулися скарги на недоліки стратегічного планування в GE. Одна із скарг, зазначена в результатах аудиту, говорила, що існує багато зайвих зусиль, спрямованих на косметичні мети і подальшу «продаж» стратегічного плану. Наступний набір невдоволень був пов'язаний з поміченої неефективністю розпорядку дня СЕБ.

У результатах аудиту зазначалося: «Існує проблема, яка полягає в тому, що менеджери, зайняті оперативною діяльністю, відчувають, що плановики корпоративного рівня не розуміють досить добре їх видів бізнесу, внаслідок чого вони не в змозі їх компетентно оцінити».

Більш ранній огляд стратегічних планів по відділеннях і групам був також оцінений багатьма менеджерами як неефективний.

Причина цієї невдачі була віднесена до того факту, що менеджери цих рівнів найчастіше «були співучасниками генерування планів і тому були необ'єктивні». На рівні ГІП, з іншого боку, огляд стратегічних планів всіх 43-х СЕБ вимагав незвичайних сил і часу.

Прагнення отримувати високі поточні доходи також розглядалося як підриває процес стратегічного планування. Один співробітник, який взяв участь в аудиті, відзначав: «Процес стратегічного планування не буде працювати на GE - принаймні не, в тому вигляді, а якому ми намагаємося змусити його працювати. Компанії потрібно проектувати привабливий фінансовий імідж, в основі якого лежить прагнення мати багато готівки. Проблема забезпечити стабільне зростання прибутку передбачає здійснення таких короткострокових видів діяльності, які підривають довгострокові програми ».

4.4. Збереження єдиної GE і «додана корисність»

Проблема, яку керівництво корпорації мало з оцінкою стратегічних планів для 43-х СЕБ, була пов'язана зі зростаючою стурбованістю з приводу недостатніх інтеграції взаємозв'язків між багатьма видами бізнесу. До середини 70-х років планування СЕБ, будучи серйозною допомогою в зміцненні конкурентних позицій і збільшенні прибутків, також вело до дезінтеграції компанії. Здавалося, що GE могла стати холдинговою компанією.

Такий розвиток вело в точності в протилежну сторону від основного принципу управління GE. У 1973 р Джонс звернувся до керівництва з думкою про необхідність збереження при переформування компанії основного принципу управління, а не намагатися його зруйнувати.

Визначною з «основоположних характеристик GE», як зазначав Джонс, було «сильне перевагу іміджу єдиної GE, незважаючи на нашу широку диверсифікацію». Всесвітньо відома монограма GE символізувала цю основоположну ідею.

Разом з концепцією єдиної GE важливою була ідея «доданої корисності». Повторювані атаки на великий бізнес, що мають на меті розформувати індустріальні гіганти з метою посилення конкурентної боротьби, представляли собою серйозну потенційну загрозу для GE. Один з вищих менеджерів GE сказав: «Ціле дає значно більший ефект, ніж сумарний ефект його частин. Нам було б нічого захищати від наростаючого зовнішнього тиску, спрямованого на роз'єднання компанії, якби у нас не було дуже ефективного, продуктивного корпоративного рівня ».

Даючи керівництву верхнього рівня компанії сильні козирі для збереження єдиної GE, стратегічне планування СЕБ все ж не відповідало повною мірою потреб GE. Потрібно було щось більше.

5. Інтеграція стратегічного планування: 1977-1980 рр.

На загальній конференції управлінського персоналу в січні 1977 року р Peг Джонс оголосив про свій намір переглянути систему стратегічного планування GE і встановити «секторальну» організаційну структуру як стрижневу концепцію вдосконалення планування. Запропоновані зміни були націлені на покращення процесу оцінки стратегічних планів і на розробку сполучного плану для GE як єдиної, інтегрованої компанії.

Поліпшення процесу оцінки стратегічного планування

На думку Джонса, оцінка планів СЕБ на корпоративному рівні страждала від перевантаження. Він пояснював: «Відразу після початку планування СЕБ в 1972 р віце-президент і я намагалися переглянути кожен план в найдрібніших деталях. Це займало неймовірну кількість годин і було гігантським тягарем для керівництва компанії.

Скоро я почав розуміти, що неважливо, наскільки наполегливо ми будемо працювати, ми не доб'ємося необхідної глибини в розумінні планів більш ніж для сорока СЕБ. Якимось чином це тягар мало нести більшу кількість плечей ».

Створення секторальної структури було направлено на перерозподіл навантаження з аналізу планів. Сектор визначався як новий рівень управління, який представляв або макробізнес, або певну галузь. Керівник сектора повинен був служити представником GE в цій галузі і був відповідальним за вироблення управлінських вказівок для членів СЕБ і за інтеграцію стратегій СЕБ в стратегічний план для сектора. Секторальний стратегічний план повинен був фокусуватися, перш за все, на розробці можливостей, що виходять за межі виробничих ліній СЕБ, але знаходяться в рамках можливих завдань сектора. Виконавчі підрозділи корпорації тоді будуть фокусувати свої зусилля на аналізі стратегічних планів шести секторів.

Входячи до складу сектора, СЕБ продовжували залишатися основними одиницями бізнесу. Однак для досягнення більшої конкурентоспроможності в значних, стратегічних видах бізнесу, що знаходяться в рамках певних СЕБ, GE ввела концепцію сегментів бізнесу. Наприклад, відділення по аудіо-продукції стало сегментом бізнесу в рамках СЕБ «товари для дому та аудіо-техніка», тому що аудіопродукція була унікальним бізнесом, який міг більш ефективно розвиватися в складі СЕБ, ніж самостійно.

Нова організаційна лінійна структура наводиться на рис. С. Організаційна структура, яка використовується з 1971 р, коли в якості об'єктів планування використовувалися СЕБ, які могли представляти із себе групи, відділення та відділи, була поповнена секторальними підрозділами.

Разом з поліпшенням якості аналізу нова секторальна структура також сприяла проясненню відповідальності за розвиток бізнесу в GE. Головний спеціаліст з корпоративного стратегічного планування GE відзначав: "Концептуально СЕБ призначалися для розробки перспективних бізнесів за допомогою їх розширення на нові продуктово-ринкові області. Від секторів очікувалася розробка нових СЕБ шляхом їх диверсифікації, але без виходу за рамки їх галузі. А від виконавчих органів корпоративного управління очікувалася розробка нових секторів за допомогою диверсифікації в нові макроотраслі ». Таким чином, поліпшення стратегічного аналізу і розвиток бізнесу стали двома видимими причинами для введення нової секторальної структури.

Люди, які були призначені на посади керівників секторів, прийшли з різних видів бізнесу і мали різний минулий досвід. Це було зробило не тільки для того, щоб розвинути ці індивідуальності, але також щоб сприяти розвитку різних видів бізнесу, призначаючи нових керівників, у яких були різні перспективи. Наприклад, бізнес в області електропобутових приладів довгий час очолювали менеджери, які виросли разом з цим бізнесом. Цей бізнес очолив Велч, чий попередній досвід був пов'язаний з пластиками високих технологій, для того щоб подивитися, чи зможе він провести в життя нові підходи ».




 Використання маркетингу в різних умовах конкурентної боротьби |  Напрями та можливості застосування маркетингу вітчизняними підприємствами |  Конкретна ситуація 1 |  Аналіз господарського і продуктового портфелів |  ситуаційний аналіз |  ПІМС-аналіз |  Вибір місії та стратегічних цілей |  Показники ефективності діяльності організації та маркетингу |  Базисні стратегії розвитку організації |  Стратегічна позиція на 1981 р |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати