Головна

Психологічні проблеми керівництва

  1.  F54 Психологічні та поведінкові фактори, пов'язані з порушеннями або хворобами, класифікованими в інших рубриках.
  2.  He вважайте, що все добре обізнані про серйозність Вашої проблеми.
  3.  I. Актуальність даної проблеми
  4.  I. Визначення та проблеми методу
  5.  III. ПРОБЛЕМИ продукування та РОЗУМІННЯ МОВИ
  6.  III. ПРОБЛЕМИ продукування та РОЗУМІННЯ МОВИ
  7.  III. ПРОБЛЕМИ продукування та РОЗУМІННЯ МОВИ

Розглянуті стилі керівництва відображають стратегію налагодження взаємин з підлеглими, загальну лінію поведінки керівника. В рамках обраної стратегії повсякденна діяльність керівної особи розбивається на безліч відносно невеликих актів спілкування, управлінських впливів, взаємодій із зовнішніми і вищестоящими інстанціями і т. П І кожен такий аспект діяльності керівника здатний породжувати психологічні проблеми. Уміння їх бачити і відповідно справлятися з ними - обов'язковий компонент кваліфікації будь-якого керівника. Тому має сенс проаналізувати його роботу в функціональному розрізі, зрозуміло, з точки зору взаємин з підлеглими. Адже саме конкретні справи, доручення, які застосовуються санкції і наповнюють реальним змістом поняття "стиль керівництва".

Управлінський процес традиційно прийнято розчленовувати на п'ять етапів: планування, організація, керівництво людьми, мотивація і контроль. Відповідно до цього поділом можна визначити і основні функції керівної діяльності:

- Стратегічна (планування);

- Адміністраторська (організація);

- Комунікативно-регулююча;

- Мотиваційна;

- Контролює і т. Д.

Звичайно, функцій керівництва багато більше. Але оскільки ми намагаємося розібратися тільки в психологічній стороні керівництва, то беремо лише основні, які можуть породжувати великі психологічні проблеми.

Стратегічна функція. Стратегічне планування і формування цілей і цінностей організації прийнято вважати головною функцією керівника. Припустимо, керівник досвідчений, компетентний, володіє широким кругозором, навичками стратегічного мислення і т. Д Але навіть при таких сприятливих передумов успішне виконання ним стратегічної функції, як правило, впирається в три проблеми, які мають явний психологічний підтекст:

а) проблема прийняття рішень (одноосібно-колективно);

б) проблема обмеженості часу (немає часу подумати на перспективу, "текучка заїдає");

в) проблема інноваційної активності (пам'ятаєте: краще - ворог хорошого).

Про прийняття рішення. Яке рішення краще - колективне або одноосібне? Здоровий глузд підказує: "Одна голова добре, а дві - краще". Але чи завжди? Ще 2,5 тисячі років тому філософ Геракліт помітив: "Для мене один коштує тисяч, якщо він - найкращий". Адже теж непогано сказано. Оскільки ця проблема, як і все на світі, внутрішньо суперечлива, доводиться застосовувати ситуативний підхід, пам'ятаючи про загальні принципи:

- Колективні рішення надійніше індивідуальних, оскільки суб'єктивні помилки і особисті уподобання не переборні принципово;

- В групах зазвичай виникає більше рішень і кращої якості (правда, якщо немає яскраво вираженого "генератора ідей"; втім, такі люди рідко бувають начальниками);

- Групові рішення, дозволяючи брати участь в обговоренні проблеми всім, підсилюють атмосферу співпраці, хорошого робочого контакту, знижують опір незгодних з прийнятим рішенням;

- Групові рішення відрізняються більшою продуманістю можливих наслідків реалізації прийнятих рішень.

але при цьому

- Колективні рішення зазвичай вимагають більшого часу для їх прийняття, ніж одноосібні;

- Рішення, прийняті в групах, виявляються більш ризикованими (феномен "зсуву до ризику", що виникає швидше за все через розподіл відповідальності на всіх);

- Колективний спосіб прийняття рішень не має сенсу, якщо керівник або лідер групи багато компетентніше рядових її членів і останні з цим згодні;

- Звичка до групових рішень може підвищувати ступінь конформізму поведінки членів групи, яка має тенденцію "тиснути" різноманітність думок (загальний "одобрямс").

Таким чином, постулат здорового глузду про перевагу двох голів однієї спрацьовує далеко не завжди. Можна назвати багато ситуацій, коли кращим виявиться якраз одноосібне рішення керівника: наприклад, в умовах дефіциту часу або низької кваліфікації співробітників, наявності конфліктної ситуації і т. Д.

Однак в цілому в сучасному менеджменті та управлінської психології віддається перевага колегіальності принаймні на стадії підготовки рішень, що приймаються. Загальний пафос управлінської думки, яка аналізувала досвід нинішніх "зразкових компаній" (перш за все Японії і США), висловлює ідея включення всього персоналу в процес обговорення і розробки будь-яких рішень. Президент "Соні корпорейшн" А. Моріта заявляє без тіні сумніву:

"Компанія нічого не досягне, якщо звалить всю розумову роботу на керівництво. У компанії кожен повинен зробити свій внесок, і внесок працівників нижчої ланки не повинен обмежуватися тільки фізичною працею. Ми наполягаємо на тому, щоб всі наші працівники вкладали свій розум". 1


1 Моріта А. Зроблено в Японії. - М .: Прогрес, 1990. - С. 214. 167

Про вивільнення часу для вирішення стратегічних завдань. Подолати дефіцит часу керівнику дозволяють багато засобів. Одні з них носять чисто технічний характер: чітке планування робочого дня, стандартизація тимчасових витрат на кожен вид діяльності (робота з документами, телефонні переговори, наради та ін.), Резервування часу на непередбачені справи і т. Д.

Але є й досить модне з 70-х років організаційне засіб, що отримало назву делегування повноважень. Суть його проста:

керівникові не треба робити ту роботу, з якої успішно впораються його підлеглі. Вигода безперечна: звільняється час для власне керівних справ у начальника і зростає самостійність і впевненість у собі у підлеглих. Однак широке застосування цього управлінського прийому натрапляє на ряд труднощів, більшість з яких виходять, як не дивно, від самих керівників.

По-перше, будь-який начальник обов'язково хоче, щоб "його потребували". Беручи рішення за підлеглих, він психологічно підживлює уявлення про власну потрібність, незамінність (адже навіть у відпустку частенько по декілька "років не йдуть). По-друге, будь-який начальник небезпідставно вважає, що робити що-небудь самому -Неодмінно надійніше," менше нервів ", підлеглий же обов'язково наробить помилок, та його ще й контролювати треба невсипно. По-третє, багато керівників не в змозі змиритися з думкою, що в їхніх організаціях або підрозділах відбувається щось, про що вони не знають." Не володіє обстановкою "- це ж смертельний вирок для керівника.

Всі ці мотиви нам добре знайомі і зрозумілі, незважаючи на весь їх анахронізм. Звичайно, якщо ваші справи роблять інші, то начебто чисто арифметично повинна зменшуватися важливість і вашої власної начальницькою особи. Воно ж так і відбувається, але тільки за тієї неодмінної умови, що керівник або не може, або просто боїться або не звик займатися питаннями організаційної стратегії. Сучасна управлінська думка вважає, що перераховані вище побоювання керівників здебільшого безпідставні. Адже ніхто не закликає роздавати підлеглим всі керівні повноваження. Само собою зрозуміло, що встановлення цілей, прийняття стратегічних рішень, контроль результатів роботи, завдання особливої ??важливості і високого ступеня ризику і т. Д. - делегувати ніяк не можна. А ось рутинну роботу, підготовчі операції, приватні питання, завдання, що сприяють професійному зростанню працівників, - можна і потрібно, якщо керівник хоче вивільнити час і сили для всього перерахованого вище.

Як саме здійснювати делегування повноважень, існує чимало корисних порад і рекомендацій.

Ось деякі з них:

- Враховуйте здібності і можливості своїх співробітників, бажано залучати тих, хто хоче взяти на себе важкі завдання і набути досвіду;

- Продумайте мотивацію співробітників і їх стимулювання;

- Якщо повноваження складні, не шкодуйте часу на підготовку: поясніть сенс і мету завдання, покажіть, як виконувати, забезпечте особисте спостереження і в разі необхідності змінюйте виконання;

- Попереджайте співробітників, що це - окремий випадок або постійне доручення;

- Уникайте втручання без всяких причин в робочий процес, щоб не "змазати" делегування;

- Обов'язково контролюйте виконання;

- Дозволяйте співробітникам представляти у вищих інстанціях делеговані повноваження і т. Д.

Рекомендації, як бачимо, нескладні, але нехтування такими на вигляд "дрібницями" може звести нанівець весь ефект делегування. Крім того, слід брати до уваги і те, що делегування мають звичай чинити опір не тільки керівники, а й подчіненние- Останні цілком можуть трактувати делегування як узаконену "спіхотехніку". Причини такого опору можуть бути різними: звички покладатися на думку і відповідальність керівника; боязнь помилок; перевантаженість роботою і т. Д. Але якщо причина діагностована, то в принципі опір підлеглого нейтралізувати нескладно.

У будь-якого керівника справ завжди сила-силенна. Це нормальне явище. Але відрізнити керівника, слабо володіє делегуванням, можна за наступними характерними ознаками:

- Працює після офіційного закінчення робочого дня;

- Залишається на роботі довше своїх співробітників;

- Сам пише велику частину інструкцій, листів, звітів і т. П .;

- Не знаходить собі заміни на період відпустки;

- Повернувшись з відрядження, знаходить свій стіл заваленим кореспонденцією і т. Д.

Інноваційна активність. Розвиток, інновації, прогрес - чудові по суті явища. Відкритих їх супротивників просто немає. Всі за. Абстрактно, взагалі. Але як тільки зміни доходять до кожного з нас конкретно, тут же знаходяться тисячі причин, за якими новації взагалі-то, звичайно, бажані, але ось в даному конкретному випадку, при таких-то конкретних обставин - швидше недоречні.

Існує безліч причин нашої мовчазної опору інноваціям. К. Д е в і з навіть розділив їх на три види: економічні, особистісні та соціальні.

економічні: боязнь безробіття; боязнь скорочення тривалості робочого дня і, як наслідок цього, заробітку;

боязнь зниження соціального статусу; боязнь інтенсифікації праці і скорочення прогресивної його оплати.

особистісні: сприйняття критики сучасних методів роботи як особисту образу; боязнь того, що набуті навички виявляться непотрібними і буде ущемлена професійна гордість; впевненість в тому, що нововведення завжди призводять до посилення спеціалізації, підвищення монотонності праці і зменшення почуття власної значущості як учасника трудового процесу: небажання витрачати сили на навчання;

страх перед невизначеністю, обумовленою нерозумінням

суті і наслідків нововведення.

соціальні: небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату в колективі; прагнення зберегти звичні соціальні зв'язки; боязнь, що нова соціальна обстановка призведе до меншого задоволення роботою; неприязнь до зовнішнього втручання в особисті справи і до осіб, які впроваджують нововведення, невдоволення слабкістю особистої участі і незначністю особистої ролі по впровадженню нововведень, впевненість в тому, що будь-які нововведення вигідні компанії, а не працівникам, його товаришам по роботі або суспільству. 1


1 див .: Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... - М .: Дело. 1996. - Цит. Соч. - С. 122-124.

Перелік антиінноваційна чинників людської поведінки дуже вже значний і мимоволі дивуєшся, як взагалі будь-які нововведення впроваджуються у виробництво. Але ж впроваджуються же! Та ще й як стрімко в умовах високоефективних економічних систем. Значить ці системи навчилися долати антиінноваційна установки працівників. Тому так докладно і перераховані мотиви опору людей організаційним нововведенням, оскільки інноваційна тактика якраз і будується на їх виявленні і обліку. І кожному керівнику, що задумав будь-які зміни, неодмінно доведеться зайнятися аналізом таких причин. А коли вони зрозумілі, то легше знаходяться і засоби їх нейтралізації. Перелік цих засобів і відповідає довгому списку приводів опору новаціям:

- Залучайте своїх підлеглих до розробки та планування інновацій, що допоможе їм зрозуміти і можливо прийняти цілі і засоби реформ;

- Забезпечте повноту і точність інформації про всі кроки реформи, не створюйте ґрунт для появи чуток і недовіри;

- Не залагоджують "гострі кути" нововведень, не ховайте їх можливі неприємні наслідки - тільки правдою можна добитися довіри підлеглих;

- Всіляко демонструйте свою підтримку і зацікавленість у змінах, показуйте на практиці їх корисність;

- Передбачайте зменшення навантаження працівникам, яким доведеться мати справу з нововведеннями;

- Доводьте, що новації не позначаться на зарплаті або статусі підлеглих в гіршу сторону;

- Шукайте ентузіастів нової справи і створюйте їм режим найбільшого сприяння;

- Проявляйте терпимість до невдач;

- І, нарешті, частіше згадуйте про те, що взагалі-то люди люблять нововведення, хоча і побоюються зазвичай, що зміни зменшать їх особисте благополуччя. Тому, якщо буде знайдено варіант, при якому не тільки фірма, а й окремий співробітник зможе витягти з новації особисту вигоду, вважайте, що справа практично зроблено. Адміністраторська функція. В обов'язки керівника входять не тільки питання стратегічного плану, але і чисте адміністрування, що позначає директивні способи спілкування керівника з підлеглими. Особливе місце займають різного роду покарання і заохочення. Один з таких методів відомий як "батіг і пряник". Причому всі психологи другої половини XX в. переконані, що "пряник" набагато краще "батога" і багато ефективніше при управлінні людьми. "Керувати підлеглими за їх позитивними відхиленнями!" - Ось гасло сьогоднішнього дня. Це не означає, звичайно, що покарання як вид управлінського впливу ось-ось відімруть. Це означає лише, що не вони покладені в основу діяльності керівника, який прагне чогось домогтися від підлеглих. Бо дієвість "негативних стимулів" в управлінській практиці сильно зіпсована численними "обтяжуючими обставинами":

- Вони конфліктогенних;

- Знижують самооцінку працівників, порушують їх психологічну рівновагу;

- Породжують страх здійснення помилок;

- Не сприяють стійкому зростанню продуктивності;

- Погано навчають, так як людина в цьому випадку вчиться в першу чергу уникати покарання, а не формувати "правильну" поведінку.

Таким чином, загальне правило, виведене численними дослідженнями, полягає в тому, що "позитивні підкріплення" (заохочення, винагороди) діють ефективніше, ніж "негативні". Вони багато краще "навчають" підлеглих, психологічно закріплюють зразки необхідної поведінки, сприяють формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищують самооцінку людей, успішно "мотивують" їх на продуктивну працю і т. Д.

Застосування таких привабливих заходів управлінського впливу як заохочення, винагорода також вимагає дотримання певних правил. Ось деякі з них, сформульовані Т. Пітерсом і Р. Уomepмeнoм: 1


1 Пітері Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. - М .: Прогрес, 1986. -С. 113.

- Винагорода повинна бути конкретним, тобто за виконання доручення, завдання, за дію або вчинок, а не за досягнення всім концерном благополучних показників;

- Винагорода повинна бути невідкладним;

- Винагорода повинна бути досяжним, тобто заохочення заслуговують будь-які, в тому числі і найменші успіхи, а не тільки "видатні досягнення у праці";

- Винагороди за можливості краще робити нерегулярними і непередбачуваними;

- Малі нагороди іноді виявляються ефективнішими великих.

Очевидно, що чим більше керівник заохочує підлеглих, тим менше йому доводиться вдаватися до покарань, Ну а якщо вже все-таки довелося, то слід мати на увазі, що:

- Реакція на проступок підлеглого повинна бути негайною;

- Карають за небажану поведінку всіх тих, що провинилися, а не тільки "призвідників";

- Поступове наростання міри покарання недоцільно; краще зробити перше ж покарання таким, щоб вторинного його застосування вже не треба було;

- Караючи, не слід забувати виразно розтлумачувати підлеглому бажаний зразок поведінки;

- Кажуть, що японські менеджери карають тільки за повторювані помилки; може бути варто зупинити караючий меч?

Комунікативно-регулююча функція. Відомо, що ефективність комунікацій залежить від безлічі факторів. Один з найбільш значущих серед них - встановлення сприятливих відносин керівника з підлеглими. Самі собою такі відносини виникають рідко. Їх треба будувати, тобто прикладати усвідомлені зусилля до того, щоб ці відносини розвивалися в потрібному напрямку. І хоча будь-яке відношення - феномен, звичайно, двосторонній, але від керівника в даному випадку залежить і відповідно потрібно багато більше, ніж від підлеглого.

Однак нерідко, навіть докладаючи чималих зусиль, керівник не може знайти потрібного контакту з підлеглими. Вони "не розуміють" один одного. Природа цього взаєморозуміння часто лежить в області психології, точніше в порушеннях міжособистісного спілкування. І чим "далі" керівник від підлеглого, тим більша ймовірність здійснення помилок, перш за все, в оцінці як якостей людей, так і їх дій.

Оскільки про багатьох можливих психологічних помилках в спілкуванні вже говорилося раніше, зупинимося лише на феномені «каузальної атрибуції »{приписуванні причин}. Суть його в тому, що при оцінці вчинків люди, природно, намагаються докопатися до причин, що викликають ту чи іншу поведінку. Але оскільки в більшості випадків наявної інформації може не вистачити, а потреба виявити причину велика, люди починають не так шукати справжні причини, скільки приписувати їх цікавлять персонам. Причому особливо інтригуючим цей процес стає, якщо спостерігається поведінка в чому-небудь відхиляється від загальноприйнятого. Така "каузальна" (причинний) схема природно чревата численними помилками, які тим більше поглиблюються, якщо їх здійснює керівник.

До типових помилок атрибуції (і це підтверджено експериментально) відноситься, наприклад, те, що учасник подій, як правило, приписує причину обставин, в тому час як спостерігач - особистості діяча. Подібні за механізмом дії і атрибутивні помилки "захисного" толку: успіх ми, як правило, ставимо в заслугу собі, а неуспіх списуємо на обставини; коли ж мова йде про інших людей, логіка змінюється - їх успіх ми схильні приписувати сприятливим обставинам, а ось невдачі - звалювати на особистісні особливості. 1


1 Власова НМ. ... І прокинешся босом. - М .: Инфра-М, 1994. Ч. 2. - С. 199

З огляду на що керівник здебільшого знаходиться по відношенню до підлеглого в позиції спостерігача, неважко здогадатися, наскільки часто виникає спокуса пояснити неуспіх лінощів, тупістю, недоліком старанності та іншими діловими гріхами підлеглих. У той же час деякі джерела стверджують, що 86% всіх відхилень від нормальної роботи відбувається з вини обставин і тільки 14% ставляться до людей '. Навіть якщо це і перебільшення, все одно порядок величини підказує: не старайтеся в пошуку винних, переключіться на обставини. Подумайте, чи була можливість виконати завдання, чи достатньо було часу, коштів, матеріалів, інформації та ін.? А якщо винні всі. ж люди, то тим співробітникам ви дали завдання, мали вони потрібною кваліфікацією, чи була заздалегідь визначена міра і форма відповідальності?

Існують і інші помилки атрибуції, пов'язані з переоцінкою особистісних факторів і недооцінкою ситуаційних. Скажімо, помилка "помилкового згоди", в разі якої нормальної визнається така оцінка або інтерпретація події, яка збігається з думкою керівництва. Навіть при повній одностайності в колективі керівнику іноді варто задуматися, а чи немає тут підступу, що не надихаються підлеглі, демонструючи повну згоду, мотивами, далекими від ділових?

Дуже неприємні також і помилки, пов'язані з нерівними можливостями рольового поведінки, коли в деяких ролях легше проявити позитивні якості, а інтерпретація подій прив'язується саме до них. Наприклад, керівник розпікає підлеглого за те, що він не зміг організувати своїх колег на виконання завдання. Колеги ці тут же викликаються, переймаються - і проблема вирішена. Ось, мовляв, як треба працювати-Але при цьому чомусь втрачається з уваги, що керівник-то може наказувати, а підлеглий - тільки умовляти. Можуть виникати помилки і через легкість побудови помилкових кореляцій, суть яких зводиться до прагнення використовувати для пояснення подій причини найбільш прості, легкі, ті, що завжди під рукой-

Психологічні помилки при сприйнятті і оцінці підлеглих небезпечні тим, що мимовільні і непомітні, погано самодіагностіруются. Їх аналіз вимагає погляду з боку. Помилки, що здійснюються керівником при прямому впливі на підлеглого, більш очевидні, "вилазять" майже відразу ж-Одне погано - їх теж багато. наприклад:

- "Стереотипна реакція (Це на Вас схоже! Тут ні на кого не можна покластися!");

- Поспішне рішення під впливом ефекту ( "Ви звільнені без вихідної допомоги!");

- Прийняття рішення без осмислення ситуації ( "Чому Ви сидите без справи?" - А може бути людині погано, або він тільки що закінчив важке завдання);

- Недостатнє врахування наслідків дій, що робляться. І т.д.

Загалом, нашого гіпотетичного керівника буквально на кожному кроці на них чекають численні психологічні небезпеки, одне перерахування яких здатне відбити охоту до всякого керівництва. Однак не впадайте у відчай відважні люди, які вирішили стати або вже стали керівниками! Ніхто не закликає вас перед кожною дією перебирати в думці всі можливі психологічні помилки - тоді ж діяти буде просто ніколи. Але знати про них треба! Знати, що б час від часу коригувати свою поведінку з підлеглими. А вже якщо підлеглі остаточно вас "дістануть", знадобиться серйозний аналітичний розбір вже не книжкових, а ваших власних помилок. Афоризм "Не буває поганих учнів, а бувають лише погані вчителі" безсмертний.

Ну а для повсякденного ж, так би мовити, побуту цілком достатньо дотримуватись деяких загальним принципам взаємовідносин з підлеглими:

- намагайтеся керувати людьми по їх "позитивним відхилень". Уважайте будь-які позитивні деталі й запитаєте їх публічно;

- Створюйте атмосферу довіри, показуйте підлеглим, що ви вірите в їх здатності і можливості;

- Оцінюйте в першу чергу обставини, в які потрапив підлеглий, а не його особистість;

- Більше просите, ніж наказує;

- Будьте терпимі до інакомислення та індивідуальним особливостям підлеглих;

- Не нехтуйте компромісами, поступками і т. П .;

- Не забувайте про прийоми оптимізації комунікативного спілкування (див. Гл. 4), працюючи з підлеглими.

Та й взагалі, намагайтеся частіше звертатися до своїх підлеглих (ні з критикою, звичайно), навіть незначний знак уваги керівника, як правило, поповнює серце підлеглого вдячністю.

Втім, зайве спокушатися щодо можливості встановлення ідилічних стосунків з підлеглими теж не варто. Будь-якому керівнику напевно доводилося стикатися з так званими "важкими службовцями". Відомі англійські фахівці в галузі управління М. Вудкок і Д. Френсіс виділили 12 типів таких "важких" підлеглих: ледачі, злі, безпорадні, емоційні, аморальні, що займають оборонну позицію, запеклі, які ухиляються, бездушні, нерозумні, самовпевнені, залякані. 1


1 Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер-- М .: Справа, 1991. - С. 214-215.

І це не жарт. Звичайно, подібні характеристики працівників - це абстракція, бо в кожному типі зафіксована тільки одна риса характеру. Зате така, яка в очах оточуючих переважує всі інші і здатна отруїти будь-яку доброзичливу атмосферу. Такі працівники, як правило, погано керовані. Але не намагайтеся змінити таких людей. Без спеціальних психологічних методик корекції поведінки нічого не вийде, а на виробництві займатися цим, звичайно ж, ніколи. Але і не льстите себе надією, що, звільнивши подібних працівників, ви вирішите проблему. Нові, швидше за все, будуть такими ж. Колись навіть всесильний вождь радянського народу так відреагував на

скаргу секретаря Союзу письменників на своїх підопічних: "У мене інших письменників немає. Працюйте з цими. Краще не порадиш. Працюйте з цими", шукайте в них позитивні якості, які можна використовувати на благо, прагнете до всілякої відкритості відносин, що не навішувати ярлики на людей, не використовуйте принцип "око за око" і т. д і найважливіше: працюючи з "важкими службовцями", стежте за тим, щоб самим не перетворитися в "важкого боса".

Мотиваційна функція. Навряд чи необхідно переконувати будь-кого в тому, що одним з головних завдань будь-якого керівника є мотивування підлеглих, тобто створення зацікавленості в результатах і якості праці. Теоретичні основи прорахунку цієї функції керівництва досить прості. В основі людської поведінки лежать, як відомо, численні потреби. Їх ієрархія представлена ??в класичній схемі Абрахама Маслоу (Без якої не обходиться, здається, жоден працю по психології управління):

 ВторічниеПервічние

До фізіологічних відносяться потреби, щоб забезпечити просте виживання людини: в їжі, пиття, житло, відпочинок, секс. Потреба в безпеці і захищеності - це необхідність відчувати впевненість в собі, в тому, що фізіологічні потреби будуть неодмінно задоволені, фізичні і психологічні небезпеки нас минуть і т. П Соціальні потреби включають почуття причетності чогось, прийняття людини іншими, прихильності і підтримки . Наступний щабель ієрархії ~ потреби в повазі особистих досягнень, компетенції, у визнанні інших, а також самоповагу. І нарешті, на вершині піраміди - потреба в самовираженні, в реалізації свого потенціалу і зростанні як особистості.

потреби породжують мотиви поведінки, тобто якісь спонукання до діяльності, пов'язані із задоволенням потреб. Таким чином, структура потреб надбудовується 'мотиваційної психологічною структурою. Для ієрархічної структури мотивів по А. Маслоу існує правило:

"Наступний щабель мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні ступені реалізовані".

Опис трудової мотивації А. Маслоу в общем-то відповідає очікуванням "здорового глузду" в цій галузі. Висновки ж іншого дослідника - Фредеріка Герцберга, автора так званої "двухфакторной моделі" трудової мотивації дещо несподівані. Всі фактори, що впливають на задоволеність людини працею, Ф. Герцберг розбив на дві групи. До першої з них були віднесені ті чинники, які є "зовнішніми" по відношенню до власне праці: гарантії збереження роботи, соціальний статус, умови праці, ставлення безпосереднього начальника, особисті схильності працівника, зарплата і т. Д. Якщо ці фактори негативні (низька зарплата, погані умови праці), то незадоволеність працівника зростає, а мотивація природно падає. Але якщо ті ж чинники позитивні, то зростання задоволеності власне працею і відповідно трудової мотивації все одно не спостерігається, стан працівника носить стійкий, але нейтральний характер. Тобто, на думку Ф. Герцберга, самі по собі зазначені фактори працівника не мотивують, а лише створюють сприятливий (або несприятливий) фон, на якому і розгортається дія власне мотиваційних чинників (друга група), безпосередньо пов'язаних з процесом праці. До них були віднесені: трудові успіхи, визнання заслуг, сам процес праці, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання. Саме ці фактори викликають посилення трудової мотивації, і саме на них тому слід робити акцент в мотиваційній практиці керівника.

Всі ці ідеї були сформульовані в 40-50-і роки. Однак і до цього дня вони залишаються цілком надійним робочим інструментом в психології управління (див., Наприклад, вже згадувану роботу М. Вудкок і Д. Френсіса "розкутий менеджер", де ідея поділу "регуляторів мотивації" і "головних мотиваторів" явно навіяна роботами Герцберга).

Пізніші психологічні теорії мотивації змістили акцент з аналізу структури потреб і мотивації на сам механізм їх дії, за що отримали назву процесуальних. Одна з таких теорій, наприклад, виділяє три фактори, що впливають на мотивацію і, отже, на результати праці:

- Очікування того, що витрачені зусилля дадуть бажані результати;

- Очікування того, що результати потягнуть за собою очікуване нагородження;

- Очікувана цінність нагородження. Вважається, що якщо значення цих трьох чинників невелика, то і мотивація буде слабкою. Тому "теорія очікувань" наказує керівникові відстежувати три параметра: взаємозв'язку витрат праці і його результатів, результатів і винагород, а також задоволеності винагородами. Для ефективної мотивації ці параметри повинні бути ясними і стійкими.

Кількість конкуруючих теорій і мотивації досить велике. При цьому всі вони скоріше не взаємовиключні, а взаємодоповнюючі. Як правило, схожими виглядають і практичні рекомендації, що розробляються на основі цих теорій '.


'Див. Наприклад: Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - С. 165-167, Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... - М-: Справа, 1996. - С. 315-336.

Їх загальний зміст в кінцевому рахунку зводиться до того, що підлеглі - "теж люди", а не просто "поновлювані ресурси". Тому досягнення ними особистих цілей, задоволення від вирішення поставлених завдань, самоствердження, саморегуляція і т. Д. повинні бути не тільки їхньою особистою справою, а й предметом найпильнішої уваги керівника.

Контролююча функція. Проблеми зі здійсненням цієї функції керівництва породжені простим протиріччям: всім ясно, що безконтрольність шкідлива, але мало хто любить, щоб його контролювали. Це протиріччя можна частково обійти, якщо дотримуватися таких вимог.

Контроль повинен бути: постійним, об'єктивним, оперативним, відкритим.

Контроль не повинен бути: тотальним, безсистемним, формальним, не доведеним за результатами до виконавця.

Спробуйте, так би мовити, перетворити порок в чеснота:

контроль - НЕ каральна акція, а прояв уваги до працівника. Адже якщо вас ніхто не контролює, значить вами просто ніхто не цікавиться. А підлеглі, як відомо, високо цінують знаки уваги з боку керівництва.

Нагадаємо про деякі висновки, що містяться в викладеному матеріалі:

- Стиль керівництва - характеристика строго індивідуальна, спрямованість керівництва визначається в основному трьома параметрами: особистістю керівника, зрілістю колективу і виробничої ситуацією;

- Найкращого стилю немає, його оптимальність залежить від поєднання трьох зазначених параметрів;

- Стиль керівництва складається здебільшого об'єктивно, але його можна коригувати (і суттєво) в необхідному напрямку;

- Коригуючи свій власний стиль керівництва, пам'ятайте, що ви не перший. Накопичено і узагальнено великий досвід вирішення психологічних проблем, пов'язаних з керівництвом. Бажання і вміння ним користуватися - теж стильова риса керівника. І до того ж доречна у всіх можливих стилях.

Питання для повторення

1. Визначте значення понять "управління", "керівництво", "лідерство".

2. Що таке "стиль керівництва"?

3. Від яких факторів залежить оптимальний стиль керівництва?

4. Охарактеризуйте основні типи стилів керівництва та умови їхзастосування.

5. Проаналізуйте можливі плюси і мінуси колегіального прийняття рішень.

6. Охарактеризуйте фактори, що перешкоджають інноваційної активності, і способи їх нейтралізації.

7. Яких правил слід дотримуватися керівникові в практиці застосування заохочень і покарань підлеглих?

8. Сформулюйте своє "кодекс" етичних взаємин керівника і підлеглого.

література

1. Власова Н. М. ... І прокинешся босом. Довідник по психології управління. - М .: Инфра-М, 1994- 4.1, 2.

2. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер. - М .: Справа, 1991.

3. Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... - М .: Справа, 1996.

4. Моріта А. Зроблено в Японії. - М .: Прогрес, 1993.

5. Пітері Г., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. - М .:

Прогрес, 1986.

6. Якокка Л. Кар'єра менеджера. - М .: Прогрес, 1990.




 Спілкування як взаємодія |  методи психодіагностики |  Тести для керівників |  Соціально-психологічні особливості робочої групи |  Проблема професійної зрілості робочої групи |  Типи взаємовідносин в колективі |  Морально-психологічний клімат і його динаміка |  Класифікація психотипів особистостей в робочій групі |  проблема лідерства |  Роль керівника в становленні колективу |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати