На головну

ДОВІДНИК

  1.  I. граматика З ВПРАВАМИ
  2.  БЕЛІНСЬКИЙ Віссаріон Григорович [1811-1848 «Філософія. Довідник студента. ». М2000г.
  3.  Єдиний кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців та інших службовців
  4.  Єдиний кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців та інших службовців
  5.  Єдиний кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців і службовців
  6.  Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій робітників (ЕТКС)
  7.  Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій робітників (ЕТКС)

Що впливає на формування культури інноваційної організації?

Корпоративна культура- Це в значній мірі набір неписаних правил, що діють в даній організації. Але ніякі правила не можуть охопити всіх можливих ситуацій. Іноді працівники повинні діяти на свій розсуд. При цьому їхні дії в певній мірі залежать від їх уявлень про те, чого чекає від них організація. Ці уявлення формуються за допомогою затвердження певних цілей і принципів, а також поширення якихось історій з життя організацій, конкретних прикладів і зразків поведінки працівників.

Культура організації в принципі може або підтримувати і заохочувати інноваційну діяльність, або, навпаки, перешкоджати їй. Вона може або стимулювати працівників розробляти і реалізовувати інновації, або налаштовувати їх на те, щоб уникати інновацій, триматися від них подалі. Та ступінь, в якій культура організації підтримує інноваційну діяльність, істотно відрізняється в різних організаціях.

У найбільш інноваційних організаціях все робиться для того, щоб забезпечити підтримку інноваційної діяльності з боку культури організації:

- Існують явно виражені цілі і принципи організації, що заохочують інноваційну діяльність;

- Менеджери постійно призводять і аналізують приклади з життя організації, які ілюструють важливість інноваційної діяльності;

- Самі менеджери намагаються подавати приклади відповідального ставлення до розвитку інновацій та ін.

У найменш інноваційних організаціях ситуація протилежна:

- Загальні принципи діяльності організації НЕвисловлюють підтримку інноваційної діяльності;

- Ніколи не наводяться приклади, які б налаштовували працівників на інноваційну діяльність, а навпаки, поширюються приклади з життя організації, які вказують на небезпеку ризику, на те, що працівники можуть бути звільнені з організації, якщо ризик виявиться невиправданим;

- Самі менеджери ніколи не подають позитивних прикладів підтримки інноваційної діяльності.

Які аспекти корпоративної культури впливають на рівень інноваційності організації?

Розглянемо ряд вимірі корпоративної культури, які мають істотний вплив на ефективність інноваційної діяльності. По-перше, зупинимося на вимірах культури, які впливають на поведінку всередині організації.

Ворганізації може бути ряд спільних позицій щодо інновацій, які позитивно або негативно впливають на її інноваційну діяльність:

- Менеджери можуть давати чіткі розпорядження щодо інновацій, або ці розпорядження можуть бути неясними, розмитими і неоднозначними;

- Управління організацією можетосновиваться настрахе йди немає;

- Менеджери можуть бути схильні вислуховувати працівників, радитися з ними і, відповідно, змінювати свої переконання і способи дії, а можуть і не бути схильні до цього;

- Організаційна культура може бути технічно або ринково орієнтована;

- В організації може визнаватися «право наошібку»,

а може бути жорстке ставлення до невдач.

Розглянемо більш докладно ці та інші внутрішні виміри культури, що впливають на інноваційну діяльність в організації.

Які методи створення в організації клімату, що сприяє інноваційної діяльності?

Опір інновацій або підтримка їх. Менеджери організації

можуть активно підтримувати інновації, а можуть діяти таким чином, що будуть перешкоджати інноваційної діяльності. Часто використовуваний спосіб для підтримки інновацій полягає в поширенні прикладів позитивного досвідуінноваційної діяльності,пропагуванні успішних прецедентів. У найбільш інноваційних організаціях менеджери постійно наводять як приклад працівників, які досягли успіху в розробці нової продукції, затребуваної ринком, незважаючи на значні технічні та економічні проблеми, а іноді і опір вищих працівників. Іншими словами, ці приклади ілюструють важливість інноваційної діяльності для організації, її прагнення збільшувати доходи в результаті реалізації інновацій. Важлива роль відводиться і обговоренню таких випадків, коли працівники організації брали участь в інноваційних проектах, що потерпіли невдачу, але при цьому увага фокусується на значній користь отриманих при цьому знань і досвіду для організації.

Наводячи такі приклади, менеджери тим самим ілюструють кілька положень. По-перше, інновації важливі для організації, вона розвивається багато в чому па базі інноваційної діяльності; по-друге, така діяльність може бути дуже складною, можуть виникнути великі технічні та економічні проблеми; по-третє, такі проблеми можна подолати, якщо проявити наполегливість і завзятість. І нарешті, що невдач не треба боятися. Кожен, хто намагається вести інноваційну діяльність, може потерпіти невдачу - це не смертельно. Фактично багато з тих, хто свого часу терпів невдачі, потім багато чого домагалися. Мається на увазі, що іноді варто ризикнути - це благородна справа. І якщо часом ризик виявиться невиправданим, то за цим не підуть санкції і покарання.

Ті ж приклади, які наводяться в найменш інноваційних організаціях, радикально відрізняються за своїм характером. Працівники зазвичай обговорюють такі випадки, коли учасники інноваційних проектів були звільнені з організації в результаті невдачі з проектом. Вони обговорюють, як керівники просувають тих співробітників, які ведуть себе стримано і акуратно, і ігнорують тих, хто схильний ризикувати. Сенс цих прикладів очевидний - не потрібно ризикувати і брати участь вінноваціонних проектах, якщо хочеш залишитися працювати в організації.

В інноваційних організаціях часто керівництво свідомо керує тим, які приклади і прецеденти обговорюються в організації. Воно виходить з того, що обговорення конкретних прикладів з життя організації - це частина управлінської діяльності. Керівники наводять приклади розвитку інноваційної діяльності, які заохочують працівників ризикувати, всіляко просувати свої нові ідеї. Вони також наводять приклади невдалих проектів, щоб працівники бачили, що в цьому немає нічого страшного і незвичайного. Необхідно намагатися досягти результату, і якщо не вийшло, то потрібно спробувати ще раз.

Іншим методом створення в організації клімату, що сприяє інноваційної діяльності, єнавчальні програми.Часто організації в прагненні стимулювати інноваційну діяльність навчають за спеціальними програмами своїх менеджерів. І в тих підрозділах, де керівництво пройшло таке навчання і внесло відповідні зміни в оцінювання працівників та інші системи, там значно змінюється організаційна культура. Працівники охочіше ідуг на ризик і участь в інноваційних проектах. При цьому в інших підрозділах, де керівництво не проводить послідовну лінію щодо інноваційної діяльності, працівники залишаються неприхильність до ризику.

Необхідно відзначити, що іноді надмірний ентузіазм може викликати занепокоєння менеджерів про майбутнє організації. Небезпечно, якщо серйозні заперечення проти проектів не стануть прийматися, будуть припинятися, якщо керівництво організації перестане сприймати тривожні сигнали і не дасть можливості працівникам адекватно на них реагувати. В цьому випадку проекти, в які вкладалося багато коштів і зусиль, можуть не виправдати очікувань, які, очевидно, були завищеними, необгрунтованими. Надмірний ентузіазм щодо інноваційної діяльності зазвичай заважає помічати очевидні свідчення можливих невдач і вживати відповідних заходів. У підсумку це може призвести до серйозних провалів.

Чіткі або невизначені розпорядження щодо інноваційної діяльності. У найбільш інноваційних організаціях менеджери дають чіткі, послідовні вказівки щодо інноваційної діяльності та участі в інноваційних проектах. І це дуже важливо, оскільки в такому випадку ні у кого в організації немає підстави вважати, що розробка інновацій або участь в інноваційному проекті може зашкодити його кар'єрі. Важливо, що участь працівників в інноваційному проекті, який раптом виявиться невдалим, не зашкодить його кар'єрі. Насправді навіть така участь може сприяти кар'єрі, оскільки організація цінує і використовує той досвід, який придбав працівник.

У менш інноваційних організаціях менеджери зазвичай не дають настільки чітких і ясних вказівок, їхнє ставлення до інноваційної діяльності нерідко сприймається двозначно. Наприклад, твердження про те, що потрібно розвивати інновації, може супроводжуватися нагадуванням про недовиконання планових показників в останньому кварталі таким чином, що залишається неясним, натовпів звернути головну увагу на короткострокові прибутки, то чи здійснювати довгострокові інвестиції в НДДКР. Більшість менеджерів в такій ситуації вважають, що керівництво більше турбується про короткострокові прибутки, і працюють саме над цим.

Страх як засіб управління. Деякі організації мають культуру управління, засновану па страху, коли багато працівників явно бояться свого керівника. Вже при його появі вони часто напружуються і замовкають.

Такі керівники іноді відкрито говорять про використання страху як засобу керування. Вони стверджують, що провинилися повинні бути покарані, що безкарність недопустима, що покарання має бути невідворотно і т. Д. І природно, що якщо проект зазнає невдачі, то винні повинні бути покарані. Звичайно, в такій обстановці працівники бояться ризикувати.

Але може бути і такий стиль управління, коли керівник свідомо прагне вигнати будь-які прояви страху з відносин до нього підлеглих. Він ніколи не говорить про покарання, намагається апелювати не до страху, а до прагнення працівників внести свій вклад в справу, і ті відгукуються на такий заклик. Такий керівник виходить з того, що працівники беруть активну участь в інноваційній діяльності, якщо вони керуються бажанням внести свій вклад в загальну справу, а не прагненням уникнути покарання.

Необхідно відзначити, що існує ряд авторів, які в своїх роботах рекомендували використовувати страх як рушійний фактор інноваційної діяльності. Страх може як стримувати, так і певною мірою стимулювати інноваційну діяльність (наприклад, страх втратити конкурентну перевагу, програти конкуренту, страх бути витісненим з ринку, страх втратити свою роботу і т. П), це палиця з двома кінцями. Важливо вміти визначити, коли і як використовувати таке дієвий засіб.

Готовність обговорювати і змінювати свої переконання і поведінку. Для найбільш інноваційних організацій характерно те, що їхні менеджери схильні обговорювати і змінювати свої переконання і поведінку, і саме це є нормою їх організаційної культури. На індивідуальному рівні це проявляється в тому, що працівники піддають перевірці свої переконання і уявлення, і якщо виявляється, що вони неправильні, то коректують, змінюють їх. Нормою є також те, що працівники здатні змінити свою поведінку, мережі воно не відповідає інтересам організації, стилям її діяльності. Працівники, які не виявляють бажання або можливості змінювати свої уявлення, переконання, поведінку, якщо це необхідно, не уживаються довго в таких організаціях.

Така риса організаційної культури може виявлятися і на груповому рівні. Передбачається, що працівники можуть піддати перевірці превалюють в організації уявлення, переконання. Передбачається, що вони діють як індивіди відповідно до своїх переконань і наполегливо піддають перевірці встановилися в організації уявлення, які вже мають характер «здорового глузду», життєвої мудрості. Такі припущення забезпечують механізм привнесення змін у сформовану систему. Якщо уявлення, що склалися в організації, не відповідають реальності, то люди, які вказали на це, отримують деяку підтримку. Те, наскільки швидко організація прислухається до таких людей, залежить від того, наскільки вони будуть переконливі, наскільки сильні дані і аргументи зможуть привести, і від того, наскільки розвинена в організації здатність вислухати інших людей. Але їх право, навіть обов'язок виступити з критикою існуючих в організації уявлень не піддається сумніву.

При цьому в деяких організаціях акцепт робиться на «скромності». Це означає, по-перше, що менеджери визнають, що їм завжди є чому повчитися, що вони знають далеко не всі в своєму бізнесі, що жодна людина не може опанувати досконало усіма аспектами менеджменту; по-друге, поняття «скромність» відноситься до організації в цілому. Передбачається, що менеджери визнають, що організації теж завжди є чому повчитися. Самовдоволення виключається, підтримується постійне самовдосконалення. Менеджери постійно призводять 'приклади, які ілюструють, як самовдоволення може нашкодити організації. Вони розповідають про інших організаціях, які багато втратили через свого самовдоволення. Наприклад, одна організація виявилася нездатною визнати пролом в одному зі своїх виробничих процесів. Протягом багатьох років витрати були набагато більше, ніж у конкурентів, і в кінці кінців цей виробничий процес був зупинений. Тільки набагато пізніше в організації усвідомили, що врятувати цей процес змогло б його найпростіше зміна. Менеджери використовують такі приклади, щоб проілюструвати важливість двох позицій: постійної уваги до деталей, дрібниць і постійного бажання піддавати перевірці існуючу практику з метою її поліпшення.

У менш інноваційних організаціях часто не робиться акцент на скромності та перевірці переконань. Це не означає, що прийнятними вважаються зарозумілість і самовдоволення. Це означає тільки, що для організаційної культури не властивий якийсь особливий акцент на прагненні піддавати перевірці і сумніву «заведений порядок речей» і при цьому бути досить скромним. В організації не очікують такої поведінки працівників, від цього ніяк не залежить їхнє кар'єрне зростання. А в найбільш інноваційних організаціях менеджери часто явно виділяють такі риси організаційної культури як найбільш характерні, суттєві.

Уміння вислухати. Уміння уважно слухати є важливою рисою корпоративної культури, що сприяє інноваціям. Підлеглі часто приходять до менеджерам, щоб обговорити ідеї, які ще не цілком сформувалися. Якщо менеджер уважно вислухає працівника і допоможе йому розвинути ідеї, то може вийти цікавий результат. Але якщо менеджер вислухає неуважно і упустить ідею, то працівник повернеться до свого робочого місця, покладе свої дослідження і ідеї в «довгий ящик» і вони ніяк не спрацюють.

Іноді менеджерів спеціально навчають вмінню слухати. Вони вчаться вислуховувати своїх підлеглих таким чином, щоб допомогти їм розвинути ще не цілком сформовані ідеї, сприяти творчій активності в малих групах.

Розподіл заслуг в разі успіху. Компанії відрізняються по тому, як вони визначають заслуги і провину. Те, як компанія реагує на успіхи і невдачі працівників, може істотно впливати на її інноваційну діяльність.

Зазвичай компанії винагороджують успіх, менеджери успішних проектів отримують просування і винагороду. Але при цьому іноді ігноруються самі проектні групи.

Наступна ситуація задоволена типова. Менеджер проекту в разі успіху проекту отримує велику премію (відомі випадки - до 95% всього винагороди за успіх проекту), він може також значно просунутися службовими сходами. Але що отримує проектна група? Часто її члени отримують невеликі премії, при цьому, як правило, не отримуючи якогось істотного просування. І це не безпідставно сприймається як несправедливість. Така система винагороди демотивує проектну групу, але вона не дуже вигідна і менеджеру проекту, якщо врахувати довгострокові вигоди і перспективи, наприклад коли менеджер хоче продовжувати свою роботу з людьми, з якими він добре спрацювався протягом років.

Розглядаючи різні типи стимулів (див. Гл. 6.2), ми підкреслювали, що часто менеджери мотивовані в значній мірі іманентними, внутрішніми стимулами в своїй роботі. Головне при цьому - продовжувати свою справу, яке вони люблять. Велике зовнішнє стимулювання може впливати не так, як передбачає керівництво організації, тому що воно може призвести до погіршення відносин в проектній команді, а отже, може ставити під сумнів можливості займатися улюбленою справою. Просування, в свою чергу, може змусити займатися іншою роботою.

Більш інноваційні організації прагнуть більш справедливо винагороджувати успіх. Наприклад, вони відразу розрізняють тих новаторів, які працюють індивідуально, і тих, хто працює в групі. Індивіди, які самостійно розробляють інновації, отримують індивідуальні винагороди. Якщо інновацію розвиває група, то вона ж і отримує винагороду. Група може отримати премію, яку вона сама ділить між своїми членами. Або група може отримати можливість сформувати нову бізнес-одиницю спеціально для подальшої розробки запропонованої нею інноваційної продукції. Такий спосіб винагороди часто практикується в найбільш інноваційних організаціях.

Як правило, проектна група, яка створює нову бізнес-одиницю, отримує можливість керувати цією структурою. Члени проектної групи, стаючи менеджерами бізнес-одиниці, отримують просування. Такий тип винагороди особливо важливий для розвитку інноваційної діяльності. Він дозволяє тим працівникам, які мотивовані іманентними стимулами, продовжувати свою роботу па новому, більш високому рівні. Вони отримують саме ту винагороду, що для них є найважливішим, - можливість займатися улюбленою справою на новому рівні.

Вина, ризик і право на помилку. Реакція на невдачу різниться ще сильніше в різних організаціях, ніж реакція на успіх. Припустимо, що проект з розвитку новою продукту припинений достроково, оскільки група або керівництво вирішили, що новий продукт не буде мати належного успіху на ринку. Що буде з членами проектної групи? Яка буде реакція організації?

У найбільш інноваційних організаціях працівники в таких випадках навіть нічого не помічають, оскільки така ситуація цілком звичайна. Тільки в тому випадку, якщо проект був серед тих, куди були інвестовані основні засоби організації, дострокове припинення проекту буде сильно відчуватися і переживати. Працівники будуть розчаровані, вони будуть шкодувати, що проект припинений, співчувати членам проектної групи, особливо якщо ті витратили кілька років, працюючи над проектом. Деякі члени групи відчувають сильне особисте розчарування, оскільки вони витратили багато сил і енергії на проект, який припинено достроково. Інші працівники постараються допомогти їм. Допомога може бути неявній, їх можуть включити в інші коротші і прості проекти, які, цілком ймовірно, вже через кілька місяців досягнуто позитивних результатів. Це допоможе членам проектної групи подолати своє розчарування і відновити впевненість у собі, якщо це необхідно.

Чи відбувається так у всіх організаціях? На жаль немає. Опишемо типову ситуацію в компанії, яку назвемо компанією X. На початку 1990-х рр. в цій компанії працівники, які брали участь в достроково припинених проектах, часто просто звільнялися. Керівництво компанії вважало неприпустимим і ганебним для себе тримати таких недбайливих працівників.

Один з проектів цієї компанії (назвемо його пластик-проект) почався з того, що керівництво хімічного підрозділу вирішило інвестувати кошти в розробку нових виробів із пластику. Вони вкладали в проект великі кошти протягом чотирьох років. Через чотири роки в розвитку проекту намітився певний прогрес. Однак при найближчому розгляді з'ясувалося, що значний прогрес навряд чи буде досягнутий, принаймні в доступному для огляду майбутньому. Група зустрілася з дуже великими технічними проблемами. Проект був припинений.

Однак працівники його не забули і продовжували в кулуарах його обговорювати. Було ясно, що вище керівництво не бажає нічого ні говорити, ні чути про цей проект. Ніхто не бачив членів проектної групи після того, як проект був припинений. Деякі, очевидно, були звільнені, інших відправили у віддалені відділи, що було рівнозначно посиланням. Їх доля неодноразово обговорювали відкрито, а потайки від керівництва, яке не було схильне обговорювати ці питання.

Як можна пояснити цю реакцію на невдалий проект? У чому основна відмінність між реакціями на невдачу в інноваційній організації і в компанії X?

По-перше, компанія X має організаційну культуру, для якої властиво когось звинувачувати в невдачах. Якщо інвестиції в пластик-проект не виправдалися, то хтось повинен бути «цапом-відбувайлом». Найлегше звинуватити проектну групу, у якій немає в умовах невдачі сил і впливу для того, щоб захистити себе.

По-друге, компанія X не визнає можливість ризику, а інноваційна діяльність є по суті ризикованою. Інноваційні організації завжди виходять з цього. Якщо ви займаєтеся інноваційною діяльністю, то не завжди все йде гладко, і часто немає підстав в цьому когось звинувачувати. Просто завдання виявилося нездійсненним, а така можливість ніяк не враховується в компанії X,

Тут є і більш тонкі нюанси. Той факт, що жоден менеджер не бажає говорити про проект, вказує на те, що є щось більш глибоке, ніж просто невизнання ризику. Є щось ще, чого менеджери намагаються уникнути. Згадаймо, що саме керівництво розробило і затвердило цей проект, він затвердив і великий бюджет проекту, а гроші були витрачені безповоротно. Логіка системи звинувачення за невдачу вказує па те, що хтось із керівництва компанії є винним у розтраті грошей.

Але чи готовий хтось із керівництва визнати свою провину? Звичайно, ні. Це серйозно підірвало б його позиції в компанії, де поважають і просувають тільки тих працівників, які ніколи не роблять публічних помилок. Тому краще просто припинити будь-які обговорення цих питань. Але важко припинити ці обговорення, коли члени проектної групи знаходяться все ще поруч. Їм є що сказати, і їхня думка не збігається з думкою керівництва. Вони не визнають своєї провини, тому їх необхідно звільнити, щоб не бентежити керівництво.

Які способи інституціоналізації права на помилку в інноваційних організаціях?

В інноваційних організаціях співробітник має «право на помилку». Припустимо, щоб проект виявився невдалим. Припустимо, щоб ця невдача сталася через чиюсь помилку, тому що на помилках вчаться. Неприпустимо повторення однієї і тієї ж помилки, яке вказує на нездатність або небажання вчитися, але помилки, з яких беруться уроки, цілком припустимі.

У деяких інноваційних організаціях думають над тим, як інституціоналізувати право па помилку. Менеджерів особливо турбує те, що трапиться з працівниками після дострокового припинення проекту. По-перше, саме слово «невдача» виганяється з ужитку в організації. Проекти припиняються, але це не є невдачею. Така зміна в словнику організації не є просто косметичним. Воно вказує на зміни в позиції організації gо відношенню до проектів.

Мета інноваційного проекту не повинна бути визначена просто як «успішна розробка нового продукту», а скоріше як «з'ясування тою, чи можлива розробка нового продукту, і якщо можлива, то його розробка». При такому визначенні мети проекту група, яка виявить, що ідея не може бути розроблена або реалізована, цілком досягне мети. Вона досліджує конкретний шлях і з'ясує, що він веде в нікуди. Якщо проект буде припинений відразу, як тільки група отримає цей висновок, то вона може отримати винагороду за хорошу роботу. Організація в цілому вирішила дослідити цей конкретний шлях, а група проаналізувала його і з'ясувала, що він веде в нікуди. Отже, група успішно виконала поставлене завдання, досягла своєї мети. Кожен член проектної групи, наприклад, може отримати лист від керівництва організації з вдячністю за участь в проекті, який був припинений. Керівництво ретельно стежить за тим, щоб кожен член проектної групи отримав цікаву роботу в наступних проектах.

Таким чином, в інноваційній організації менеджери вважають, що члени групи мають компетенції, які компанії слід зберігати. Вони отримали знання, беручи участь в припинений проект, які можуть знадобитися компанії. Крім того, якщо жорстокого поводження по відношенню працівниками, які брали участь в припинених проектах, тоді ніхто не захоче брати участь в ризикованих проектах. Це б призвело до великих труднощів у формуванні колективів інноваційних проектів.

Організаційна культура по відношенню до споживачів. Основне вимір відносини до споживача, яке ми обговоримо в контексті управління культурою інноваційної організації, - це ступінь довіри. Коли між компанією та її споживачами створена атмосфера довіри, тоді велика ймовірність, що споживачі поділяться своїми ідеями з компанією і між ними встановиться корисна зворотний зв'язок, т. Е буде відбуватися вільний обмін інформацією. Сприяючи посиленню інформаційних потоків, довіру між споживачами і компанією веде до посилення інноваційної діяльності в ній.

Необхідно відзначити три аспекти управління відносинами зі споживачами інноваційної продукції, які суттєво впливають на ступінь довіри споживачів, а саме: виконання обіцянок, методи роботи з жадоба, способи здійснення продажів компанією.

Зазвичай інноваційні організації слідують політиці поваги будь-якого обіцянки, зробленого працівником організації споживачам. Обіцянки не переглядаються, їх не забирають назад, вони виконуються. Якщо працівник організації пообіцяв споживачеві занадто багато або його обіцянки виявилися занадто дорогими, то його постараються навчити або підказати, що має сенс обіцяти. Але буде докладено всіх зусиль, щоб не забирати назад дане вже обіцянку. Споживачі реагують на це дуже прихильно. Результати опитувань потребітелейпоказивают, що вони часто відзначають це як основну причину звернення до даної організації, оскільки можуть довіряти словам і обіцянкам працівників організації.

Інноваційні організації часто розробляють такі методи роботи зі скаргами, які допомагають створити атмосферу довіри між організацією та її споживачами. Розглянемо приклад змін в організаційній культурі водному з підрозділів інноваційної компанії, спрямованих на вдосконалення роботи зі скаргами. Спочатку це підрозділ було вкрай технічно орієнтованим і часто заперечував скарги споживачів. Якщо споживач скаржився, що якась продукція виявилася низької якості, то працівник відділу продажів вступав у суперечку, доводячи, що насправді якість продукції дуже висока. Споживач, звісно, ??не погоджувався. Іноді споживач вигравав суперечка, іноді продавець, але їхні стосунки часто ставали ворожими.

Зміни в організаційній культурі відбулися тоді, коли підрозділ стало розглядати такі ситуації як можливість навчитися. Якщо споживача щось не зовсім влаштовує в продукції організації, значить, виникає можливість з'ясувати, як можна більш повно врахувати потреби, поліпшити продукцію. Крім того, з'являється можливість спільного зі споживачем рішення проблеми, що, в свою чергу, є ключем до розвитку хороших взаємин.

Таким чином, організація може отримати певні вигоди при такій позиції, її споживачі більшою мірою будуть ставати її партнерами, а не супротивниками, як це було раніше. Умовами такого партнерства є відкритий обмін інформацією, деякий загальний ризик, довіра в фінансових питаннях. При цьому споживачі отримують постачальника, який схильний сміливіше ризикувати в розробці нової продукції, тому що він знає, що його помилки не будуть сприйняті вороже.

І нарешті, такий аспект управління відносинами зі споживачами інноваційної продукції, як методи продажів, може істотно впливати на ступінь довіри споживачів. Нехай, наприклад, компанія продає передові пластмаси. У неї є можливість вдосконалити продукцію, зробивши її більш безпечною шляхом використання нової сировини. Однак гальмом для продажу нового матеріалу своїм споживачам може бути те, що вони не усвідомлюють ніяких проблем безпеки при використанні старих матеріалів. При цьому компанія може дотримуватися одного з двох підходів до збільшення продажів нового матеріалу. Вона може публічно вказати на ті небезпеки, які притаманні старим матеріалами, які до сих пір використовуються споживачами, т. Е використовувати агресивний наступальний підхід при просуванні нового товару. Або ж компанія може вибрати підхід кооперації з споживачами, при якому вона прагне залучити їх до процесу усвідомлення переваг нового товару. Інноваційні компанії, як правило, вибирають другий шлях, оскільки агресивна наступальна позиція може зашкодити їхнім стосункам з споживачами, підірвати довіру до продукції компанії, в той час як орієнтація на кооперацію сприяє створенню продуктивних відносин.

Як можна керувати змінами організаційної культури?

Управління змінами організаційної культури. Організаційна культура часто розглядається як практично незмінна риса, характеристика організації. Однак культура організації, заснована головним чином па неписані правила і звичаї, все ж повільно змінюється. Важливо підкреслити, що деяким організаціям вдається досить успішно управляти цими процесами.

Наприклад, в компанії може існувати спеціальна група дослідників, які постійно осмислюють способи поведінки працівників компанії і те, як їх поведінка впливає на результати діяльності компанії. Ця група проводить опитування як всередині, так і поза компанією (т. Е серед споживачів, постачальників, партнерів та інших зацікавлених сторін), в ході яких просить своїх респондентів відповісти, що є відмінними рисами поведінки працівників компанії і яке вплив цих рис. Отримані результати, що характеризують культуру організації, систематично узагальнюються і описуються. В ході такої роботи компанія виявляє істотні риси її організаційної культури, розробляє план збереження і розвитку рис, позитивно сприймаються зацікавленими сторонами.

Багато компаній намагаються розвинути і закріпити такі риси їх організаційної культури, як використання консенсусу при ухваленні рішень, зіставлення і врахування різних думок, регулярні контакти з споживачами на всіх рівнях і т. П Однак компанії все ще рідко систематично вивчають свою організаційну культуру. Основні управлінські питання в галузі організаційної культури узагальнені в табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Особливості культури інноваційної організації

Аспект організаційної культури Керуючі параметри Спосіб впливу на інноваційну діяльність
 Тип поведінки, заохочений в організації  Відкрита підтримка керівництвом інноваційної діяльності  Полегшує реалізацію інноваційних проектів
 Чіткість розпоряджень щодо інновацій  сприяє інноваціям
 Бажання перевіряти і при необхідності змінювати свої уявлення і поведінку  Допомагає працівникам і організації в цілому бути досить гнучкими
 Вміння слухати  Сприяє розвитку інноваційних ідей
 розподіл винагород  Облік вкладу всіх беруть участь в інноваційній діяльності, а не тільки основних виконавців стимулює інновації
 Право на помилку і ставлення до ризику  Визнання права на помилку підтримує інноваційну діяльність
 методи мотивації  Використання страху як засобу керування  Сфокусоване використання може стримувати інновації
 Розвиток загальних уявлень про розвиток продукції  Мотивує працівників розвивати інновації, сприяє бажанню внести позитивний внесок
 Тип поведінки, що заохочується при спілкуванні з клієнтами  Виконання обіцянок, даних працівниками організації  Розвиток довіри клієнтів сприяє комунікацій і стимулює інновації
 Задоволення скарг клієнтів
 Управління змінами організаційної культури  Цілеспрямований аналіз організаційної культури  Допомагає виявити і затвердити значущі риси культури організації

На закінчення обговорення проблем управління корпоративною культурою в інноваційній організації зупинимося на одній з її ключових рис і складових - розвитку культури безперервного навчання і змін.

У моделі управління інноваційною організацією навчання є тим елементом, який пов'язує воєдино стратегію, інноваційний процес, ресурси і організаційну структуру. Саме навчальне середовище дозволяє організації безперервно отримувати ті переваги, які надає інноваційна діяльність. Така безперервність вимагає постійного потоку нових ідей і уявлень і ефективних шляхів їх комерціалізації, розкриття їх ринкового потенціалу. Але стимулювання кількості нових ідей і поглядів не повинно супроводжуватися зниженням їх якісних показників. Потік нових ідей повинен формуватися шляхом використання ефективних механізмів відбору і розвитку найбільш перспективних ідей. У підсумку стратегія поєднується з інноваційним процесом і творчим використанням ресурсів, які знаходять підтримку в ефективної і гнучкої інноваційної структурі. Використаний таким чином потік нових ідей висуває нові вимоги до його поновлення, забезпечуючи розвиток організації, засноване на знаннях.

Суттєве значення має розподілений характер навчання в інноваційній організації. Створення розподілених мереж організації є ключовим для передачі знань. Інноваційні організації використовують мережі знань, компетенцій і технологій, для того щоб витягти нові ідеї звідусіль, де вони можуть виникнути, і розвинути їх.

Розподілені мережі виконують сполучну функцію в організації. Можна змінити структуру організації, її бізнес-одиниці і підзвітність і при цьому зберегти цілісність організації саме завдяки мережам - цього найважливішого елементу інноваційної організації.

Як добре відомо, у багатьох інноваційних організаціях навчальні мережі також дозволяють здійснити інтеграцію нових членів після проведення злиттів і придбань без розколів, розбіжностей і безладу, які часто пов'язані з такими процесами. Коли одна компанія набуває іншу, вона, природно, прагне інтегрувати новачків, вписати їх в організаційну структуру якомога швидше. Раніше це зазвичай передбачало переклад нових ключових працівників в штаб-квартиру компанії для детального ознайомлення з її діяльністю або, навпаки, відповідальних працівників компанії в структури щойно придбаної організації. Але ні той, ні інший шлях не були достатньо ефективними, тому що були ініційовані зверху вниз і часто зустрічали більш-менш мимовільне опір.

Метою інноваційної організації є інтеграція нових співробітників за допомогою їх гармонійного залучення в роботу. За допомогою общеорганизационной навчальної мережі працівники придбаної компанії можуть швидко сприйняти технології, процеси, культуру, властиві даної компанії, стаючи рівноправними її членами. Це сприяє посиленню почуття власною гідності і упевненості в собі у нових працівників, і вони швидко і безболісно вливаються в новий колектив.

Менеджери відзначають, що розподілені навчальні мережі організації дозволяють їм вчитися на своєму досвіді, а також на досвіді їх підрядників, постачальників, партнерів і споживачів і, крім того, на досвіді інших підприємств. Деякі успішні організації роблять акцент на тому, щоб вчитися на досвіді саме споживачів, клієнтів. Вони виходять з того, що люди, які використовують їх продукцію, можуть критикувати се найбільш конструктивно, і звертаються до клієнтів з проханням оцінити їхню продукцію. У підсумку вони виявляються в стані провести значні, комерційно обґрунтовані поліпшення своєї продукції набагато швидше і дешевше, ніж традиційними способами розвитку продукції. Таким чином, звертаючи увагу як на продуктові, так і па процесні інновації, компанія завдяки розподіленим мереж навчання шукає і знаходить нові ідеї по всій розширеної організації і при цьому все більше орієнтує свою продукцію на запити споживачів.

Активна інноваційна діяльність - це не якесь статичний стан організації, до якого вона прагне і одного разу раз і назавжди досягає. Це - динамічний стан, яке можна підтримувати тільки тоді, коли вся організація постійно залучена в процес безперервного навчання. Можна сказати, що інноваційна організація повинна бути вічним двигуном навчання.

Організація повинна створити обстановку постійного навчання, розвивати свою здатність постійно вдосконалювати процеси генерації і поширення знань, свої технологічні та інноваційні платформи, основні вміння і навички. У свою чергу, ці елементи можуть отримати розвиток тільки в такому середовищі, в якій нові ідеї та знання є найважливішими ресурсами, і ці ресурси ефективно управляються і використовуються в масштабах всієї розширеної організації.


[1] Morita A. Made in Japan. N.Y., 1986.

[2] Див., Наприклад, Інформаційно-аналітичний огляд «Досвід державної підтримки інноваційних проектів та розробок за кордоном і в Росії» - hitp: //innov.informika.ru/files/material-siatic/S6/Rev.pdf

[3] Див., Наприклад: Аренс Е. А., Лоббек Дж. К. Аудит. - М: Фінанси і статистика, 1995. С. 7.

[4] Thompson A. А., Strickland A.J. Strategic management: concepts and cases. 9ih. Ed. IRWIN, 1996. P. 102-104.

ДОВІДНИК




 Audio 277 |  Вступ. |  BIOS Update |  Boot Sequence |  Boot Up Floppy Seek |  Boot Up Numlock Status |  CPUID Instruction |  Delay IDE Initial |  Halt On |  LAN Remote Boot |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати