загрузка...
загрузка...
На головну

ВИРОБНИЧІ І УПРАВЛІНСЬКІ ІННОВАЦІЇ

  1. БАЗИСНІ І ПОЛІПШУЮТЬ ІННОВАЦІЇ
  2. Внутрі фірмове УПРАВЛІНСЬКІ ВІДНОСИНИ
  3. ГЛАВА 14. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ІННОВАЦІЇ
  4. ЗАЛЕЖНІСТЬ ТИПУ СТРАТЕГІЇ ВІД ВИДУ ІННОВАЦІЇ
  5. Інновації у вищій школі
  6. Інновації і конкурентні переваги фірми
  7. Інновації та соціальні протиріччя

За характером практичної діяльності, за допомогою якої реалізується інновація, в залежності від того, відноситься ця діяльність до сфери виробництва або до сфери управління, виділяються два типи інновацій - виробничі та управлінські.

Можна пі синхронізувати виробничі и управлінські інновації?

виробничі інновації втілюються в нових продуктах, послугах або технологіях виробничого процесу, тобто вони представляють собою реалізацію нового знання в нових продуктах, послугах або введення нових елементів у виробничий процес. Іншими словами, виробничі інновації - це ті, які реалізуються в первинної виробничої діяльності.

управлінські інновації - Це щось нове знання, яке втілено в нових управлінських технологіях, в нових адміністративних процесах і організаційних структурах. Вони можуть являти собою, наприклад, введення нових методів організації роботи, структурування завдань, розподілу ресурсів, визначення винагороди і т.п. Інакше кажучи, сферою реалізації управлінських інновацій є менеджмент господарюючого суб'єкта. Природно, що управлінські інновації не прямо, але побічно пов'язані з первинної виробничою діяльністю.

Фахівці в області інноваційного менеджменту відзначають ряд закономірностей в динаміці і послідовності здійснення виробничих та управлінських інновацій.

Зокрема, встановлено певна невідповідність у темпах створення і поширення в організації виробничих і управлінських інновацій. Виявляється, що темпи здійснення виробничих інновацій вище управлінських. Управлінські інновації як би відстають від виробничих. Виникає розрив отримав в інноваційному менеджменті назву організаційного лага.

Поняття організаційного лага відображає те, що досить часто виробничі інновації здійснюються в умовах старих управлінських структур і методів, що склалися при попередніх виробничих технологіях. Така ситуація негативно впливає не тільки на ефективність інноваційної діяльності, а й на загальну ефективність діяльності організації.

Організаційний лаг був відзначений в багатьох галузях і сферах діяльності. В інноваційному менеджменті висуваються різні пояснення цього явища з метою знайти способи уникнути виникнення організаційного лага.

Наприклад, Е. Роджерс [213] стверджує, що на прийняття, сприйняття інновацій позитивно впливає можливість провести пробу, випробування, спостерігати інновацію, зіставляти її, в той час як комплексність, складність нововведення негативно впливає на можливість і швидкість здійснення інновації. Тому виробничі інновації, які є більш спостерігаються, більш «відчутними», для яких легше проводити випробування, сприймаються як бажані в порівнянні з управлінськими. Іншими словами, як правило, важче повірити в ефективність і розумність управлінських інновацій, а значить, і складніше зважитися на їх здійснення в порівнянні з виробничими інноваціями. В цьому випадку дається в основному соціально-психологічне пояснення організаційного лага і пропонуються відповідні способи його зменшення.

У ряді досліджень особливо підкреслюється важливість зовнішніх умов діяльності організації для досягнення в ній необхідного балансу, відповідності виробничих і управлінських інновацій. Так, іноді зовнішнє середовище діяльності організації ділиться на дві складові: управлінська субсреда, яка об'єднує в собі і політичні, і соціальні чинники; виробнича субсреда, що включає в себе фактори організації власне виробництва (в тому числі постачальників, споживачів і т.п.) При цьому наголошується, що темп управлінських інновацій в організації істотно залежить від складності та динамічності зовнішнього управлінської субсреди, в той час як динаміка виробничих інновацій багато в чому задається параметрами виробничої субсреди організації.

Найбільш радикальне пояснення появи організаційного лага дається в рамках концепцій реінжинірингу ділового процесу [107]. Відповідно, пропонуються і системні, комплексні методи досягнення узгодженості виробничих і управлінських інновацій.

В даний час фахівці в області інноваційного менеджменту приділяють особливу увагу проблемам управління стратегічними інноваціями.

Як реагувати на появу нових "формул успіху"?

стратегічні інновації (Проривні інновації) - це радикальні управлінські інновації, тобто, наприклад, новий підхід до управління якимось соціально-економічним об'єктом, новий спосіб здійснення якогось бізнесу, новий спосіб ведення конкурентної боротьби і т.п.

Стратегічні інновації часто є рушійною силою, тобто фактором, що призводить до значних змін ситуації, наприклад, на галузевому ринку. Більш того, вони нерідко призводять до появи нових ключових факторів успіху, тобто, образно кажучи, до появи нової «формули успіху» в даній області.

Які особливості стратегічних або проривних інновацій? Як реагувати на них компаніям, які успішно функціонували на даному ринку до появи радикально нового способу ведення бізнесу або стратегічної інновації? Які можливі реакції та коли яку вважати за краще?

Протягом 1990-х рр. в одній галузі за одною колись грізні конкуренти, зрілі і відомі компанії, успіх яких грунтувався на непохитному стратегічному становищі, піддавалися атакам з боку щодо невідомих компаній, які застосовували радикально нові стратегії.

Як приклади таких інновацій, які свого часу призвели до нових бізнес-моделей у відповідних галузях, називають надання банківських послуг через Інтернет, низьковитратні авіаперевезення, пряме страхування, онлайнове поширення новин та ін.

Так, в середині 1990-х рр. європейські гіганти в області авіаперевезень, такі, як British Airways або KLM Royal Dutch Airlines, піддалися атакам щодо молодих гравців на цьому ринку, таких, як EasyJet и Ryanair. Замість того щоб дотримуватися універсальної стратегії, спрямованої на надання всіх видів послуг, характерною для провідних авіакомпаній, початківці компанії орієнтувалися на надання недорогих, без надмірностей послуг. Їх послуги з авіаперевезення не припускали харчування на борту, грунтувалися на використанні тільки недорогих аеропортів і продажу квитків тільки через Інтернет. В результаті європейці отримали можливість літати на середземноморські курорти за 30-50 дол., Що мало великий успіх у споживачів в Європі. Як наслідок оборот малобюджетних авіаліній ріс з 1999 р на 20-25% на рік. Незабаром такі малобюджетні компанії завоювали великий сегмент ринку, а відомі і давно функціонують в Європі авіакомпанії були змушені шукати відповідь на виниклу загрозу. аналогічно компанія Barnes & Noble змушена була шукати відповідь на загрозу з боку онлайнових дистриб'юторів книг, зокрема Amazon.com.

В результаті зрілі компанії, що займають лідируючі позиції в цілому ряді галузей, задалися одним і тим же питанням: «Чи слід відповідати на ці проривні інновацій, і якщо так, то як?»

Провідні компанії виявилися в ситуації, коли компанії, які їх атакували, використовували стратегії, які не тільки істотно відрізнялися від їх управлінських підходів, а й суперечили останнім. Таким чином, якби зрілі компанії - давно визнані гравці на ринку - перейняли б управлінський підхід атакуючих їх молодих фірм, то вони ризикували б завдати шкоди їх існуючого бізнесу і підірвати прийняті ними стратегії. Однак, як правило, вони не могли і просто ігнорувати проривні інновації, атаки нових компаній.

Що ж можна розглядати як адекватну реакцію успішно функціонують компаній на проривні стратегічні інновації?

Останні дослідження виявили, що проривним стратегічних інновацій присуши певні характеристики:

- Ці інновації націлені на інші властивості продуктів або послуг в порівнянні з традиційними підходами;

- Ці інновації зазвичай ініціюються малими і низькоприбутковими компаніями, які в разі успішної реалізації інновації починають швидко рости.

Компаніям, які здійснюють стратегічні інновації, як правило, вдається захоплювати значну частину існуючого ринку. Вони розвиваються і удосконалюються, що дозволяє їм досягати досить високого рівня як за старими властивостями продуктів або послуг, на яких концентрували увагу давно зарекомендували себе конкуруючі компанії, так і найвищого рівня за новими характеристиками продукції. У міру того як споживачі сприймають стратегічні інновації, нові компанії завойовують все більше уваги з боку засобів масової інформації та «старих» гравців даного ринку. В результаті давно зарекомендували себе зрілі компанії більше не можуть дозволити собі не рахуватися з існуванням нового способу ведення бізнесу і починають шукати відповідні стратегічні управлінські рішення.

На цій стадії старі компанії зазвичай стикаються з тим, що новий спосіб ведення бізнесу вступає в конфлікт сіснуючим, оскільки стратегічні інновації мають інші ключові фактори успіху. Новий спосіб здійснення діяльності зазвичай несумісний з існуючим управлінським підходом до діяльності компанії, оскільки різні рішення лежать в основі цих двох методів ведення бізнесу. Так, компанія British Airways не могла просто почати продаж квитків через Інтернет, як це відразу зробила компанія EasyJet, так як це викликало б природні заперечення се традиційних дистриб'юторів, транспортних агентств.

Іншими словами, існуючі бізнес-рішення ускладнюють для зрілої компанії прийняття ефективних заходів у відповідь на проривні стратегічні інновації. так проявляється конфлікт між традиційним та інноваційним способами здійснення діяльності.

В цілому можна ідентифікувати п'ять способів реагування зрілих компаній на проривні стратегічні інновації.

1. Концентрація на традиційному бізнесі та інвестування в нього. На думку багатьох фахівців, найбільшим помилкою щодо проривних стратегічних інновацій є переконання в тому, що новий спосіб ведення бізнесу обов'язково перевершить традиційний підхід. Це помилка, ймовірно, походить від висновків досліджень по виробничим (технологічним) інновацій, в рамках яких показується, що нові проривні виробничі технології повністю витісняють, заміщають існуючі технології і руйнують тих конкурентів, яким не вдалося переключитися зі старих технологій на нові. Це, як правило, справедливо для проривних технологічних інновацій, недалеко не завжди вірно для проривних стратегічних, тобто управлінських, інновацій.

При стратегічних інноваціях новий спосіб ведення бізнесу зазвичай призводить до зростання (часто швидкому) ринкової частки відповідних компаній, але при цьому не завжди перевершує традиційний підхід. Наприклад, надання банківських послуг через Інтернет (Internet banking) і інтернет-посередництво дуже швидко росли останні п'ять років, але на їх частку припадає лише від 10 до 20% відповідних ринків. Тому компанії, які здійснюють проривні стратегічні інновації, не розраховують на те, що на новий спосіб будуть припадати все 100% відповідного ринку.

Розуміння, що новий спосіб не покликаний завоювати весь ринок, розкриває можливі альтернативи для давно функціонують компаній. «Старі» гравці на ринку не обов'язково повинні освоювати інновацію. Вони можуть відреагувати на її появу підвищенням привабливості та ефективності свого традиційного підходу до конкурентної боротьби.

Наприклад, саме так відповіла компанія Gillette на загрозу з боку появи одноразових бритв. Як і при будь-проривний стратегічної інновації, при виході на ринок одноразових бритв робився акцент на іншому вимірі, властивості продукту (ціна і легкість використання на противагу високій якості бритв компанії Gillette), що призвело до швидкого зростання цього сегмента ринку. Як відповіла компанія Gillette? Чи не ігноруючи повністю цей прорив, вона вважала за краще сконцентрувати ресурси на своєму традиційному бізнесі, щоб поліпшити конкурентне становище щодо нового способу ведення бізнесу. Компанія стала виробляти одноразові бритви в оборонних цілях, але сконцентрувала енергію і ресурси на своєму основному бізнесі. В результаті вона створила два нових продукти - Sensor и Much. Продуктові інновації в традиційному для компанії бізнесі фактично привели до скорочення ринку одноразових лез в порівнянні з піковими обсягами 1970-х рр. Навіть рішення компанії Gillette у листопаді 2002 р створити нову лінію одноразових лез ухвалювалося не за рахунок основного бізнесу компанії.

2. ігнорування інновації. Часто новий спосіб ведення бізнесу в порівнянні з традиційним націлений на інших споживачів, укладає в собі інші цінності і вимагає інших умінь, навичок і компетенцій. Фактично новий спосіб часто настільки відмінний від способу ведення бізнесу старими гравцями на ринку, що він може сприйматися як абсолютно інший бізнес.

Хоча управлінська інновація може вплинути на галузь, вона може і залишити поза увагою ту частину ринку, на яку націлена діяльність компанії. Це означає, що перш ніж приділити увагу проривний інновації, компанія повинна акуратно оцінити, чи пов'язаний новий спосіб ведення бізнесу з існуючим. Правда, у багатьох випадках оцінити зв'язаність старого і нового способів ведення бізнесу досить складно. Помилкою, яку нерідко роблять старі гравці па галузевому ринку, є припущення, що якщо проривна інновація створює новий ринок в їх галузі, то на цей ринок легко вийти і це - простий спосіб досягти зростання.

Другий спосіб реагування на проривні стратегічні інновації і схожий, і відмінний від першого. У першому випадку відомий гравець на ринку усвідомлює інновацію як загрозу своєму бізнесу. В результаті компанія інвестує в свій бізнес, щоб зробити його більш привабливим для споживачів, пов'язаних з проривний інновацією. У другому випадку інновація не розглядається компанією як загроза. Вона продовжує функціонувати в своєму бізнесі, як ніби й не було ніякого інноваційного прориву.

3. контратака - руйнування інновації. Що функціонують на даному ринку конкуренти ведуть бізнес-гру, роблячи акцент на певних властивостях продукту і націлився на певних споживачів. Компанії, які здійснюють проривні інновації, атакують їх і ведуть іншу (другу) гру. Вони будують свої переваги на нових, нетрадиційних властивості продуктів і послуг, що, за визначенням, стає привабливим для нових споживачів.

З плином часу ці інноваційні компанії також досягають досить високого рівня, надаючи споживачам властивості, які цінують традиційні споживачі, і, таким чином, починають залучати споживачів, які спочатку проявляли лояльність до давно функціонує компаніям. Як повинні реагувати останні?

Чому б не піти третім шляхом (вести третю гру) - атакувати інноваційні компанії, роблячи акцент на все ще різні властивості продукту?

Наприклад, на початку 1960-х рр. швейцарські компанії домінували на глобальному ринку годин завдяки майстерності швейцарської школи, точності ходу механізмів. Однак це домінування майже випарувалося в 1970-х рр., Коли компанії Seiko и Timex вийшли на ринок з дешевими годинами, виготовленими за кварцовою технології, які до того ж мали додатковими функціональними властивостями.

Інноваційні компанії, як і в разі багатьох інших проривних інновацій, які не атакували визнаних на годинному ринку конкурентів, які не намагалися досягти більш високого рівня за характеристиками продукту, на яких концентрувалися старі компанії (точність і якість ходового механізму). Основна увага вони приділили іншим властивостям продукту - ціною і функціональності. Частка швейцарських компаній на глобальному ринку впала з 48% в 1965 р до 15% до 1980 р

Реакція визнаних швейцарських компаній годинникової промисловості могла б бути уроком для всіх компаній, які стикаються з подібними інноваційними проривами. Замість того щоб сприйняти новий спосіб ведення бізнесу, швейцарські компанії відповіли виходом на ринок годин Swatch, які не конкурували з годинником Seiko и Timex за ціною або експлуатаційними характеристиками. Акцент був зроблений на зовсім іншому властивості - стилі. Замість того щоб відреагувати на проривних інновацію шляхом її сприйняття, швейцарські компанії вважали за краще підірвати її успіх.

4. Здійснення інновації, участь одночасно в обох іграх. Четверта альтернатива полягає в прийнятті проривний інновації, взяття її на озброєння. Це рішення повинно бути засноване на детальному аналізі витрат-вигод.

Але навіть якщо зріла компанія змирилася з фактом, що проривна інновація «влаштувалася» на їхньому ринку і краще знайти спосіб її сприйняти, реалізація цього може бути пов'язана з цілим рядом проблем.

Виникає питання: як сприйняти, інтегрувати в свою діяльність цю інновацію? На відміну від підприємницьких початківців компаній у старих компаній вже є якийсь спосіб ведення бізнесу.

Якщо «стара» компанія вирішить сприйняти стратегічну інновацію, то вона повинна буде знайти спосіб вести одночасно дві різні і, можливо, суперечать один одному гри. Незважаючи на цю проблему, як показують обстеження, порядку 2/3. компаній вирішують прийняти і інтегрувати в свою діяльність проривних інновацію в їх галузі.

Більшість компаній, які вирішують зайнятися проривний інновацією, для використання нового способу ведення бізнесу засновують окремі бізнес-одиниці. При цьому чим більше ступінь автономії при прийнятті рішень дається новим одиницям, тим ефективніше компанії реалізують одночасно обидва способи ведення бізнесу.

5. Перемикання на новий спосіб ведення бізнесу. Останній спосіб реагування на проривних стратегічну інновацію для вже функціонуючої на даному ринку компанії полягає у відмові від існуючого способу ведення бізнесу та активному освоєнні проривний стратегічної інновації.

При цьому важливо відзначити, що стратегічна інновація включає два істотно різних етапи: 1) генерування нового проривного способу ведення бізнесу; 2) широке просування, поширення цього управлінського підходу. Компетенції і ресурси, необхідні длярозширення діяльності, істотно відрізняються від тих, які необхідні для генерування нової ідеї. Саме на другому етапі часто «старі» компанії мають конкурентну перевагу перед піонерними, оскільки вони можуть мати ресурсами та компетенціями, необхідними для реалізації і широкого просування проривний інновації, розробленої іншою компанією.

Саме «старі» компанії часто виявляються здатними до серйозних інвестицій, а їх гучні імена викликають довіру і посилають чіткий сигнал про те, що ринок збирається розвиватися в новому і ефективному напрямку.

Коли і яка альтернатива краще? Який з п'яти способів реагування на проривні стратегічні інновації оптимальний для конкретної зрілої компанії?

Відповідь залежить від положення цієї компанії на галузевому ринку, її компетенцій, темпу прориву, що породжується інновацією, характеру інноваційної компанії, генерувати дану інновацію, і т.п.

Однак вході досліджень було виявлено два фактора, які суттєво впливають на вибір способу реагування на основні інноваційні прориви: мотивація реагувати і здатність реагувати (рис. 1.1). У свою чергу, здатність компанії реагувати на стратегічні інновації визначається такими факторами, як портфель компетенцій компанії, природа і ступінь конфлікту між традиційним і новим бізнесом (природно, що чим сильніше ступінь конфлікту, тим нижче здатність реагувати) і ін. Мотивацію компанії реагувати визначають такі фактори, як темп розширення інноваційної діяльності або швидкість дифузії даної інновації, ступінь загрози з боку інновації основного бізнесу, наскільки стратегічно пов'язаний новий бізнес з існуючим (чим більше зв'язаність, тим сильніше компанія мотивована на реакцію).

Коли зріла компанія має низьку мотивацію, вона повинна ігнорувати інновацію і концентруватися на своєму власному бізнесі незалежно від того, чи здатна вона реагувати. Однак якщо компанія має високу мотивацію, а її здатність реагувати низька через основного конфлікту, тоді вона повинна або спробувати зруйнувати інновацію, або повністю переключитися на неї, відмовившись від традиційного бізнесу. Якщо ж і мотивація, і здатність реагувати на інновацію високі, тоді компанії слід здійснювати інновацію, включаючи її в свою діяльність паралельно з традиційним бізнесом. Звичайно, кожній організації необхідно визначити свої власний спосіб реагування на стратегічні інновації відповідно до її унікальними обставинами, а дані рекомендації застосовні лише як орієнтир.

Мал. 1.1. Способи реагування зрілої компанії на проривні стратегічні інновації




Факультет Державного Управління | ИНФРА-М | Шановний читачу! | ВСТУП | Частина 1. ІННОВАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ | ГЛАВА 1.2. ОСНОВНІ ВИДИ ІННОВАЦІЙ І ПРОБЛЕМА ЇХ ДИНАМІЧНОЇ УЗГОДЖЕНІСТЬ | ГЛАВА 1.3. МОДЕЛІ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ. РОЗВИТОК СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ДО УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ | ЛІНІЙНІ МОДЕЛІ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ | ВІД ЗАЧИНЕНИХ До ВІДКРИТИМ МОДЕЛЕЙ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ | Установами, які займаються генеруванням ІННОВАЦІЇ |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати