На головну

Процесний підхід до мотивації

  1. C) вставте підходящого змісту слово або словосполучення
  2. I. Вступ до проблеми: лінгвістичний і семіотичний підхід в семантиці
  3. I. Перші підходи у вивченні діяльності
  4. I. Сучасний підхід до брендингу
  5. II. Принципи можливого науково-теоретичного підходу до рефлексії
  6. IV. Організація методологічної роботи та проблеми побудови системного підходу
  7. IV. Основні категорії системного підходу

Згідно процесного підходу поведінку особистості визначається не тільки її потребами, але і сприйняттям ситуації, очікуваннями, пов'язаними з нею, оцінкою своїх можливостей, наслідків обраного типу поведінки.

В рамках процесного підходу, перш за все, необхідно виділити теорію очікувань В. Врума, який вважав, що, крім усвідомлених потреб, людиною рухає надія на справедливу винагороду.

У своїй концепції Врум і його співавтори Л. Портер і Е. Лоулер спробували пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома можливостями, і скільки він готовий витратити зусиль для досягнення результату.

При цьому сам результат розглядався ними двояко: як якийсь продукт діяльності людей і як різні форми винагороди, пов'язані з його отриманням.

Ступінь бажаності, привабливості, пріоритетності для людини досягнення конкретного результату (потреби) отримала в рамках даної концепції назву валентності.

Якщо їх цінність висока, то валентність позитивна; якщо немає - негативна; при байдужому ставленні до них - нульова.

Валентність дуже суб'єктивна, тому для різних людей неоднакова. Це дуже добре видно на прикладі заробітної плати, ту чи іншу величину якої одні вважають негідною, а інші готові працювати заради неї з ранку до ночі.

Уявлення людей про те, якою мірою їх дії призведуть до необхідного результату (виконання роботи, отримання справедливої ??винагороди), називається очікуванням.

Очікування визначається на основі аналізу ситуації, знань, досвіду, інтуїції і значно впливає на активність людини, його прагнення до досягнення поставленої мети. Оскільки очікування є ймовірнісної категорією, його числова характеристика змінюється в діапазоні від 0 до 1.

Підсумкова оцінка, яка визначає ступінь мотивованості людини до тієї чи іншої діяльності, інтегрує в собі оцінки ймовірності того, що, по-перше, працівник зможе впоратися з поставленим завданням (очікування результатів першого роду), по-друге, що його успіх буде помічений керівником і належним чином винагороджений (очікування результатів другого роду), і, по-третє, оцінку можливого винагороди як такого (валентність результату другого роду).

Успіх системи мотивації, заснованої на теорії очікувань, обумовлений:

· Цінністю для індивідів того чи іншого винагороди, однозначністю
зв'язку його з результатами;

· Чіткістю постановки завдання, можливістю її виконати за допомогою нормальних зусиль;

· Наявністю необхідних умов праці, отриманням необхідних роз'яснень;

· Володінням виконавцями досить високим рівнем очікувань першого і другого роду і неотрицательной валентностью другого роду, т. Е. Знанням, що від їх зусиль залежать певні результати, за якими слід винагороду;

· Забезпеченням зворотного зв'язку керівника з підлеглими щодо
задоволеності тими винагородою.

У порівнянні з іншими дана теорія має комплексний характер і більш реалістична.

Інший концепцією в рамках процесного підходу є теорія справедливості Дж. Адамса. Вона стверджує, що на мотивацію людини впливає справедливість оцінки його успіхів в порівнянні як з попередніми періодами, так і, найголовніше, з досягненнями інших людей.

На думку Адамса, кожен суб'єкт завжди подумки оцінює відношення:

При цьому до витрат включаються не тільки зусилля по виконанню даної роботи, а й стаж, рівень кваліфікації, соціальний статус та ін.

Якщо людина бачить, що до нього підходять з тією ж міркою, що й до решти, він відчуває радість і буде сумлінно працювати. В іншому випадку відбувається демотивація особистості, зниження ділової активності.

Почуття незадоволеності може виникнути навіть при високому абсолютному рівні винагороди, а про низький і говорити не доводиться. Так, сьогодні в Росії тільки 16 відсотків робітників і 6,3 відсотка фахівців вважають, що їх заробіток відповідає трудовому внеску.

Незадоволений працівник починає «відновлювати справедливість», вимагаючи підвищення заробітної плати, поліпшення умов праці, просування по службі. При цьому використовуються різні протиправні способи збільшення доходу; регулювання особистої продуктивності (темпу і раціональності роботи); перехід в інший підрозділ або звільнення.

Якщо ж людям переплачують, здебільшого свою поведінку вони змінювати не схильні.

Оскільки подібні оцінки дуже суб'єктивні (особливо щодо інших осіб, про яких судять лише на основі припущень і уривчасті інформації), необхідно мати чіткі критерії винагороди, що грунтуються на точних дослідженнях і враховують психологію людей.

Крім того, як показує практика, позитивну роль відіграють: можливість відкрито обговорити спірні питання, пов'язані з винагородою; виняток таємниці щодо його величини у кожного із співробітників; створення сприятливого морально-психологічного клімату.

До процесного підходу належить також теорія постановки цілей, основним автором якої є Е. Лок. Вона виходить з того, що люди здатні сприймати цілі організації як свої власні і прагнути до їх досягнення 5 отримуючи задоволення від виконаної роботи.

Чим мети вище, тим, як правило, наполегливіше людина буде до них прагнути, незважаючи ні на що, і тим більших результатів зуміє домогтися за умови належної організації роботи та володіння відповідними здібностями. Але самі цілі повинні бути досить складними, реальними, прийнятними з моральної точки зору і т. П.

Значний вплив на мотивацію працівника надає і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавцем задоволені, і він задоволений своїми досягненнями, мотивація підвищується.

У той же час, прагнучи заслужити сприятливу оцінку, людина може брати на себе занижені зобов'язання; А якщо він не виконана в повному обсязі, навіть з об'єктивних причин, велика робота високо щире за, це призводить до його демотивації.

До теорії постановки цілей близька за духом концепція партисипативного управління. Вона виходить з того, що люди, отримуючи задоволення від участі в справах організації, не тільки працюють з підвищеною ефективністю, а й максимально розкривають свої здібності і можливості.

Робота буде стимулювати, якщо виконання завдання зажадає від людини різноманітних знань і навичок, значимо для організації і товариства, здійснюється автономно, але при наявності зворотного зв'язку.

У рамках партисипативного управління рядові працівники отримують право самостійно приймати рішення, що стосуються засобів і методів виконання поставлених перед ними завдань; залучаються до збору інформації та консультування з спеціальних питань; беруть участь в раціоналізаторстве і винахідництво, діяльності спеціальних творчих груп; отримують можливість самостійно контролювати свою роботу.

На практиці всі ці форми використовуються спільно (в залежності від характеру організації і специфіки внутрішніх процесів в ній).

Останнім часом з'явилися спроби поєднати обидва наведених вище підходу. так, Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процессную теорію мотивації (Розширена модель очікування). Вона з'єднує концепції Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда з ідеями процесного підходу В. Врума і встановлює зв'язок між винагородою і результатами.

Теорія Портера - Лоулера оперує 5 змінними: зусилля; сприйняття; результати; внутрішнє і зовнішнє винагороду; ступінь задоволеності.

Цінність очікуваного винагороди, ймовірність його отримання, властивості і особливості особистості (здібностей, характеру) виконавців, усвідомлення своєї ролі в процесі праці обумовлюють їх зусилля, а відповідно, і результати. Останні впливають на реальне внутрішнє (самоповага, усвідомлення своєї компетентності) і зовнішнє (зростання заробітної плати, премія, похвала, підвищення на посаді) винагороду. В результаті виникає задоволення (з урахуванням їх справедливості), що робить вплив на ефективність роботи в майбутньому,

Вплив стимулів на поточне поведінку людей розглядає теорія підкріплення, розроблена В. Скиннером в 1971 р і показує залежність мотивації від минулого досвіду.

Вона грунтується на тому, що будь-які дії співробітника (в залежності від того, як виконується доручена робота) повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки. Позитивні збільшують ймовірність аналогічного поведінки в майбутньому, негативні зменшують, нейтральні ведуть до повільного його загасання.

Людина з урахуванням минулого досвіду, зберігаючи або коригуючи поведінку, прагне уникнути негативних наслідків і заслужити заохочення.

Але потрібно мати на увазі, що на аналогічні стимули різні люди реагують неоднаково і з різним ступенем інтенсивності, а близькі результати можуть бути отримані і за рахунок винагороди, і за рахунок покарання. Дослідження показують, що заохочення покращує роботу в 89 відсотках випадків, а покарання - в 11 відсотках і в 11 відсотках погіршує; погрози ж на 99 відсотків ігноруються.

В. Скіннер пропонує такі способи впливу на людей, як позитивне і негативне підкріплення, гасіння та покарання.

суть позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість. Це, крім того, полегшує залучення персоналу в організацію і його збереження, управління витратами на оплату праці.

при негативному підкріпленні заохочується відсутність дій з негативною спрямованістю, наприклад прогулів.

Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрія. Негативне може викликати не тільки бажані, але і непередбачувані і негативні реакції; позитивне - тільки бажані.

Гасіння, т. Е. Відсутність підкріплення тих чи інших дій, відбувається шляхом їх ігнорування, і тоді вони самі по собі загасають.

нарешті, покаранням є пряме припинення негативної поведінки і створення умов недопущення його в майбутньому. Для цього використовуються штрафи, зниження соціального статусу, посади, заробітної плати, створення атмосфери нетерпимості і т. П. Покарання зменшує частоту проступків, але в цілому воно малоефективно.

До покаранню ставляться такі вимоги:

· Застосування до конкретного проступку, а не особистості;

· Врахування специфіки здійснюється дії і характеру людини;

· Своєчасність і негайне приведення у виконання.

Не можна карати в стані збудження і покладати відповідальність за дії одного на весь колектив.

Важливу роль відіграють не тільки форма, спосіб, але і режим підкріплення.

Безперервне підкріплення припускає, що воно слід за кожною дією. Це забезпечує високу результативність, але призводить до раннього насичення потреб і гасіння поведінки (його швидкої зміни, якщо стимули припиняються).

Переміжне підкріплення полягає в тому, що воно слід не за всіма результатами, а через строго певний їх число. Це дає хороший ефект в умовах часто і регулярно повторюються дій.

Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом, але після закінчення певного часу. Це призводить до стійкої реакції - повільної і слабкою після стимулу, швидкої і сильної безпосередньо перед ним.

Підкріплення з перемінним інтервалом припускає, що стимул слід за першим результатом після закінчення випадкового відрізка часу. За ним слідує сильна, постійна, стійка до гасіння реакція.

Іноді за доцільне буває навіть підкріплення «авансом», що зобов'язує людину працювати краще.

Ефективне підкріплення завжди має бути своєчасним і конкретним, а величина - мінімальної, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і не виснажувати ресурси організації.

Теорія мотивації Аткінсона передбачає, що поведінка працівників є результат взаємодії індивідуальних якостей особистості, її сприйняття, а також ситуаційних змінних.

Кожна людина прагне до успіху і уникнення невдач і має відповідно мотив успіху (МУ) і актуалізує мотив уникнення невдач (МН), які стабільні і формуються в процесі життя і роботи. У них відбивається прагнення до певного рівня задоволення потреб.

Імовірність успіху (ВУ) і привабливість успіху (ПУ) пов'язані формулою

ПУ = 1 - ВУ.

Сила мотивації (МУ) в цьому випадку описується виразом МУ = ВУ'ПУ. Найбільша її величина досягається при ВУ = 0,5, так як при цьому ВУ'ПУ максимальні.

Особи, орієнтовані на успіх (МУ> МН), вважають за краще завдання меншої складності, тоді як працівники, орієнтовані на невдачу, воліють екстремальні завдання.

Д. Боуен, Е. Лоулер, Р. Фрейв 1992-1993 рр. сформулювали концепцію наділення владою і участі в справах організації, що, на їхню думку:

1) прискорює реакцію на запити споживачів, оскільки відпадає потреба звертатися до керівника;

2) підвищує ступінь задоволення співробітників працею внаслідок виконання більш відповідальної роботи;

3) дає можливість більш тісного спілкування зі споживачами, стимулюючого пропозиції щодо поліпшення їх обслуговування.

У той же час наділення владою тягне за собою великі витрати на підготовку і визначення меж повноважень, різнобій у діях, помилки.

 




Основні типи керівників | Керівник і лідер | концепції лідерства | підлеглі | Основні типи підлеглих | Мотиви людської діяльності | мотиваційний механізм | економічні стимули | Неекономічні способи стимулювання | Змістовні концепції мотивації |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати