На головну

Ключові компетенції менеджера з персоналу

  1. авторитет менеджера
  2. Авторитет менеджера. Два джерела авторитету
  3. АРМ менеджера ресторану
  4. Базові ключові поняття психології професійної освіти
  5. Види органів державного управління природокористуванням і охороною навколишнього середовища. Органи загальної компетенції
  6. Часу менеджера і підлеглих
  7. Глава 6. Організація роботи менеджера

Якщо дуже коротко підсумувати сказане, HR-менеджер - це людина, що займає позицію на стику інтересів бізнесу і людей, який повинен вміти сприяти одночасному задоволенню цих інтересів. У літературі склалася концепція ключових компетенцій менеджера з персоналу, перелік яких, об'єднаний в три групи, наведено нижче.

Особиста порядність:

  1. етичність - повага прав особистості, відповідальність за взяті обіцянки, надійність, чесність, справедливість;
  2. сумлінність - високі вимоги до результатів своєї роботи;
  3. розсудливість - здатність приймати розумні, реалістичні та обгрунтовані рішення.

Цілеспрямованість і продуктивність:

  1. результативність - орієнтація на кінцевий результат;
  2. наполегливість - здатність долати обмеження, що накладаються ситуацією, що склалася;
  3. відданість організації і ділова орієнтація - готовність слідувати нормам організації, захопленість роботою і відповідальність за якість своєї роботи;
  4. впевненість в собі - готовність і вміння вирішувати неординарні завдання.

Навички командної роботи:

  1. командна орієнтація - розуміння необхідності спільної діяльності і вміння працювати у взаємодії з іншими;
  2. контактність - уміння встановлювати ділові і творчі стосунки з партнерами;
  3. комунікабельність - вміння використовувати усну та письмову мову, стилістичні та інші виразні засоби для впливу на партнерів і досягнення взаєморозуміння;
  4. вміння слухати - здатність сприймати, засвоювати і використовувати інформацію, видобуту з усній комунікації.

Наведений перелік може бути використаний в якості основи системи відбору менеджерів по персоналу.

РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ

Ключем до оцінки результативності служби персоналу є оцінка виконання цією службою поставлених перед нею цілей. Результати роботи з персоналом не є заслугою однієї лише служби персоналу. Але і цілі роботи з персоналом не повинні ставитися службою персоналу в своїх інтересах.

За підсумками роботи з персоналом визначається одна з найважливіших характеристик роботи служби персоналу - результативність,т. е. рівень досягнення кількісних і якісних цілей.

Наприклад, якщо була поставлена ??мета - набрати 20 менеджерів з продажу, а фактично набрано 16, значить мета реалізована на 80%. Той же рівень реалізації мети досягається, якщо при плані "Знизити плинність персоналу з 25% до 15%" вдалося знизити плинність лише до 17%.

Складніше оцінити ступінь виконання якісних цілей, якщо вони зводяться до вирішення будь-якої конкретної задачі, а завдання за підсумками року виявляється вирішеною в повному обсязі. Наприклад, якщо мета формулювалася, як "Провести автоматизацію облікових функцій і кадрового діловодства", то можна оцінити рівень виконання цієї мети, наприклад, розрахувавши частку автоматизованих функцій до загальної кількості функцій, що підлягають автоматизації. Однак очевидно, що це далеко не єдиний варіант. Важливо, щоб критерії оцінки реалізації подібних цілей узгоджувалися з керівництвом до початку звітного періоду, а не в той момент, коли треба застосовувати ці критерії.

ЕФЕКТИВНІСТЬ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ

Не варто забувати, що досягнення практично будь-яких цілей роботи з персоналом вимагає витрачання ресурсів. Тому крім результативності служби персоналу керівництво будь-якої організації, як правило, цікавиться її ефективністю, т. е. рівнем витрат ресурсів для досягнення цілей або ціною результату.

Звичайно, самий об'ємний ресурс, який витрачається на персонал - це фонд оплати праці та компенсацій (фотки). Витрачання цього ресурсу безпосередньо пов'язане з результативністю і ефективністю всього бізнесу, а не тільки роботи з персоналом.

Однак представляє інтерес (оскільки більш істотно залежить від служби персоналу) і тому розглядається в даному посібнику ефективність використання інших фінансових ресурсів крім фотки, а саме, витрат на набір, навчання, оцінку персоналу, внутрішню комунікацію, підтримку і розвиток корпоративної культури. Обсяг цих ресурсів зазвичай не перевищує і 10% від фотки, тим не менш, саме ефективність їх використання нерідко викликає найбільшу заклопотаність у власників і керівників організації.

Крім фінансових ресурсів не варто забувати і про інших. Звичайно, витрата матеріальних ресурсів безпосередньо на цілі роботи з персоналом невеликий. Однак, якщо в організації є власна навчальна база: комп'ютерні та інші класи з відповідним обладнанням, необхідно дбати про ефективне використання цього ресурсу.

Важливо стежити також за використанням кадрового ресурсу роботи з персоналом, до якого відносяться співробітники самої служби персоналу, а також такі категорії співробітників підприємства як внутрішні викладачі (тренери) і наставники.

Нарешті, в ряді випадків дуже важливим ресурсом, використовуваним службою персоналу, є час, що витрачається на виконання тих чи інших дій в рамках роботи з персоналом, наприклад, термін виконання заявки на підбір необхідного співробітника або заявки на організацію навчання.

У таблиці 22.1 наводиться типовий набір показників ефективності роботи з персоналом, згрупованих за основними областям роботи з персоналом.

Таблиця 22.1

 Основні області роботи з персоналом  Найменування показників ефективності
 Організація роботи з людськими ресурсами  Чисельність служби персоналу Витрати на службу персоналу
 Управління складом персоналу  Витрати на набір персоналу Термін реалізації заявок на набір
 Облік персоналу і трудові відносини  Витрати на автоматизацію обліку
 Навчання персоналу  Витрати на навчання на 1 співробітника Середня вартість 1 людино-дня навчання Коефіцієнт завантаження навчального центру
 Мотивація персоналу  Витрати на оплату праці (середня зарплата) Витрати на компенсації
 Оцінка персоналу  Витрати на оцінку персоналу
 організаційний розвиток  Швидкість проведення організаційних змін
 Корпоративна культура  Витрати на внутрішню комунікацію і корпоративні заходи

Багато з показників, перераховані в таблиці 22.1, наприклад різноманітні витрати, можуть оцінюватися в абсолютних значеннях, але в цьому випадку вони не будуть ув'язані з масштабом організації. Тому більшість з цих показників має сенс нормувати на чисельність персоналу організації. Зокрема, до таких показників, крім витрат, відноситься і чисельність служби персоналу. З іншого боку, витрати на набір персоналу коректніше відносити до планової та фактичної чисельності набраних співробітників, а не до загальної чисельності персоналу.

Не можна залишити поза увагою ще одне питання, пов'язане з ефективністю роботи служби персоналу. Іноді можна почути думку, що добре розвинена служба персоналу може почати заробляти кошти для компанії, т. Е. Стати центром прибутку, а не центром витрат. Автор різко негативно ставиться до такої постановки питання.

Справа в тому, що для продажу послуг, наприклад, за добором або навчання персоналу, служба персоналу повинна мати у своєму розпорядженні надлишком відповідних потужностей, який може з'явитися лише внаслідок неправильного планування її діяльності. До того ж організація продажу цих послуг потребують освоєння службою персоналу невластивих їй функцій і відповідного розширення штатів. Нарешті, робота служби персоналу на зовнішній ринок призведе до зниження її орієнтації на надання послуг внутрішнім клієнтам, оскільки ці послуги стануть для неї менш вигідними.

На закінчення відзначимо, що успіх служби персоналу складається з багатьох чинників, найважливішим з яких є успіх самої організації. Як правило, служба персоналу може досягати добрих результатів тільки в успішній організації. Зворотне вірно далеко не завжди, а саме, організація може протягом досить тривалого часу домагатися хороших результатів, в основному, за рахунок ринкових чинників, не приділяючи належної уваги роботі з персоналом.

ФУНКЦІЇ КЕРІВНИКА ПІДРОЗДІЛИ У КЛЮЧОВИХ ОБЛАСТЯХ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

Перелік цих функцій наводиться нижче.




низхідна комунікація | висхідна комунікація | Горизонтальна (інтерактивна) комунікація | Традиції та звичаї | Глава 22. Взаємодія лінійного керівника з підрозділом по управлінню людськими ресурсами | Служба персоналу як постачальник внутрішніх послуг | Служба персоналу як консультант | Служба персоналу як посередник | Корпоративна культура | Професійні знання |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати