Головна

ПРАЦІВНИКІВ КУЛЬТУРИ. ЛОЯЛЬНІСТЬ ПЕРСОНАЛУ До КОМПАНІЇ

  1. V. Правила обробки рук медичного персоналу і шкірних покривів пацієнтів.
  2. Warp компанії IBM
  3. Адаптація персоналу.
  4. адаптація працівників
  5. Аналіз якісного складу працівників
  6. Аналіз оплати праці працівників.
  7. Аналіз розривів в стратегічних цілях компанії (GAP).

Позитивна модель розвитку ставлення працівника до організації і її культурі має три етапи: благонадійність, лояльність і відданість організації.

благонадійність стосовно працівникові компанії - це дотримання норм, поділ її цілей і цінностей, слідування її вимогам і регламентам. Основу цієї благонадійності, як правило, становлять дисциплінованість, що підкріплюється системою стимулювання, а також виховання і навчення працівника. Можна сказати, що благонадійний в громадському, соціальному сенсі людина буде надається до в будь-якій компанії, незалежно від її культури, норм і цінностей (але лише в тому випадку, якщо вони не будуть суперечити загальноприйнятим і загальнолюдським). Такий працівник буде неухильно дотримуватися відповідної компанії, але не в силу своєї прихильності їм, А.В силу своєї законослухняності.

Благонадійність працівників обумовлює передбачуваність і безпеку їх поведінки. Але при цьому не слід забувати, що вона є динамічним процесом, схильним до впливу внутрішніх і зовнішніх причин.

лояльність - Це доброзичливе, коректне, щире, шанобливе емоційно забарвлене ставлення до компанії та її співробітникам, бажання бути корисним, потрібним, попереджати про небезпеку.

Лояльний співробітник завжди прагне бути чесним і щирим по відношенню до компанії, виконати свою роботу якнайкраще і готовий навіть приносити певні жертви в ім'я успіхів компанії, відчуваючи почуття гордості за її перемоги. Лояльний співробітник відчуває сильне бажання залишатися членом цієї організації, незважаючи на ці проблеми і складності в її роботі, сповнений ентузіазму і бажання надавати допомогу. Однак це портрет ідеального лояльного службовця. У кожного працівника є власні причини і етапи розвитку лояльності до компанії.

Трикомпонентну модель відданості компанії запропонували Дж. Мейер иН, Алея1:

1) афективна відданість - емоційна прив'язаність до організації, самоідентифікація з нею і залученість в її справи і проблеми;

2) відданість, обумовлена ??стажем, - обумовлена ??розумінням працівником тих втрат, які викличе його відхід з організації;

3) нормативна відданість - обумовлена ??зобов'язанням працівника залишатися в даній організації.

Основу цієї класифікації становить принцип визначення головної потреби, задоволення якої в даній організації і породжує відносини відданості, вірності, лояльності.

Сам принцип є досить правильним і мають практичне значення для визначення шляхів підвищення лояльності. Комплексність підходу буде визначатися кількістю виявлених потреб, що визначають лояльність даного працівника до цієї організації, а також ступенем задоволення їх в даній компанії. Чим більше насущних потреб працівник може задовольнити в організації, тим вище буде його лояльність до неї, і це природно, оскільки людина нічого не робить, ні задовольняючи тим самим одну зі своїх потреб. Тому мотивувати можна і потрібно не тільки ставлення працівника до праці, а й його ставлення в цілому до компанії і її організаційній культурі. Таким чином, можна зробити висновок, що лояльність співробітника до компанії є функцією задоволення його потреб в ній, тобто між ними існує причинно-наслідковий зв'язок.

Дещо інший підхід до визначення форм лояльності пропонуєК. В. Харскій. «Нам традиційно ближче деякий простір, який сформований важливими і невід'ємними атрибутами відданості.

Перший атрибут - це те, що в психології називається ло кусом контролю. Хто або що первинна причина лояльності - сама людина, його переконання і норми або зовнішній світ в особі компанії, батьків, друзів і т.д.

Другим атрибутом, що створює простір відданості, поза всяким сумнівом, є час. Відданість, як і благонадійність, є процесом, а не чимось застиглим. Раз це процес, то час його найважливіша характеристика.

І ми пам'ятаємо, що якщо лояльність - процес, то вона може змінюватися. Її мінливість може представляти малу цінність, якщо вам потрібна негайна оцінка людини. А коли буде потрібно прогноз його відданості, то іншого, більш важливого обставини не знайти. Отже, є два атрибути, вони створюють двомірний простір. Ми можемо додавати інші атрибути, тоді картина буде спочатку тривимірної, потім і зовсім з'явиться четвертий вимір. Однак для цілей нашої розмови досить плоскою моделі.

Квадрант 1. «Ветеран»

Людина, лояльність якого визначається цим квадрантом, характеризується устремлінням в минуле. Він знає, як було добре раніше, і готовий багато витримати заради своєї компанії. Він знає, що на таких, як він, компанія тримається, і вона на нього сподівається. Він не може зрадити компанію, так як їх цінності за минулий час так узгоджувалися, що тепер уже і не розібрати, ніж мав чоловік до приходу в компанію, а що привнесла вона в його життя.

Переманити таку людину непросто, самі спроби можуть викликати гнів такої сили, що мало нікому не здасться. Золота гвардія, вона і є - золота.

Квадрант 2. "Мрійник"

Співробітник, відданість якого позначена як лояльність "мрійника", відрізняється тим, що часто вона визначається майбутнім і, як наслідок, може мати мало відношення до сьогодення. Людина вважає, що його компанія стане краще, що йому стануть платити більше, що товар, який вони виробляють, нарешті, стане нешкідливим для споживачів. Мрії і надії співробітника - це хитка опора для створення міцної лояльності.

Людина може повірити в іншу мрію, він може розчаруватися в своїх надіях, він може побачити їх фантастичність, і від поточної лояльності не залишиться і сліду.

Квадрант 3. "Зомбі"

Хтось інший переконав людини в необхідності бути відданим цій компанії. При цьому винагорода знаходиться в майбутньому. Такі фрази зазвичай звучать так: "Роби так, і якщо ти будеш достатньо хороший, то отримаєш багато благ". Це сильно нагадує вербування.

Якщо людину один раз змогли зробити лояльним, повторити цей "подвиг" не складе великих труднощів.

Квадрант 4. "Спадкоємець"

Людину переконали, що ця компанія гідна його відданості. Аргументи при цьому використовувалися з минулого. Так, батьки кажуть своїй дитині: "Іди по моїх стопах, дивись, як я добре живу. Твоє життя буде ще безхмарним». Деякі люди піддаються вмовлянням і вступають у "спадок" »[48].

Дана модель цікава насамперед тим, що пропонує багатовимірні шляху класифікації типів лояльності. Дійсно, лояльність залежить від багатьох факторів, і визначити ці залежності вельми привабливо. Природно, в першу чергу слід досліджувати визначають, головні чинники. Чи є час таким фактором? Не завжди. Якщо людина не відчуває лояльність в сьогоденні, немає ніяких підстав за інших рівних умов припускати, що з часом ця лояльність з'явиться. І навпаки, лояльний в даний час працівник може різко змінити своє ставлення до компанії при умовах, що змінилися, перейти на сторону конкурента, піддатися шантажу, підкупу тощо Тривала робота на одному підприємстві народжує звичку, але звичка не обов'язково народжує лояльність, вірність.

Найбільш точною буде модель лояльності, яка розглядає в двомірному просторі дещо інші параметри: з боку організації - це ступінь задоволення основних потреб працівника, з боку працівника - це наявність і розвиток особистісних якостей, що роблять лояльність можливої, природною і необхідною. При цьому, як уже говорилося, ніж більш нагальні потреби співробітник може задовольнити, працюючи в даній компанії, тим вище буде його лояльність.

Другий параметр - наявність особистісних якостей у працівника, що сприяють виникненню лояльності: добропорядність, благонадійність, схильність до співпраці, інтелігентність, щирість, доброта, безкорисливість, правдивість, нездатність на зраду і зрадництво, доброзичливість.

Ряд чинників може надавати подвійний вплив на лояльність. Локус контролю працівника, тобто пояснення причин того, що відбувається внутрішніми або зовнішніми обставинами, може як сприяти, так і заважати розвитку лояльності працівника. Екстраверсія, соціальна орієнтованість, комунікабельність і впевненість в собі при сприятливих умовах роботи в компанії будуть сприяти зростанню лояльності, при несприятливих - допоможуть працівникові швидше підшукати нове місце роботи. Сумлінність працівника буде зміцнювати його лояльність в тому випадку, якщо буде помічено, затребувана і оцінена по достоїнству, в протилежному випадку з'являться розчарування і незадоволеність, аж ніяк не зміцнюють лояльність ».

Модель розвитку лояльності персоналу в залежності від наявності двох розглянутих параметрів представлена ??на рис. 10.2.1.

Мал. 10.2.1. Модель розвитку лояльності персоналу організації

Розглянемо докладніше види лояльності, представлені на малюнку.

1. При незначності особистісного потенціалу лояльності і мотивації людина проявляє так звану імітаційну лояльність: він створює видимість лояльності, оскільки розуміє, що це необхідно на робочому місці і керівництво воліє лояльних співробітників; він може носити значок фірми, співати її гімн, переймати манеру спілкування колег, але це, швидше за все, спосіб виживання, пристосування до оргкультуру, а не спосіб взаємодії з нею. На цьому етапі лояльності співробітник легко може поміняти місце роботи, не відчуваючи особливого жалю.

2. Якщо потенціал особистісної лояльності великий і людина за своєю природою схильний до емоційної прихильності, але ці його якості не підкріплюються і не мотивуються компанією, у нього виникає потенційна лояльність. Організація ігнорує відданість працівника, його емоційна прив'язаність непідкріплюється реакцією з боку компанії, яка вважає, що так і повинно бути. Однак така «любов без взаємності» викликає у людей, як правило, негативні стану, стреси, незадоволеність, розчарування, пригніченість, аж ніяк не сприяють трудовим досягненням і творчим поривам.

3. мотивована лояльність з'являється у відповідь на вигідну пропозицію. Людину прагматичного, емоційно бідного, якому не властиво проявляти прихильність і вірність, зробити лояльним може тільки високий ступінь задоволення його потреб в даній компанії. Компанія надає працівникові більш привабливі умови стимулювання його праці, ніж інші компанії: більш високу заробітну плату, цікавішу роботу, більш широкі повноваження, персональний кабінет і т.д. Отже, якщо інша компанія зможе запропонувати більш вигідний мотиваційний пакет, то відсутність емоційної прихильності і відданості зроблять перехід даного працівника в цю компанію реальним і неминучим.

4. При середньому ступені вмотивованості та середньому потенціалі лояльності виникає загальноприйнята стандартна лояльність звичайного благонадійного співробітника, яка і є присутнім у більшості організацій і цілком достатня для роботи в звичайних умовах бізнесу. Може бути, тільки екстремальні ситуації, екстремальні умови діяльності зажадають більшої лояльності для отримання великих гарантій в умовах підвищеного ризику. При загальноприйнятою стандартною лояльності з'являється певний баланс особистісного потенціалу та мотиваційних можливостей компанії, який і створює умови для її нормального функціонування.

5. Лояльністю на рівні цінностей і переконань здатні володіти лише деякі співробітники компанії, що займають високомотивовані позиції і володіють високим потенціалом лояльності. Зазвичай це вище керівництво компанії, що має частину акцій компанії і зв'язує свої перспективи з даною компанією. Рядовий співробітник може мати таку рівнем лояльності лише у виняткових випадках: традиції багатовікової династії; вкрай критична ситуація, з якої співробітник був визволений завдяки втручанню компанії і в ході якої він переосмислив цінності і сформував нове ставлення до тих, хто брав участь в його порятунку, і т.д.

Саме з цього рівня лояльність переходить вприхильність організації, при якій людина ідентифікує себе з нею, представляє себе і організацію як єдине ціле, не роздільна ніякими обставинами. Таку людину не можна підкупити чи залякати, оскільки змінити самому собі - це значить втратити і знищити себе. Труднощі організації, її радості і перемоги він сприймає як свої власні, для нього не важливі доходи і інші методи стимулювання, членство в організації такої працівник вважає вищою нагородою і єдиною формою свого існування.

Згідно глобального дослідження лояльності, проведеним компанією Walker Information в 2000 р1, Тільки 34% співробітників в світі «повністю лояльні» по відношенню до своїх роботодавців; 8% («податливі») лояльні, але можуть змінити роботу; 27% (група ризику) готові піти в будь-яку хвилину; 31% не хочуть, але змушені залишатися, тобто знаходяться «в глухому куті».

Пишаються роботою в своїй компанії 2/3 співробітників, але тільки половина з них відчувають щиру особисту прихильність до роботодавця. Однак набагато більше занепокоєння викликає той факт, що тільки шість респондентів з десяти вважають, що їх роботодавець заслуговує лояльності. Північноамериканці пишаються своєю роботою і прив'язані до неї більше інших; латиноамериканці виявляють тенденцію відчувати себе частиною великої родини, якщо організація, на їхню думку, заслужила лояльність; австралійці та європейці проявляють найменшу прихильність до своїх компаніям з усіх вивчених груп.

«Повністю лояльні» працівники глибоко прив'язані до своєї організації, готові зробити все можливе для кращого виконання роботи і служать прикладом іншим співробітникам. Найбільше таких працівників в Колумбії, Пуерто-Ріко, на Кіпрі, в Саудівській Аравії, Мексиці.

«Податливі» співробітники задоволені умовами роботи, але все-таки розглядають можливість її змінити в силу внутрішніх (наприклад, обмежені кар'єрні можливості) або зовнішніх умов (наприклад, переїзд чоловіка або переведення дитини в іншу школу). Незважаючи на те що їх перебування в організації може тривати недовго, такі співробітники зазвичай виконують свою роботу добре. При усуненні умов, що змушують їх піти, вони можуть стати «повністю лояльними» працівниками. Найбільше «піддатливих» співробітників в Таїланді, Франції, Болівії, Бразилії та Фінляндії.

Співробітники, які "в глухому куті", не хочуть, але продовжують працювати в даній організації: у деяких з них немає можливості змінити роботу, а інші просто не хочуть вживати необхідних дій. Співробітники, які змушені працювати в компанії проти свого бажання, звичайно гірше виконують свої обов'язки, щонайменше тому, що не відчувають необхідності слідувати своєму обов'язку. Найбільше таких працівників в Гонконзі, на Тайвані, в Індонезії, Єгипті, Греції, Італії і Сінгапурі. співробітники з групи ризику і не хочуть, і не планують залишатися в своїх організаціях; найбільше таких працівників в Австралії, Японії, Чилі та Сінгапурі. Може бути, нові технології відкрили співробітникам очі на нові кар'єрні можливості? Може бути, злиття і поглинання позбавили їх впевненості щодо свого майбутнього? Причини невідомі, але факт залишається фактом: тільки чотири співробітника з десяти відчувають себе зобов'язаними триматися за своє нинішнє місце роботи. І це при тому, що понад шість співробітників з десяти насправді планують працювати в компанії як мінімум ще два роки. Один з чотирьох співробітників не погодився з твердженням про те, що йому буде важко покинути свою організацію або знайти нову роботу. Співробітники з Азіатсько-Тихоокеанського регіону більше інших відчувають себе зобов'язаними залишатися вірними нинішнього працедавця і найменше думають про можливості зміни роботи; північноамериканці вважають, що знайти нову роботу їм буде важко; жителі Індії дотримуються протилежної точки зору: вони менше інших прив'язані до роботодавця і вважають, що ні в якому разі не можна упускати можливості кар'єрного росту, пропоновані іншими компаніями.




Уміння справлятися з агресією | Лідерство в конкретних областях | Лідерство в конкретних областях | ієрархічні навички | ОСНОВНІ КОМПЕТЕНЦІЇ ЛІДЕРА ОРГАНІЗАЦІЇ З Адхократіческая КУЛЬТУРОЮ | Гендерні аспекти лідерства | ЗАГАЛЬНІ ЗАКОНОМІРНОСТІ ТА ПРОБЛЕМИ РОСІЙСЬКОГО ЛІДЕРСТВА | Ситуації для обговорення | КОНЦЕПЦІЯ БЕЗПЕКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ | Охорона навколишнього середовища |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати