На головну

Благонадійність персоналу компанії

  1. V. Правила обробки рук медичного персоналу і шкірних покривів пацієнтів.
  2. Warp компанії IBM
  3. Адаптація персоналу.
  4. Аналіз розривів в стратегічних цілях компанії (GAP).
  5. Аналіз ціннісної ланцюжка в компанії.
  6. Аналіз ефективності використання персоналу
  7. АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Практика показує, що демонстрація працівниками деструктивної поведінки і опору нормам і цінностям орг. культури безпосередньо залежить від ступеня їх благонадійності, законослухняності. Той чи інший ступінь неблагонадійності викликає до життя форми деструктивного поведінки, які проявляються в порушенні законів і норм різного рівня (загальнолюдських, державних, професійних, культури даної компанії, субкультури, групи) і змісту (правові, адміністративні, етичні, моральні, кримінально-процесуальні, культурологічні тощо).

За визначенням К. В. Харского, неблагонадійність - це «деякий динамічний процес, що змінюється в часі під впливом зовнішніх і внутрішніх причин і відображає готовність індивіда вжити заходів, які в соціально-культурному середовищі вищого рівня можуть бути розцінені як порушення існуючих норм і традицій . А також і сама поведінка, що порушує ці норми »[45].

Дійсно, неблагонадійність постійно знаходиться в русі, і той, хто був цілком надається до всього лише кілька днів тому, може різко змінитися під впливом провокуючих чинників - при призначенні на посаду, яка надає можливість певних фінансових махінацій, шантаж з боку третіх осіб, попаданні в залежність ( карткову, релігійну, фінансову, сексуальну, сімейну, алкогольну, наркотичну та ін.) і т.д.

Існують також особистісні якості, які сприяють розвитку неблагонадійності співробітника: жадібність, продажність, шахраюватість, дурість, недалекоглядність, безвідповідальність, заздрість, бажання швидкого просування і збагачення, самозакоханість, кар'єризм, конфліктність, марнославство, авантюризм, інтриганство, нестійкість до стресу.

Однак оцінку неблагонадійності може давати не тільки соціально-культурне середовище вищого рівня - наприклад, дуже чесна людина буде дуже підозрілий і неблагонадійний в середовищі ринкових спекулянтів або шахраїв, оскільки вони керуються іншими нормами і законами життя, цінностями і установками. Отже, при оцінці неблагонадійності важливо знати, хто встановлює критерії і які норми закладаються в основу оцінки.

Наприклад, з позицій бухгалтера всі співробітники, які витрачають кошти, можуть бути потенційно неблагонадійними до тих пір, поки не доведуть обґрунтованість своїх витрат. Але і в тому випадку, якщо необхідні документи будуть надані, особиста переконаність бухгалтера в надмірності витрат будь-яких співробітників не змінить його уявлення про неблагонадійність цих співробітників, оскільки його норми життя інші.

З позиції тієї чи іншої організаційної культури неблагонадійним буде вважатися людина, яка дотримується інших цінностей і норм поведінки. Якщо його норми поведінки не агресивні і не діють руйнівно на культуру, він може бути прийнятий на роботу за умови подальшої асиміляції, але це вже ситуація ризику, яка повинна бути взята на контроль і відслідковуватися. Слід використовувати такі способи зменшення ризику і підвищення благонадійності персоналу.

1. Визначення і регламентація найважливіших норм і цінностей будь орг.культурой. При цьому повинні бути створені максимальні умови для того, щоб кожен співробітник прекрасно знав ці норми і правила і постійно бачив приклади реального, а не імітаційного проходження цим нормам з боку інших співробітників в роботі.

2. Побудова мотиваційної системи таким чином, щоб благонадійність заохочувалася і винагороджувалася, допомагаючи задоволенню потреб працівника, а неблагонадійність каралася.

3. Наявність в компанії системи постійного моніторингу благонадійності, відповідно до якої вивчаються дані про працівників, аналізуються дивацтва в поведінці, підвищена емоційність, коло знайомств з точки зору його благонадійності. Критичні моменти можуть виникати внаслідок зміни сімейного стану (розлучення, новий шлюб), зміни місця проживання (його причини), серйозної хвороби. Повинні насторожувати підвищений інтерес до конфіденційної інформації, а також до людей, які володіють нею, відмова від підвищення по службі, життя невідповідно до своїх достатків, нелогічні вчинки.

4. Профілактика конфліктів і правильне їх дозвіл на стадії зародження. Провокуючим моментом неблагонадійності може стати конфлікт в колективі. Негативні установки під час конфлікту формують почуття суперництва, народжують образ ворога в особі колеги по роботі, неадекватну агресивність. Наявність зовнішнього ворога вимагає пошуку підтвердження власної правоти у інших людей, з'являється потреба в об'єднанні, створюється група однодумців, в якій діють свої норми, цінності і установки - інші, ніж загальноорганізаційні. З'являється так звана принадність ризику в конфлікті: легкість прийняття агресивних рішень і зняття з себе відповідальності за них, перекладання її на групу. Народжується «феномен натовпу»: зупинити розлючених, які доводять самих себе до божевілля і істерії людей не може навіть озброєна охорона. При цьому лідером стає самий войовничий член групи, що ще більш посилює конфлікт. Про яку благонадійності тут можна говорити?

5. Виявлення груп нишпорячи - Людей, які потрапили під вплив будь-якої залежності, в результаті чого стають неблагонадійними і демонструють девіантну поведінку. Залежності бувають фармакологічними (хімічними) - алкоголізм, наркоманія, тютюнопаління, токсикоманія; субстанціональними - комп'ютерні, гральні, емоційні, релігійні і т.п .; харчовими.

Загрози кадрової безпеки, що створюються групами ризику, наведені на рис. 10.1.1.

Мал. 10.1.1. Загрози кадрової безпеки, що створюються группаміріска

Наслідки кадрових загроз:

- Можливість управління працівником ззовні може бути спрямована на дестабілізацію організації;

- Безперервні спроби поширити вплив своїх згубних залежностей на оточуючих, пошук кола однодумців ведуть до збільшення кількості представників групи ризику в організації;

в злодійство і шахрайство використовуються для задоволення своєї залежності за рахунок роботодавця;

- Руйнуються єднання і згуртованість колективу, порушується його стабільна працездатність;

- Народжується загроза непередбачуваного, небезпечного для оточуючих поведінки, викликаного страхом, гнівом, зниженим самоконтролем, неузгодженістю між реальним і ідеальним уявленнями про себе, наявністю фобій і маній, емоційною нестриманістю і імпульсивністю;

- Порушення техніки безпеки викликає ризик виникнення нещасних випадків на робочому місці, загрожує виробничої безпеки в цілому;

- Загроза інформаційній безпеці компанії чревата продажем конкурентам найважливішою конфіденційної інформації, ноу-хау і секретів компанії.

Заходи зниження неблагонадійності цієї групи осіб повинні бути комплексними. Звичайно, найкраще взагалі не приймати таких людей на роботу. Але не завжди легко встановити наявні залежності. Крім того, ряд залежностей може з'явитися в процесі робота співробітника в компанії. Тому в якості заходів запобігання слід використовувати:

на етапі відбору - Вхідний контроль залежностей; різноманітне анкетування і інтерв'ювання; перевірку документальних відомостей; медичні методи перевірки; ефективне співбесіду; психологічні методики;

під час роботи - контроль під час випробувального терміну; повний контроль під час адаптації; контроль використання робочого часу; контроль використання Інтернету та інших ресурсів компанії; вивчення кола спілкування; моделювання стресових ситуацій; додаткову перевірку даних; вивчення залежностей і їх динаміки; внутрішню оперативну роботу, в тому числі через канали зворотного зв'язку;

на етапі звільнення - Підготовку до безпечного звільнення; чітку дисциплінарну практику; внутрішній PR перед звільненням; навчання лінійних менеджерів.

Застосування цих заходів на різних етапах дозволить вчасно виявити працівника, що відноситься до групи ризику, і нейтралізувати можливі наслідки його неблагонадійності і негативного впливу на організаційну культуру.

6. Створення певного соціально-психологічного клімату, визначає ступінь нетерпимості колективу до будь-яких порушень його норм і цінностей. У працівника виховується емпатія - здатність поставити себе на місце іншої людини, що дуже важливо для вирішення багатьох делікатних проблем, пов'язаних з взаємним нерозумінням, взаємовідносинами підлог, націй і національностей, сексуальних меншин.

Дуже часто в організаціях відносяться з підкресленою жалістю до інвалідів, завдаючи їм тим самим глибокі душевні рани. Разом з тим ряд досліджень виявив, що інваліди часто відрізняються великим інтелектом, мотивацією, більш високою кваліфікацією і рівнем освіти, ніж здорові люди. Інваліди змушені мати більш високою кваліфікацією, щоб перемогти приховане стійке упередження проти себе. Крім того, вони не настільки вимогливі і чутливі до неможливості кар'єрного зростання, як здорові люди[46].

Все більша диверсифікація робочої сили, залучення пенсіонерів, молоді, іноземних фахівців загострюють проблеми опору працівників організаційній культурі компанії. При вирішенні цих проблем дуже добре зарекомендувала себе система наставництва - закріплення наставників за молодими працівниками і фахівцями.

Завданням програм наставництва є надання допомоги членам диверсифікованих груп в роботі, їх пристосування до культурних цінностей організації, практична допомога в підвищенні їх шансів в розвитку і просуванні по службі, емоційна підтримка, створення такого психологічного клімату, коли помилки не приводять до втрати впевненості в собі[47].

7. Використання цивілізованих методів вирішення конфліктів і трудових спорів. Якщо в бюрократичній культурі право вирішення спорів належить виключно керівнику, який виносить і остаточний вердикт, то в культурах з переважанням демократичних елементів це право передається арбітражним судам. Для цього на підприємстві вводиться арбітражна програма, що віддає перевагу в рішенні проблем трудових відносин зверненням до арбітражним нормам, а не до «доброї волі» керівника або в цивільний суд. Подібна практика набуває все більшого поширення, так як займає менше часу і дешевше, ніж традиційні судові справи. Працівник добровільно підписує угоду розбирати всі суперечки в арбітражному суді. Спеціально обмовляються його право на оскарження рішення, а також суб'єкт, який буде нести витрати, пов'язані з арбітражним розглядом.

Процедура арбітражного суду є така: подається скарга, зі списку арбітрів обидві сторони вибирають одну людину, встановлюється термін (90-120 днів), протягом якого сторони самостійно розслідують скаргу, опитують свідків і готують інформацію в скороченому вигляді. Перед початком засідання у сторін є можливість переговорити з арбітром про справу без сторонніх. Жодній з сторін не дозволяється мати адвоката, і учасники все матеріали являють самі. Засідання триває кілька днів, через місяць після закінчення арбітр виносить вирок.

Переваги арбітражу:

- швидкість. Арбітражі практично завжди проходять швидше, ніж судові розгляди, - часто протягом півроку з моменту подачі позову, в той час як судовий процес найчастіше розтягується на роки. Відсутність контролю над виносом вироку, повільний розбір справи наганяють і керівництво компанії, і її працівників у неробочий стан;

- закритий тип розгляду. На відміну від судів, які завжди доступні будь публіці, арбітражні слухання відбуваються за зачиненими дверима, і в основному завжди дотримується конфіденційність. Це допомагає приховувати небажану інформацію компанії від її конкурентів і від системи масової інформації;

- менші витрати. Арбітражі зазвичай обходяться дешевше для обох сторін, ніж суди. Процес не включає дорогих розслідувань, які є частиною суду. Крім того, обговорення справи арбітром і однією зі сторін віч-на-віч буває набагато більш докладним, ніж його обговорення в суді;

- закінченість справи. Рішення арбітра остаточно і безповоротно і може бути оскаржене лише в суді. Хід арбітражного розгляду може бути порушений тільки арбітром, якому не хотілося б «затаврувати себе» виносом несправедливого вироку. Іншими словами, позивач має права показати арбітру, що хід вирішення питання схиляється не на його користь і тому може бути визнаний незаконним;

- передбачуваність. У більшості арбітрів є список моментів, які можна переглянути. Сторони можуть обговорити всі «за» і «проти» в присутності арбітра і припустити якийсь результат.

Недоліки арбітражу:

- можливість збільшення спірних питань. Коли наймач полегшує працівникам можливість подавати скаргу до арбітражу, а не в суд, результат розгляду може вивести на поверхню набагато більше справ. Але все одно витрати на кілька арбітражних розглядів можуть бути нижчі за витрати на одне судове засідання, вишукуються компроміс;

- несправедливий вирок. Оскільки арбітр зацікавлений, щоб обидві сторони залишилися задоволеними його рішенням, що підвищить його авторитет, він часто пропонує прийти до компромісу. Беручи до уваги таку політику, можна відзначити, що остаточне рішення не завжди є справедливим;

- слабкий захист. Арбітр - не суддя і не зобов'язаний володіти його досвідом, підготовкою або знаннями, а також не зобов'язаний суворо дотримуватися правил огляду і правильному ходу процесу відповідно до Цивільного кодексу. Але фактичний захист може бути не такою цілеспрямованою, як в суді. Рішення арбітра практично завжди остаточно, його мета відрізняється від суддівської, яка буде спрямована на апел- ляціюдругой боку. Якщо арбітр ігнорує блискучу законний захист, наймачу, швидше за все, не варто звертатися за допомогою;

- незадоволеність працівника, котори й, приходячи в компанію, дізнається, що сис тема вирішення спорів в ній всього одна.

Справедливість. Якщо арбітражний розгляд перебуває під наглядом суду, то справедливість забезпечена.

Справедливість забезпечують такі чинники: правильна процедура відбору незалежного арбітра, прослуховування фактів на захист, дотримання правил подання справи як з одного, так і з друг ой боку. Жодна зі сторін не повинна мати будь-які стосунки з арбітром або чинити на нього якесь незаконний вплив.

У США в трудовий кодекс внесений «Точний протокол визначення і розбору суперечок, передбачених законом, на основі трудових відносин», який рекомендує вирішувати працівникам представляти справу зі свого боку будь-якої миті, якщо вони бажають, і звертатися до будь-яких записів підприємства, якщо їм потрібно , щоб правильно сформулювати вимоги. Наприклад, в ній є список людей, спеціально навчених, щоб займати посаду арбітрів; стаття радить записувати яке б то не було рішення, і будь-яка законна апеляція можлива1.

 




НАВИЧКИ І КОМПЕТЕНЦІЇ ЛІДЕРІВ РІЗНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КУЛЬТУР | Уміння справлятися з агресією | Лідерство в конкретних областях | Лідерство в конкретних областях | ієрархічні навички | ОСНОВНІ КОМПЕТЕНЦІЇ ЛІДЕРА ОРГАНІЗАЦІЇ З Адхократіческая КУЛЬТУРОЮ | Гендерні аспекти лідерства | ЗАГАЛЬНІ ЗАКОНОМІРНОСТІ ТА ПРОБЛЕМИ РОСІЙСЬКОГО ЛІДЕРСТВА | Ситуації для обговорення | КОНЦЕПЦІЯ БЕЗПЕКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати