На головну

Методики визначення конкурентоспроможності організації

  1. I. Різноманіття характеристик гри. Проблеми вихідного визначення
  2. Ii. Методики зовнішньої іммобілізації
  3. VІ. Кількісні методики
  4. А н я т і е 12.3 ДОСЛІДЖЕННЯ ПАМ'ЯТІ ЗА ДОПОМОГОЮ МЕТОДИКИ заучування ДЕСЯТИ СЛІВ
  5. А. Методики впізнання емоційного вирази облич на фотографіях
  6. Абсолютний вік гірських порід і методи його визначення
  7. Адаптований текст методики 16-ФЛО-105-С

Розглянемо основні методики визначення конкурентоспроможності організації SWOT-аналіз, PEST-аналіз, матріцу БКГ, методику позиціонування сильних і слабких сторін потенціалу конкурентоспроможності підприємства.

Методологія SWOT-аналізу[3] передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання (діагностики) стратегії організації. Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному вигляді зводиться до заповнення матриці, в якій відображаються і потім зіставляються сильні і слабкі сторони підприємства, а також можливості і загрози зовнішнього середовища. Це зіставлення дозволяє визначити цільові орієнтири розвитку організації, а також проблеми, на які слід звернути увагу.

Завдання SWOT-аналізу:

· Виявити сильні і слабкі сторони підприємства;

· Виявити можливості і загрози зовнішнього середовища;

· Зв'язати сильні і слабкі сторони з можливостями і погрозами (розширена матриця SWOT-аналізу);

· Сформулювати основні напрямки розвитку організації.

Нижче наведено загальний вигляд матриці первинного SWOT-аналізу

Малюнок 7.1. - Матриця первинного SWOT - аналізу організації

При вивченні компонентів макрооточення слід враховувати взаємний вплив компонентів макрооточення один на одного і відмінність в ступені впливу окремих компонент зовнішнього середовища на різні організації. Сильні і слабкі сторони організації можуть бути співставлені з сприятливими можливостями і погрозами, виявленими в ході діагностики зовнішнього середовища. В результаті формується розширена матриця SWOT-аналізу, На основі якої встановлюється зв'язок між характеристиками. Для успішного застосування методології SWOT важливо не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для цього застосовується метод позиціонування можливостей та загроз - PEST-аналіз. PEST-аналіз передбачає дослідження чотирьох груп факторів: економічних (Economical); політичної складової (Political); а також соціальних і техніко-технологічних компонентів. На основі виявлених ключових факторів можуть бути сформовані сценарії розвитку зовнішнього середовища організації.

Методика оцінки конкурентоспроможності підприємства, заснована на комплексному дослідженні внутрішнього середовища підприємства, передбачає два напрямки:

- Визначення переліку внутрішніх факторів і оцінка їх впливу на ефективність і якість діяльності підприємства,

- Визначення сильних і слабких сторін у кожної з функціональних областей.

Перший напрямок дослідження - Виявлення складу внутрішніх факторів і оцінка їх впливу на ефективність і якість діяльності компанії - проводиться для встановлення резервів вдосконалення діяльності. Дослідження засноване на використанні методики комплексного аналізу виробничо-господарської діяльності та фінансового менеджменту. Тому, як правило, аналіз починається з розгляду фінансового стану компанії. Цей аналіз спрямований на з'ясування того, як подальший розвиток компанії узгоджується з наявністю достатніх фінансових коштів і платоспроможністю компанії. Фінансові показники благається об'єднати в наступні чотири групи:

Перша група - це показники оцінки прибутковості господарської діяльності:

1. Загальна рентабельність підприємства (загальний прибуток до активів).

2. Чиста рентабельність підприємства (чистий прибуток до активів).

3. Рентабельність власного капіталу (чистий прибуток до власного капіталу).

4. Загальна рентабельність виробничих фондів (загальний прибуток до середньої величини основних виробничих фондів і оборотних коштів).

Друга група - це показники оцінки ефективності управління:

1. Чистий прибуток до обсягу реалізації продукції.

2. Загальний прибуток до обсягу реалізації продукції.

Третя група - це показники оцінки ділової активності:

1. Віддача від активів (виручка від реалізації продукції до активів).

2. Віддача основних фондів (виручка від реалізації продукції до основних фондів).

3. Оборотність оборотних фондів (виручка від реалізації продукції до оборотних коштів).

4. Оборотність дебіторської заборгованості (виручка від реалізації продукції до дебіторської заборгованості).

5. Оборотність банківських активів (виручка від реалізації продукції до банківських активів).

6. Віддача власного капіталу (виручка від реалізації продукції до власного капіталу).

Четверта група - це показники оцінки ліквідності:

1. Поточний коефіцієнт ліквідності (оборотні кошти до термінових зобов'язаннях).

2. Інші активи до термінових зобов'язаннях.

3. Індекс постійного активу (основні фонди та інші необоротні активи до власних коштів).

4. Коефіцієнт автономії (власні кошти до валюти балансу).

5. Забезпеченість запасів власними оборотними засобами (власні оборотні кошти до запасів).

Аналіз цих показників дозволить з'ясувати закономірності їх зміни, оцінити ефективність фінансової діяльності.

Характеристики, які свідчать про зниження результативності фінансової діяльності:

1) стійко низькі значення коефіцієнтів ліквідності;

2) постійний брак оборотних коштів;

3) високий рівень простроченої кредиторської та дебіторської заборгованості;

4) висока частка позикових коштів у загальній сумі джерел коштів;

5) відсутність довгострокових контрактів;

6) низька рентабельність виробництва;

7) недостатня диверсифікація діяльності;

8) високий рівень фінансового ризику;

9) невисокий рівень прибутковості фінансових інвестицій;

10) знижуються обсяги виробництва і зростання собівартості продукції і ін.

Другий напрямок дослідження - Визначення сильних і слабких сторін у кожної з функціональних областей - здійснюється для того, щоб виявити напрямки діяльності і ресурси (можливості), які можуть стати основою майбутньої стратегії компанії і створення стійких конкурентних переваг. Цей аналіз можна проводити в розрізі:

- Всієї сукупності функціональних підсистем;

- Однієї або декількох функціональних підсистем;

- Одного або кількох елементів (наприклад, організаційної структури, технічного забезпечення, інформаційного забезпечення та ін.) Функціональних підсистем;

- Одного елемента функціональної підсистеми.

Функціональна підсистема системи управління підприємством - частина підрозділів підприємства, що реалізує комплексну функцію (дослідження і розробка, маркетинг, постачання, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування, фінансова діяльність, управління персоналом).

Кожна функціональна підсистема має безліч характеристик і може бути оцінена великою кількістю показників. Проведення аналізу передбачає розробку ряду таблиць по кожній з комплексних функцій, в яких наведено критерії, їх відносна важливість і значення оцінки. Для оцінки часто використовується 5-бальна шкала. Заповнення таблиць передує розробка спеціальних анкет, анкет для експертної оцінки критеріїв. Критерії, що характеризують стан функціональних підсистем, позиціонуються по відношенню до конкурентів.

Методика позиціонування сильних і слабких сторін потенціалу конкурентоспроможності підприємства передбачає складання таблиці, в якій по вертикалі вказуються порівнювані характеристики (ціна, якість товару, організація збуту і ін.), Їх відносна значимість (важливість) і кількісні значення; по горизонталі - підлягають порівнянні конкуренти і їх характеристики. Оцінка може бути отримане шляхом множення кількісного значення характеристики на її важливість. Якщо підсумувати кількісні значення порівнюваних характеристик, отримаємо загальну зважену оцінку конкурентної сили компанії і конкурентів.

Порівняння зважених оцінок компанії і її конкурентів дозволить визначити їх конкурентні позиції як слабкі, середні, сильні або лідируючі.

Оцінка конкурентної сили компанії має відносний характер. Її значення будуть визначатися в залежності від обраної бази порівняння. Тому конкурентна сила компанії матиме різні значення, якщо порівняння ведеться з лідером галузі, найближчим конкурентом або аутсайдером.

Дана методика передбачає використання непрямих узагальнених показників. Основна перевага даної методики оцінки конкурентоспроможності кількість факторів конкурентоспроможності підприємства, що підлягають застосуванню, необмежено, що дозволяє оцінити конкурентоспроможність товару, підприємства, галузі, економіки країни.

Матрична методика оцінки конкурентоспроможності була запропонована Бостонської консалтингової групою, може бути застосована для оцінки конкурентоспроможності товарів, «стратегічних одиниць бізнесу» - збутової діяльності, окремих компаній, галузей. Матриця БКГ має два виміри - темп зростання ринку і частку ринку. Причому кожен параметр може мати високий або низький значення. Відповідно, утворюються чотири квадранта матриці, які отримали значущі назви: «зірки», «дійні корови», «дикі кішки», «собаки» (рис.7.2.).

Перспективність окремих видів продукції фірми і їх доля залежать від квадранта матриці, в якій вони розташовані.

Малюнок 7.2. - Матриця Boston Consulting Group (Матриця БКГ)

«Зірки»

Характеризує висока частка ринку в поєднанні з швидким розвитком того сегмента, в якому вони позиціоновані. Це найбільш цінна частина портфеля фірми. Відповідно, «зірки» мають не тільки зберігатися в ньому, а й «накачувати» ресурсами для утримання лідируючого положення.

«Дійних корів»

Види продукції, що мають високу частку на повільно зростаючому ринку. Сильне ринкове становище перетворює їх на джерело значних доходів. Разом з тим відсутність реальних перспектив зростання робить недоцільним використання отриманих коштів на посилене просування самих «дійних корів». Присутність даного типу товару в портфелі дуже бажано, т. К. Забезпечує фірму засобами, необхідними для підтримки розвитку «зірок» і плекання висхідних «знаків питання».

"Дикі кішки"

Являють собою товари, які працюють в швидко зростаючих сегментах, але їх ринкова частка незначна. Це зазвичай нові товари, які не так давно впроваджені на ринок. Швидше за все, це перспективні товари і є необхідність нарощувати обсяг їх виробництва і продажів.

«Собаки»

Товари, позиційований в повільно розвивається сегменті і мають на ньому малу частку. Очевидно, що в загальному випадку такі товари безперспективні і повинні бути виключені з портфеля.

В цілому використання «Матриці БКГ» дозволяє визначити загальні напрямки оптимізації існуючого товарного портфеля. А саме, вона показує, від яких товарів слід позбутися, а які, навпаки, треба посилено просувати. Якщо після «вибракування» безперспективних товарів асортимент виявиться занадто вузьким, портфель слід поповнити новими товарами.




Види конкурентних переваг організації | Поняття і види конкурентів | Конкурентна карта ринку | Модель дослідження конкуренції на ринку М. Портера | Особливості конкуренції на Російському ринку | бенчмаркінг | Виявлення впливу конкуренції | Основні напрямки дослідження основних конкурентів. конкурентна розвідка | Основні принципи і критерії оцінки конкурентоспроможності товарів | Методики оцінки конкурентоспроможності товарів |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати