Головна

Типи корпоративної культури

  1. I. Особливості римської культури н основні етапи її розвитку
  2. VI Сумісність з корпоративною культурою
  3. Агресивні і неагресивні культури.
  4. Архітектура в контексті культури
  5. Атрибути організаційної культури підприємства
  6. ХВОРОБИ ХХI СТОЛІТТЯ: РОЗПЛАТА ЛЮДСТВА ЗА ТЕХНІЧНИЙ ПРОГРЕС ЧИ РЕЗУЛЬТАТ КРИЗИ КУЛЬТУРИ?
  7. У галузі культури

 * Див. Також модуль «Лідерство та практичні навички менеджера»

Тип корпоративної культури багато в чому визначається за допомогою трьох найважливіших характеристик: ступінь централізації управління, ступінь його формалізації і об'єкт, на який в першу чергу спрямований процес управління *. Співвідношення ступеня централізації і ступеня формалізації в практиці управління різних. країн може сильно варіювати, а об'єкт управління - змінюватися.

На основі вищезгаданих характеристик виділяються чотири типи корпоративної управлінської культури, які отримали такі умовні назви: «Сім'я», «Керована ракета», «Інкубатор» і «Ейфелева вежа» »(наведена класифікація була розроблена голландським ученим Фонса Тромпенаарсом).

Типи культури «Інкубатор» і «Керована ракета» відносяться до егалітарним культурам, де відстань між верхніми і нижніми поверхами управління невелике і, отже, ступінь централізації управління низька. Найбільш яскравими представниками цих культур є США і Канада - тип «Інкубатор» і англо-саксонські і північно-європейські країни - тип «Керована ракета».

Навпаки, культури типу «Сім'я» і «Ейфелева вежа», характерні для Південно-Західної та Центральної Європи відповідно, є ієрархічними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні. Ступінь формалізації відносин низька в «Родині» і «інкубаторі», висока - в «Керованої ракеті» і «Ейфелевої вежі» (див. Табл. 5.1).

Див .: Слайд № 5.3

З точки зору об'єкта орієнтації культура типу «Інкубатор» найбільшою мірою спрямована на розвиток особистості, і, отже, найважливішим аспектом мотивації для працівника тут виступає можливість вдосконалення і самореалізації. «Керована ракета» орієнтується на вирішення конкретного завдання або досягнення конкретного результату. Цей тип культури після визначення завдання має на увазі максимальну ступінь делегування управлінських функцій вниз.

 * Див. Також модуль «Управління людськими ресурсами»

«Ейфелева вежа» має яскраво виражену рольову орієнтацію. Тут відбувається детальне визначення функціональних обов'язків * для кожного працівника на кожному рівні владної вертикалі. Характерним є також ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків. Спроби їх спонтанного перерозподілу присікаються.

Нарешті, тип культури «Сім'я» також орієнтується на виконання вказівок згори. Структура управління носить яскраво виражений ієрархічний характер. Однак функції нижчестоящих ланок чітко не формалізовані. Система в цілому базується на патерналістської установці:

ініціатива і зусилля підлеглих повинні відповідати побажанням і наказам керівника (свого роду «батька» сімейства).

Таблиця 5.1

Типи національних управлінських культур (кросскультурний аспект)

 Тип культури  "Родина"  «Керована ракета»  «Інкубатор»  "Ейфелева вежа"
 Ступінь централізації управління  висока  низька  низька  висока
 Ступінь формалізації управління  низька  висока  низька  висока
 об'єкт орієнтації  Реалізація вказівок зверху  Вирішення певної задачі  Розвиток особистих здібностей  Визначення рольових функцій
 Деякі країни і регіони  Азія, арабські країни, Латинська Америка, Південно-Західна Європа, Росія і СНД  Північна Європа, Англія  США, Канада  Німеччина, Центральна Європа

 * Див. Також модуль «Лідерство та практичні навички менеджера»

Спроби насадження в тій чи іншій країні корпоративної культури, що не відповідає контексту її загальної ділової культури, зазвичай призводять до управлінських невдач. Вони розбиваються об систему цінностей * і стереотипів місцевих працівників.

Перевага національної культури над корпоративної легко пояснити. Людина приходить працювати в компанію вже як сформована особистість. Крім того, на робочому місці людина проводить зазвичай менше половини часи неспання. «Існує ряд великих організацій, які до сих пір вірять, що корпоративна культура» формулювання місії можуть змінити особистість працівника. Однак на цей момент очевидно, що персонал компанії не складається з надлюдей. І що співробітники компанії, прийшовши на роботу, не можуть залишити свою особистість дому ». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994). л

Підтвердженням сказаного є досвід компанія McDonald's в Росії. Згідно американської ділової культури співробітники компанії повинні променисто посміхатися відвідувачам. Однак домогтися цього в нашій країні не вдалося. Протягом ряду років службовці компанії наполегливо забували посміхнутися відвідувачеві. Тоді ж коли службовці все ж намагалися посміхатися, їх посмішки виглядали через силу.

У Росії посмішка першому зустрічному ніколи не була стереотипом поведінки і частиною ділової культури.

Приклад. Молодий норвезький директор російської філії американської компанії зазнавав труднощів з делегуванням відповідальності і функцій своїм заступникам - італійцеві і греку. Керівництво компанії, намагаючись вирішити проблему, вдався до допомоги консультантів з управління з США, Німеччини, Англії та Франції.

Консультант з США порекомендував визначити їм «зони персональної відповідальності» і пов'язати матеріальне стимулювання з загальними результатами. Ні в якому разі не дозволяти зворотного делегування функцій. А якщо це трапляється, проводити спільні «мозкові штурми» для вироблення рішення, де давати можливість заступникам проявити себе і змагатися один з одним. І найголовніше - створити «умови для кращої самореалізації», «атмосферу, де заступники відчують себе j у відповіді за результати діяльності всього філії».

Консультант з Німеччини порекомендував не тільки визначити зону відповідальності кожного із заступників, а й з максимальною кількістю деталей описати їх конкретні функціональні обов'язки. Строго розвести ці обов'язки між ними, не допускаючи дублювання. Передбачити випадки, коли рішення, пов'язані з виконанням цих функцій, приймаються самостійно, і випадки, коли ці рішення узгоджуються з директором.

Консультант з Англії рекомендував провести з заступниками бесіду про місію, цілі та стратегії компанії. В рамках стратегічного курсу компанії доручити кожному з них самостійний довгостроковий проект. Сформулювати завдання, які повинні бути вирішені при його здійсненні. (Пропозиції англійської консультанта в найбільшою мірою збігалися з пропозиціями норвезького директора філії, які останній викладав, зустрічаючись з керівництвом компанії в США.)

Консультант з Франції спочатку не міг зрозуміти суть конфлікту. Потім, розібравшись, запропонував в якості найбільш швидкого і ефективного способу вирішення проблеми ... переклад норвезького директора на роботу в інше місце.

У чому причина різного підходу до вирішення однієї і тієї ж управлінської проблеми? У кожній з названих країн існує свій тип корпоративної культури. Він базується на системі цінностей і поведінкових стереотипів національної ділової культури. Причому корпоративні культури Франції, Італії та Греції в цілому збігаються, тяжіючи до розглянутого вище типу «Сім'я»

Ставлення в рамках організаційної структури будуть прагнути до ієрархічним централізму при низького ступеня формалізації. Керівник організаційної структури «батько» повинен користуватися повагою (в силу віку, зв'язків, освіти, досвіду і т. Д.). Крім того, мається на увазі, що він знає все маленькі хитрощі, сильні і слабкі сторони членів колективу, уявляє, чим вони займаються, і т. Д. Це забезпечує йому значну ступінь влади по відношенню до «дітям».

Делегування повноважень в культурі типу «Сім'я» - процес досить складний. Зазвичай в присутності «батька» повне делегування залишається в сфері бажаного, а не дійсного. Адже «діти» беруть на себе відповідальність, тільки коли «батьків» немає вдома.

Спроба використовувати набір стимулів, притаманних типу культури «Інкубатор», в «Родині» зазвичай спочатку здається цілком відповідним. «Діти» погоджуються з «батьком» в тому, що їм треба «вчитися», «вести себе як дорослим»; в тому, що все робиться для «їхнього ж блага». Якщо ж це обіцяє відомий матеріальний виграш - згода дається з радістю. Іншими словами, працівники з ентузіазмом беруть участь в обговоренні нових завдань. Погоджуються на нові, більш великі зони відповідальності. Приймають повне делегування функцій, запропоноване керівником.

Все йде добре до тих пір, поки не починається реалізація досягнутих домовленостей. Як тільки настає цей етап роботи, «діти» починають озиратися на «батька». Бігати до нього для доповіді і шукати його схвалення. Несвідомо докладати зусиль для зворотного делегування отриманих функцій. Як і справжні діти, вони прагнуть «дорослішати» тільки по одержуваних прав, а не за прийнятими на себе обов'язків.

Цінності та орієнтири типів культури «Керована ракета» і «Ейфелева вежа» також не завжди сприймаються в «Родині». Їх мова - це мова стратегії і орієнтації на довгострокову мету («Керована ракета») або мову структури і функціональних обов'язків («Ейфелева вежа»). Тоді як в «Сім'ї» ці цінності відходять на другий план. Тут головне - це роль начальника-лідера. Панують його оцінка і його схвалення. Зрештою, хіба управління в нормальній сім'ї може бути покращено, якщо батько розробить для дітей детальні функціональні обов'язки?




прогноз ринку | мотиви покупки | Рішення про покупку | види покупок | Вправи, завдання, тести | конкретна ситуація | І предмет кроскультурного менеджменту | Культура і бізнес-культура | Знайомство з проблемою ... знайомства | Типові помилки ділового спілкування |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати