На головну

Загальна характеристика організації

  1. I. Коротка техніко-економічна характеристика підприємства.
  2. I. ЗАГАЛЬНА СЕМІОТКА.
  3. II. Загальна характеристика НАВЧАЛЬНОГО ПРЕДМЕТА
  4. II. Теплові випромінювачі і їх характеристика поняття
  5. II. Характеристика основних заходів підпрограми
  6. II. Характеристика основних заходів підпрограми

Ресторан «Феррум» створений в 2011 році у формі індивідуального підприємця Кареліна Г. С. Діяльність ресторану «Феррум» здійснюється у вигляді двох форм: ІП Кареліна Г. С. і ТОВ «Ферум», яке створено для здійснення ліцензійної торгівлі спиртними напоями.

Ресторан бізнес-класу, кухня якого поєднує в собі як європейську кухню, так і японську кухню.

Адреса підприємства: 628403, м Сургут, пр. Леніна, д. 56.

Ресторан «Феррум» входить в групу підприємств «Феррум», в ктор також входять:

- Ресторан «Сім п'ятниць»

- Банкетний зал «Зимовий сад» на 17 поверсі;

- Два кафе «Басскін Робінс».

Предметом діяльності ІП Кареліна Г. С. є діяльність ресторанів і кафе.

Масштаб діяльності більшою мірою представлений діяльністю по організації громадського харчування.

Чисельність персоналу ресторану становить 34 людини.

Ресторан розрахований на 100 чол. Середня кількість гостей в 2012-2013 роках досягало до 200 чол. в день, але в 2014 році скоротилося до 145 чол.

У робочі дні гостям пропонується бізнес-ланч. Є безкоштовний інтернет.

У суботу та неділю звичайно великий наплив відвідувачів.

Компанія займає міцні позиції, стрімко розвивається, ставить перед собою адекватні амбітні завдання.

Політика компанії - залучення молодих фахівців, розвиток професійних компетенцій, формування «золотого» кадрового резерву. Середній вік працівників мережі 22 років. Компанія надає рівні можливості всім бажаючим отримати роботу, а також - рівні можливості для кар'єрного зростання і збільшення заробітної плати.

У роботі з людьми компанія керується політикою відкритих дверей і піклується про моральний клімат в колективі. Всі співробітники можуть звернутися до керівника з будь-яким питанням і, виклавши проблему, отримати допомогу від менеджера з розвитку та навчання.

У компанії існує добре розвинена корпоративна система навчання, як для початківців працівників, так і для керівного складу. Співробітників навчають роботі на виробничих ділянках, спілкуванню з відвідувачами і роботі на касі. Система навчання дозволяє співробітникам набути професійних навичок, які можна використовувати протягом всієї трудової діяльності. На кожному ступені кар'єрного росту співробітник отримує відповідні знання.

Підприємство належить до підприємств громадського харчування, діяльність яких спрямована на задоволення потреб людини в харчуванні, відпочинку, ділових зустрічах в неофіційній обстановці і т. Д.

Ресторан «Феррум» розташований в центрі міста Сургут і відноситься до підприємства харчування, які розташовані в межах міста і пропонують різноманітний асортимент страв, закусок, напоїв або спеціалізуються в наданні обідів і (або) вечерь. Ресторан «Феррум» - підприємство громадського харчування з широким асортиментом страв складного приготування, включаючи замовлені і фірмові, винно-горілчані, тютюнові та кондитерські вироби, високим рівнем обслуговування в поєднанні з організацією відпочинку.

Режим роботи - з 11-00 до 24-00.

Ресторан надає послуги з харчування і розваги населення. Харчування в ресторані орієнтоване на кухню європейських країн. В меню висока частка фірмових і замовних страв, які відносять до розряду блюд «високої кухні».

Для ресторану характерний дуже високий рівень обслуговування: менеджер зустрічає і садовить гостя за стіл, старший офіціант дає поради з приводу страв, пояснює, у чому особливі якості замовляються страв, він же радить, яке вино краще підходить до замовляються страв.

Метою підприємства є одержання максимально можливого прибутку і досягнення поставлених завдань.

Завдання підприємства:

- Успішна конкуренція серед закладів громадського харчування в м Сургут;

- Розширення асортименту послуг, що надаються;

- Висока якість обслуговування клієнтів для ще більш приємного проведення часу в кафе і т. Д.

Стратегія ресторану «Феррум» полягає в стабільному зростанні і розвитку бізнесу, розширення мережі підприємств громадського харчування

Місія організації - створення ефективної системи обслуговування, виховання професійного штату співробітників для пропозиції високих стандартів якості відпочинку і розваг.

Процес управління підприємством громадського харчування являє собою сукупність взаємопов'язаних заходів та дій, спрямованих на забезпечення оптимального співвідношення робочої сили, матеріальних і фінансових ресурсів.

Найм співробітників проводиться на конкурсній основі, з урахуванням особистих якостей і досвіду роботи. Співробітники навчаються на курсах за різними спеціальностями.

Структура управління ресторану «Феррум» ІП Кареліна Г. С. являє собою сукупність і підпорядкованість взаємопов'язаних організаційних одиниць або ланок, що виконують певні функції.

Організаційна структура Товариства представлена ??на малюнку 5.

 
 


Малюнок 5 - Організаційна структура ресторану «Феррум»

У штаті офіційно числяться: керуючий, 2 менеджера, 2 су-шефа, кухарі холодного і гарячого цеху, сушисти з Японії, м'ясник, офіціанти, бармени, мийниці посуду і прибиральниці і охоронці. Обліковий, аналітичну та економічну роботу виконує бухгалтерія, якою керує головний бухгалтер. Наведену структуру управління персоналом можна віднести до лінійної, яка дозволяє керуючому рестораном оперативно управляти роботою підприємства громадського харчування і перебувати в курсі подій.

Місія компанії - поширювати ідеї комфортного дозвілля.

Масштаб діяльності - середній.

Так як попит на послуги громадського харчування є постійним з невеликим сезонним впливом (в літній період він підвищується, але частково переноситься в літні «кафе»), то необхідно розвиток переваг перед іншими конкурентами, вже знаходяться на цьому ринку, щоб зміцниться на ринку, завоювати своїх постійних клієнтів і залучати нових своїми задумами, новими акціями.

Вимоги, що пред'являються компанією до керівника такого рангу, як керуючий харчового комплексу, зазвичай включають не тільки його посадові обов'язки, а й особливі здібності, знання і досвід, без яких ці обов'язки виконувати просто неможливо.

Керуючий рестораном:

- Організовує всю роботу підприємства;

- Несе повну відповідальність за його стан і стан трудового колективу;

- Представляє підприємство у всіх установах і організаціях;

- Розпоряджається майном підприємства;

- Видає накази відповідно до трудового законодавства;

- Приймає і звільняє працівників;

- Відкриває в банках рахунки підприємства;

- Здійснює економічне планування.

Менеджер:

- Здійснює закупівлі необхідних товарів (продуктів);

- Організовує контроль за якістю що надходить на підприємство сировини, напівфабрикатів та ін., Так як якість продукції є визначальним у загальній оцінці результатів діяльності ресторану;

- Забезпечує контроль за збереженням обладнання;

- Прогнозує заміну обладнання і запчастин, ремонт обладнання;

- Стежить за якістю проведення ремонтів і профілактичних робіт;

- Здійснює інвентарний контроль;

- Стежить за правильною роботою обладнання та персоналу;

- Контролює дотримання встановленої технології;

- Здійснює оперативний контроль за ходом виробництва страв;

- Здійснює контроль за комплексністю і якістю готової продукції.

Су-шефи відповідають за виробництво страв, у них в підпорядкуванні знаходяться кухаря і сушисти, м'ясник і працівники кухні.

У ресторані всі співробітники отримують реальну можливість кар'єрного росту та досягнення найвищих позицій в компанії. Більшість керівників починали свою кар'єру рядовими співробітниками.

Заробітна плата в компанії виплачується відповідно до вимог російського законодавства. Працівники ресторану знаходяться на погодинній оплаті праці, яка збільшується в залежності від оцінки робочих показників; менеджери і фахівці отримують оклад, який залежить від займаної посади і може збільшуватися в залежності від оцінки робочих показників.

Ресторан починав працювати з відомим су-шефом, який був дуже вимогливим, але потім його звільнили через конфлікти з підлеглими, що знизило якість пропонованих страв.

Для того, щоб оцінити ефективність управлінський діяльності на підприємстві використовуємо ситуаційний аналіз або «SWOT (СВОТ) -аналіз» (перші букви англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості та threats - небезпеки, загрози).

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації, яка має кілька складових, кожна з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.

Уявімо SWOT-аналіз у вигляді таблиці 1.

Таблиця 1 - SWOT-аналіз діяльності підприємства

 Сильні сторони  можливості
 - Зручне розташування - центр міста; - високий рівень професіоналізму співробітників (регулярне підвищення кваліфікації кухарів, вивчення приготування страв у відомих майстрів); - використання сучасних технологій для приготування страв; - використання кави високої якості, що виготовляється за спеціальним рецептом.  - Максимальне задоволення запитів відвідувачів підприємства за рахунок появи на ринку громадського харчування нових технологій; - збільшення числа клієнтів за рахунок використання соціальних мереж (ВК, Фейсбук, ОК) і геолакаціонних сервісів (Google.Maps і Яндекс. Карти); - залучення інвесторів для розширення бізнесу.
 Слабкі сторони  загрози
 - Робота з постачальниками сировини, такими, що порушують договірні зобов'язання; - недостатній контроль приготування страв; - втрати клієнтів через недоліки маркетингової роботи; - затримки заробітної плати, плинність кадрів ведуть до додаткових витрат на навчання «новачків».  - Зменшення виручки через зовнішніх загроз; - зростання інфляції; - нові закони, що посилюють вимоги до продукції і т. П.; - Погіршення економічної ситуації в суспільстві; - поява нових конкурентів; - відтік кваліфікованих кадрів в інші ресторани з більш високим рівнем заробітної плати; - несвоєчасна поставка продукції; - втрата постійних і надійних постачальників.

В результаті проведення SWOT-аналізу можна зробити наступні висновки. Підприємство, не дивлячись на свої переваги в цій ніші має слабкі сторони, які можуть створити проблеми і вимагають свого вирішення.

Сильними сторонами є зручне розташування ресторану и центр міста Сургут.

Регулярне підвищення кваліфікації кухарів, вивчення приготування страв у відомих майстрів, використання сучасних технологій для приготування страв приваблює відвідувачів, підвищує їх лояльність.

Для зміцнення своїх позицій на ринку ресторан має такі можливості:

- Максимальне задоволення запитів відвідувачів підприємства за рахунок появи на ринку громадського харчування нових інформаційних технологій, технологій приготування страви і т. П .;

- Збільшення попиту може відбутися за рахунок використання реклами в соціальних мережах (ВК, Фейсбук, ОК), пошуку клієнтами ресторану за допомогою геолакаціонних сервісів (Google.Maps і Яндекс. Карти), для чого потрібна реєстрація на цих сервісах;

- Залучення зацікавлених інвесторів для розширення бізнесу, наприклад, відкриття філії.

Слабкі сторони ресторану можна віднести до помилок в управлінні, для їх усунення потрібно змінити деяких недобросовісних постачальників сировини, що порушують договірні зобов'язання, важливо посилити контроль за використанням продуктів для приготування страв, щоб знизити втрати від шлюбу, стимулювати працівників до більш високої продуктивності праці і зниження плинності кадрів за рахунок різних методів мотивації.

Останнім часом в ресторанному бізнесі на ринку Росії і в тому числі в Сургуті посилилися такі загрози, таких як зростання інфляції, погіршення економічної ситуації в суспільстві, тому для усунення цих ризиків можна створити страховий або резервний фонд у вигляді частини чистого прибутку, яка може убезпечити бізнес від банкрутства.

Необхідно оновлювати обладнання, так як при відкритті ресторану частина обладнання раніше вже використовувалося, виділяти кошти на заміну морально застарілого обладнання, виявляти нові сучасні технології на ринку і своєчасно випереджаючи конкурентів купувати їх.

Загроза зменшення постійних відвідувачів, поява нових більш сильних конкурентів викликає необхідність пошуку нових резервів, наприклад - розробки нових страв або послуг.

Так як попит на послуги громадського харчування є постійним з невеликим сезонним впливом (в літній період він підвищується, але частково переноситься в літні «кафе»), то необхідно розвиток переваг перед іншими конкурентами, вже знаходяться на цьому ринку, щоб зміцниться на ринку, завоювати своїх постійних клієнтів і залучати нових своїми задумами, новими акціями.

2.2. Аналіз основних економічних показників ресторану «Феррум»

Проведемо аналіз основних економічних показників діяльності ресторану «Феррум» за 2012-2014 роки в таблиці 2 на підставі звітності (Додаток 3, 4).

Таблиця 2 - Економічні показники ресторану «Феррум» за 2012-2014 рр.

 найменування показника  Темпи зростання, %
 2014/2013  2013/2012  2014/2012
 1. Виручка, тис. Руб.  36 084  66 806  70 466  105,48  185,14  195,28
 2. Чисельність працюючих, чол.  100,00  128,57  128,57
 3. Чисельність робітників, чол.  110,00  111,11  122,22

Продовження таблиці 2

 4. Вироблення на 1 працюючого  1288,71  1855,72  1957,39  105,48  144,00  151,89
 5. Вироблення на 1 робітника, тис. Руб.  95,89  166,63  159,78
 6. Фонд оплати праці працюючих, тис. Руб.  7960,58  12418,46  13911,69  112,02  156,00  174,76
 7. Фонд оплати праці робітників  4585,68  5949,6  7381,9944  124,08  129,74  160,98
 8. Середньорічна заробітна плата 1 працюючого, тис. Руб.  284,31  344,96  386,44  112,02  121,33  135,92
 9. Середньорічна заробітна плата 1 робітника, тис. Руб.  254,76  297,48  335,55  112,80  116,77  131,71
 10. Собівартість реалізованої продукції, тис. Руб.  129,73  160,52  208,24
 11. Валовий дохід, тис. Руб.  24 712  48 552  46 785  96,36  196,47  189,32
 12. Комерційні витрати, тис. Руб.  95,70  101,33  96,98
 13. Управлінські витрати, тис. Руб.  112,03  155,99  174,75
 14. Прибуток від продажів, тис. Руб.  7 126  26 381  23 539  89,23  370,21  330,33
 15. Чистий прибуток, тис. Руб.  87,98  382,49  336,52
 16. Витрати на 1 руб. виручки від продажів, руб.  0,80  0,61  0,67  110,05  75,40  82,98
 17. Рентабельність продукції (стр.10 + стр.12 + стр.13) / стор. 1 * 100),%  24,61  65,26  50,16 - - -
 18. Рентабельність продажів (стр.14 / стр.1 * 100),%  19,75  39,49  33,40 - - -

Як можна бачити з таблиці 2 виручка за 2 роки з 2012 по 2014 рр. виріс значно на 34 382 тис. руб. або на 95,28%, а в порівнянні з 2013 р на 5,48%, що вказує на те, що ресторан «Феррум» розвивається, але скромними темпами в 2014 році, які близькі до показників інфляції.

Значне зростання в 2013 р пояснюється тим, що ресторан відкрився тільки в 2012 р і тому в 2013 р за рахунок маркетингу, реклами приплив гостей значно зріс, що призвело до зростання виручки на 85,14%.

Чисельність працюючих в 2012 р склала 28 чол. а потім з 2013 р чисельність зросла до 36 осіб. або на 28,57%.

Чисельність основних працівників ресторану (кухарі, бармени та офіціанти) становила в 2012 р 18 чол, а потім виросла на 2 чол. або на 11,11% і склала 20 чол., 2014 року стався також зростання на 2 чол. або на 10,%, а за 2 роки на 22,22%. Таким чином, чисельність основних працівників збільшується щорічно, але при цьому різке зростання чисельності інших працівників (фахівців на 2 чол, охоронців на 2 чол. Та молодшого обслуговуючого персоналу на 2 чол.) В 2013 р в загальному на 6 чол. показав, що число допоміжних працівників можна зменшити на 2 чол. (Скоротили ставку охоронця і прибиральника).

Вироблення одного працюючого в 2014 р була найбільшою - 1 957,39 тис. Руб., А в 2012 р 1 288,71 тис. Руб., Тобто зросла на 51,89%, а в 2013 р в порівнянні з 2012 року вона зросла на 44%.

Виробіток одного робітника в 2014 р склала 3203 тис. Руб., Що на 4,11% менше, ніж в 2013 р, але на 59,78% вище показника 2012 р

Зростання екстенсивного фактора - збільшення чисельності основних працівників вплинув негативно на зміну виручки і в результаті продуктивність праці або вироблення знизилася.

Фонд оплати праці працюючих і робочих росте, тільки в 2014 р в порівнянні з 2012 р темп зростання фонду оплати праці робітників нижче темпу зростання фонду оплати праці працюючих. Це пов'язано зі змінами чисельності робітників, при цьому темп зростання середньорічної заробітної плати виявився теж нижче у робочих, ніж у працівників в цей же період: 131,71% <135,92%.

Собівартість реалізованої продукції ресторану «Феррум» росте більш високими темпами в 2014 р в порівнянні з 2012 р В результаті валовий прибуток або валовий дохід зріс менш значно зростання виручки, а саме на 14,08% за 2 роки і на 7,93% за 2014 рік.

Комерційні і управлінські витрати ресторану «Феррум» за 2 роки зростають, що веде до зниження прибутку від продажів в 2014 р в порівнянні з 2013 р на 10,77%. Чистий прибуток за 2 роки в результаті теж знизилася на 12%, а за 2014 року в порівнянні з 2012 р зросла в 3,4 рази.

Рентабельність продажів зросла на 19,74% в 2013 р в порівнянні з 2012 р, а потім в 2014 р в порівнянні з 2013 р знизилася на 6,08%.

Проаналізуємо повну собівартість продукції, в яку входять крім собівартості реалізованої продукції також управлінські і комерційні витрати.

Проаналізуємо динаміку повної собівартості виробленої (страви ресторану) і реалізованої продукції (товари з бару) (табл. 3).

Таблиця 3 - Аналіз динаміки собівартості ІП Кареліна Г. С. за 2012-2014.

 показники  Абс. Вим.  Темп зростання, %
 2013/2012  2014/2013  2013/2012  2014/2013
 1. Матеріальні витрати, тис. Руб.  -94  129,73  99,60
 2. Комунальні витрати, тис. Руб.  104,08  106,54
 3. Витрати на рекламу, тис. Руб.  -890  -147  46,03  80,63
 4. Витрати на оплату праці та відрахування на соц. потреби, тис. руб.  -1175  112,02  91,55
 5. Амортизація основних фондів, тис. Руб.  -98  -139  95,00  92,54
 6. Інші витрати, тис. Руб.  -557  106,00  70,26
 Разом витрат, тис. Руб.  -1337  113,71  97,52

Як видно з табл. 3 в 2013 році повна собівартість зросла на 13,71% в порівнянні з 2012 р або на 6 502 тис. Руб., А в 2014 р вона навпаки знизилася на 2,48% або на 1 337 тис. Руб.

Уявімо для наочності на діаграмі (рисунок 6) динаміку окремих елементів повної собівартості ресторану «Феррум».

Малюнок 6 - Динаміка статей повної собівартості ІП Кареліна Г. С.

Як видно з малюнка 6 зростання повної собівартості в 2013 р обумовлений більшою мірою зростанням матеріальних витрат, вони виросли на 29,73% або на 5 427 тис. Руб. Комунальні витрати зросли на 4,08% або на 464 тис. Руб.

Витрати на оплату праці та відрахування на соц. заходи зросли на 12,02% або на 1 493 тис. руб.

Інші витрати зросли на 6% або на 106 тис. Руб.

Решта статті витрат знизилися в 2013 р в порівнянні з 2012 р

Витрати на рекламу знизилися на 54% або на 890 тис. Руб. Амортизація основних фондів знижувалася в читання всього періоду, а в 2013 році вона знизилася на 5% або на 98 тис. Руб.

Зниження повної собівартості в 2014 р відбулося в результаті зниження більшості статей, крім комунальних витрат, який виросли на 6,54% або на 775 тис. Руб.

Зниження відбулося більшою мірою через зниження заробітної плати на 8,45% або на 1 175 тис. Руб., Зниження матеріальних витрат незначно - всього 0,4% або 94 тис. Руб.

Витрати на рекламу знизилися на 19,37% або на 147 тис. Руб. Амортизація основних фондів знижувалася в читання всього періоду на 7,46% або на 139 тис. Руб. Інші витрати зросли на 29,74% або на 557 тис. Руб.

Проаналізуємо структуру повної собівартості виробленої та реалізованої продукції і товарів в ресторані «Феррум» ІП Кареліна Г. С. за 2012-2014. (Табл. 4).

Таблиця 4 - Структура повної собівартості ресторану «Феррум» ІП Кареліна Г. С. за 2012-2014 роки

 показники  Динаміка структури,%
 тис. руб.  % Від виробленого  тис. руб.  % Від виробленого  тис. руб.  % Від виробленого  2013/2012  2014/2013
 1. Матеріальні витрати, тис. Руб.  38,49  43,91  44,85  5,42  0,94
 2. Комунальні витрати, тис. Руб.  23,99  21,95  23,99  -2,03  2,03
 3. Витрати на рекламу, тис. Руб.  3,48  1,41  1,16  -2,07  -0,24
 4. Витрати на оплату праці та відрахування на соц. потреби, тис. руб.  26,19  25,80  24,22  -0,39  -1,58
 5. Амортизація основних фондів, тис. Руб.  4,13  3,45  3,28  -0,68  -0,18
 6. Інші витрати, тис. Руб.  3,73  3,47  2,50  -0,25  -0,97
 Разом витрат, тис. Руб.

Як видно з табл. 4 структура повної собівартості змінюється протягом періоду, але більш значно в 2013 році. Так матеріальні витрати в 2013 р виросли з 38,49% до 43,91% на 5,42%, а потім в 2014 році всього на 0,94% досягнувши 44,85%.

Комунальні витрати в 2013 р знизилися на 2,03%, але в 2014 р виросли на цей же відсоток досягли 23,99% в загальній сумі витрат.

Наочно структуру собівартості представимо на рис. (Додаток 5).

Витрати на рекламу знижували свою частку з 3,48% в 2012 р до 1,62% в 2013 р, а потім на 0,24% в 2014 р

Частка витрат на оплату праці та відрахування на соц. потреби в 2013 р знизилися незначно, всього на 0,39%, а потім в 2014 р знизили свою представленість в загальній сумі витрат на 1,58% і на кінець 2014 р склало майже 24,22%.

Частка витрат на амортизацію основних фондів склала 4,13% в 2012 р, а в 2013 р їх частка знизилася на 0,68% і на 0,18% в 2014 р досягнувши 3,28% на кінець 2014 р

Частка інших витрат в 2013 р теж трохи знизилася на 0,25% і потім ще знизилася на 0,97% і склала в 2014 р 2,5%.

Комерційні витрати представлені витратами на комунальні послуги, рекламу, представницькими витратами, витратами на доставку продукції, на оренду частини обладнання і амортизацію основних засобів.

Розіб'ємо витрати н умовно-постійні та умовно-змінні (табл. 5).

Таблиця 5 - Динаміка і структура постійних і змінних витрат ресторану «Феррум» за 2012-2014 роки

 показники  рік  Темп зростання, %
 2013/2012  2014/2013
 виручка  105,5  91,0
 витрати  113,7  97,5
 Умовно-змінні витрати в сумі  122,6  96,6
 у відсотках до виручки,%  45,91  53,35  56,65  116,2  106,2
 Умовно-постійні витрати в сумі  97,5  99,6
 у відсотках до виручки,%  25,08  23,18  25,37  92,4  109,4

Як видно з таблиці 5 умовно-змінні витрати змінюються в одному напрямку зі зміною виручки, але їх темп зростання як і темп зростання рівня умовно-змінних витрат випереджає темпу зростання виручки.

При цьому величина умовно-постійних витрат змінюється незначно, а їх частка у виручці в 2012 і в 2014 роках майже збігається.

Таким чином, багато хто з показників ресторану «Феррум» в 2014 р знизилися, що говорить про негативну тенденцію, яка обумовлена ??як зовнішніми, так і внутрішніми чинниками. Для виявлення причин проведемо аналіз фінансового стану ресторану.

2.3 Оцінка фінансового стану ресторану «Феррум»

Оцінку фінансового стану проведемо, починаючи з аналізу динаміки і структури статей бухгалтерського балансу (Додаток 3) ресторану «Феррум» ІП Кареліна Г. С., який виконаємо в Додатку 6.

Валюта балансу зросла за 2014 р на 1 048 тис. Руб. або на 17,097%. Це сталося через зростання необоротних активів на 26,84% або на 1056 тис. Руб. і зниження оборотних активів на 0,48% або на 8 тис. руб.

Частка необоротних активів зросла на 5,07%, хоча її для і так досить велика і складає на кінець 2013 р 72,53%.

Необоротні кошти представлені в основному основними засобами (ця будівля ресторану, обладнання кухні і приміщень і два автомобіля) - їх частка близька до частки необоротних активів.

З огляду на, що частка основних засобів ресторану «Феррум» висока, то збільшувати ще більше цю частку, закуповуючи нове обладнання поки недоцільно, краще модернізувати старе або використовувати орендоване.

Частка оборотних активів знизилася на 5,07% і склала 27,47%. Оборотні активи на кінець 2014 р представлені запасами (11,63%), ПДВ по придбаних цінностей (1,74%) і короткострокової дебіторської заборгованістю (8,43%), короткостроковими фінансовими вкладеннями (КФВ) (1,74%) і грошовими коштами (3,92%). З усіх статей оборотних коштів зросли частки тільки у грошових коштів на 0,94% і КФВ на 0,03%, решта частки знизилися.

Пасив ресторану «Феррум» представлено на кінець 2014 р капіталом і резервами на 8,34%, решта коштів позикові (91,66%) - це короткострокові зобов'язання (50,87%) і кредиторською заборгованістю (40,78%). Причому положення на початок 2014 року був краще, так як позикові кошти становили 78,67%, а власний капітал - 21,33%, н за рік їх частка знизилася на 12,99% і фінансовий стан ресторану «Феррум» стало менш стійким.

Аналіз платоспроможності та ліквідності ресторану «Феррум» проведемо в таблиці 6.

Таблиця 6 - Аналіз платоспроможності та ліквідності ресторану «Феррум»

 показники  Відхилення, (+ -, -), 2014 до
 1. Коефіцієнт поточної ліквідності (1-2)  0,65  0,39  0,28  -0,37  -0,11
 2. Коефіцієнт швидкої ліквідності (0,5-1)  0,36  0,19  0,15  -0,21  -0,03
 3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (0,2-0,4)  0,04  0,06  0,06  0,02  0,00

Як видно з таблиці 6, коефіцієнт поточної ліквідності не відповідає нормативам і має негативну динаміку.

Коефіцієнт швидкої ліквідності не відповідає межам нормативу (0,5-1) і має негативну динаміку. Коефіцієнт абсолютної ліквідності теж н досягає нормативу, хоча динаміка позитивна, але не достатня. Таким чином, ресторан «Феррум» є неліквідної і неплатоспроможною організацією, а значить вона не може розраховувати на кредити для розвитку діяльності.

Аналіз фінансової стійкості ресторану «Феррум» виконаємо в таблиці 7.

Таблиця 7 - Аналіз фінансової стійкості ресторану «Феррум»

 показники  Відхилення, (+ -, -), 2014 до
 1. Коефіцієнт автономії (> 0,5)  0,52  0,21  0,08  -0,43  -0,13
 2. Коефіцієнт концентрації позикового капіталу (<0,5)  0,74  0,79  0,92  0,18  0,13
 3. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів (<1)  3,15  3,69  10,99  7,83  7,30
 4. Коефіцієнт фінансової стійкості (> 0,7)  0,26  0,21  0,08  -0,18  -0,13

Як видно з таблиці 7, все коефіцієнти не відповідають нормативам і їх динаміка ще віддаляє їх від нормативних кордонів.

Єдиний показник, який відповідав в 2012 р нормативу - це коефіцієнт автономії, він дорівнював 0,52 при нормативі (> 0,5), але потім він став різко зменшуватися і тим самим можна сказати, що ресторан «Феррум» має нестійкий фінансовий становище, яке протягом 2013 і 2014 рр. погіршувалася.

Проведемо аналіз забезпеченості ресторану «Феррум» власними оборотними засобами, де видно, що тип фінансової стійкості ресторан «Феррум» в 2012-2014 роки - це нестійке і навіть кризовий фінансовий стан. У такому положенні ресторан «Феррум» має недолік власних оборотних коштів і брак довгострокових джерел формування запасів. Необхідно керівництву виявити можливості зниження запасів, а також можливості поповнення джерел формування запасів і оптимізації їх структури.

Виконаємо аналіз ділової активності ресторану «Феррум» (таблиця 8).

Таблиця 8 - Показники ділової активності ресторану «Феррум»

 показники  Відхилення, (+ -, -), 2014 до  Темп зростання,% 2014 до
 1. Виручка, тис. Руб.  -2682  -6342  96,0  91,0
 2. Середньорічна вартість активів, тис. Руб.  113,0  108,5
 3. Коефіцієнт загальної оборотності капіталу (1: 2)  -2  -2  84,9  83,9
 4. Середньорічна вартість оборотних активів  108,7  100,8
 5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів (1: 4)  -4  -4  88,3  90,3
 6. Середня вартість власного капіталу  -416  -481  68,6  65,4
 7. Коефіцієнт віддачі власного капіталу (1: 6)  139,9  139,2

Як видно з таблиці 8, коефіцієнт загальної оборотності капіталу майже не змінюється за 2013р. в порівнянні з 2012 р, але знизиться в 2014 р на 16,1%.

Коефіцієнт оборотності оборотних активів знизиться в 2014 р на 9,7% в порівнянні з показником 2013 р а за 2 роки 11,7%.

Коефіцієнт віддачі власного капіталу зросте з 50 руб. на 1 руб. виручки в 2012 р до 71 руб. на 1 руб. виручки в 2014 або 40%, а в порівнянні з 2013 р на 39,2%.

Аналіз показників прибутку і рентабельності дозволяє дати оцінку ефективності діяльності підприємства як в абсолютних величинах (прибуток), так і у відносних, які менш схильні до впливу інфляції (рентабельність).

Проаналізуємо валовий прибуток або валовий дохід ресторану «Феррум» (таблиця 9).

Таблиця 9 - Аналіз доходів ресторану «Феррум» за 2012-2014 роки

 показники  Відхилення, (+, -), 2014 до  Темп зростання,% 2014 до
 Виручка, тис. Руб.  -2682  -6342  95,99  91,00
 Валовий дохід, тис. Руб.  -8015  -6248  83,49  86,65
 Рівень валового доходу,%  72,68  66,39  63,22  -9,46  -3,18  86,98  95,21

Як видно з таблиці 9, виручка зростає швидше валового доходу:

95,99%> 83,49% - темп зростання 2014 до 2012 р

91%> 86,65% - темп зростання 2014 до 2013 р

Це призвело до того, що рівень валового доходу за два роки знижується з 72,68% в 2012 р до 63,22% в 2014 р або на 9,46%.

Досліджуємо прибуток і рентабельність ресторану «Феррум» (таблиця 10).

Таблиця 10 - Аналіз прибутку і рентабельності ресторану «Феррум» за 2012-2014 роки, тис. Крб.

 показники  Відхилення, (+, -), 2014 до  Темп зростання,% 2014 до
 виручка  -2682  -6342  95,99  91,00
 Комерційні і управлінські витрати  -168  -1243  99,42  95,89
 в% до виручці  43,67  42,92  45,23  1,56  2,31  103,58  105,37
 Прибуток від продажів  -7847  -5005  59,51  69,74
 в% до виручці  31,91  25,82  19,79  -12,13  -6,03  62,00  76,64
 Чистий прибуток  -7616  -5140  44,00  53,80
 в% до виручці  20,36  15,79  9,33  -11,03  -6,45  45,84  59,12

Як видно з таблиці 10, збільшення рівня витрат обігу за 2 роки склало 3,58%, а за 2014 рік він виріс на 5,37%.

Рівень прибутку від продажів, навпаки за 2014 рік на 23,36%, а за 2 роки на 38%, рівень чистого прибутку теж знизився з 20,36% в 2012 р до 9,33% в 2014 році.

Проведемо аналіз показників рентабельності в таблиці 11.

Уявімо формули, які використовувалися для розрахунку показників рентабельності:

Загальна рентабельність (ОР):

ВР = Пдн : Т · 100, (11)

де Т - товарообіг;

Пдн - Прибув до оподаткування;

А - активи.

Економічна рентабельність (ЕР):

ЕР = Пдн : А · 100, (12)

фондорентабельность:

ФР = Пдн : ВА · 100, (13)

де ВА - необоротні активи.

Рентабельність основної діяльності (РОД):

РОД = Пдн : З · 100, (14)

де С - повна собівартість.

Рентабельність виробничих фондів (РПФ):

РПФ = Пдн : (НА + ОФ + З) · 100, (15)

де НА - нематеріальні активи;

ОФ - середньорічна вартість основних фондів;

З - товарні запаси.

Рентабельність всіх активів (РА)

РА = ПП: А · 100, (16)

де ЧП - чистий прибуток.

Таблиця 11 - Розрахунок основних показників рентабельності ресторану «Феррум» за 2012-2014 рр.

У тис. Руб.

 показники  роки  Абс. вим.
 2014/2012  2013/2012  2014/2013
 виручка  -2682  -6342
 Прибуток до оподаткування  -7616  -5140
 актив
 Необоротні активи
 повна собівартість  -1337
 Власний капітал  -962  -670
 Довгострокові зобов'язання  -1500
 Нематеріальні активи
 Основні фонди
 запаси  -48
 Чистий прибуток  -7616  -5140
 Загальна рентабельність  20,36  15,79  9,33  -11,03  -6,45  20,36
 економічна рентабельність  231,23  190,76  86,99  -144,24  -103,77  231,23
 фондорентабельность  338,08  282,79  119,94  -218,14  -162,85  338,08
 Рентабельність основної діяльності  28,68  20,63  11,38  -17,30  -9,25  28,68
 Рентабельність виробничих фондів  282,82  232,64  103,37  -179,46  -129,28  282,82
 Рентабельність всіх активів  231,23  190,76  86,99  -144,24  -103,77  231,23

Як видно з таблиці 10 все показники рентабельності мають негативну динаміку в 2014 році.

Загальна рентабельність знизилася з 20,36% в 2012 р до 9,33% в 2014 р. або на 11,03%.

Економічна рентабельність досить висока в 2012 р вона дорівнювала 231%, в 2013 р - 191%, а в 2014 р 87%, тобто за 2 роки вона знизилася на 144%.

Фондорентабельность має ще більш високі показники, ніж економічна рентабельність і склала 338% в 2012 р і 120% в 2014 р, то їсть за 2 роки вона знизилася на 218%.

Також високими є показники рентабельності виробничих фондів, які знизилися на 179,5% за 2 роки і на кінець 2014 року вона стала дорівнює 103,4%. Рентабельність всіх активів знизилася на 144% з 231% в 2012 р до 87% в 2014 р

Високі показники економічної рентабельності, Фондорентабельность, рентабельності виробничих фондів, рентабельності всіх активів отримані в результаті перевищення прибутку до оподаткування над наявними активами і над основними фондами.

Рентабельність основної діяльності знизилася з 29% в 2012 р до 11,4% або на 17,3%.

Підіб'ємо підсумок проведеним дослідженням і зробимо висновок про існуючі проблеми в діяльності ресторану «Феррум», які негативно позначилися на прибутковості.

Виявлені проблеми можуть стати резервами для розробки заходів по збільшенню прибутку ресторану «Феррум» ІП Кареліна Г. С., представимо їх у вигляді таблиці 12.

Таблиця 12 - Проблеми зниження ефективності та шляхи їх вирішення ІП Кареліна Г. С.

 проблеми  Шляхи вирішення виявлених проблем
 1. Зниження Фондорентабельность  Більш ефективне використання наявних основних фондів
 2. Зниження ділової активності та ефективності  оптимізація запасів
 3. Зниження виручки через зниження платоспроможного попиту  Стимулювання попиту за рахунок інновацій, затребуваних на ринку громадського харчування

Опишемо коротко виявлені проблеми. Економічна служба ресторану «Феррум» представлена ??тільки головним бухгалтером, тому він виконує і функції економіста, але через велику завантаженість бухгалтерської роботою функції економіста виконуються не в повній мірі. Це призводить до помилок в плануванні фінансів і в тому числі не приділяється належної уваги аналізу показників ефективності діяльності, тобто прибутку і рентабельності, адже ресторану «Феррум» отримує прибуток, виручка зростає і начебто немає причин для занепокоєння, але при цьому важливо знати фактори , які позитивно вплинули на це зростання і особливо важливо виявити фактори негативного впливу на прибуток і рентабельність.

Зростання запасів товарів в барі, який веде до затовареності, зниження оборотності, при цьому фінансові ресурси використовуються не раціонально, а значить знижується виручка і в кінцевому підсумку прибуток і рентабельність.

Зниження продуктивності праці негативно вплинуло на виручку, що веде в підсумку до зниження прибутку і рентабельності. Необхідно знайти резерви для зростання продуктивності праці, не збільшуючи чисельність працівників.

Незважаючи на зростання Фондорентабельность, фондовіддача в 2014 р знизилася, необхідно краще використовувати наявні фонди.

Розвиток інших організацій громадського харчування в місті і мікрорайоні вимагає розширення асортименту страв в залежності від сезону, з розрахунком на різні групи клієнтів.

Велика частка інших витрат теж веде до зниження прибутковості. Це витрати на виплату штрафів і пенею за порушення вимог пожежної безпеки, вимог санепідстанції представницькі витрати, витрати на шлюб, розкрадання. Важливо скоротити ці витрати.

Таким чином, проведений аналіз діяльності ІП Кареліна Г. С. показав, що даний ресторан має резерви для підвищення прибутковості.


ГЛАВА 3 РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ПРИБУТКУ І РЕНТАБЕЛЬНОСТІ РЕСТОРАНУ «ФЕРРУМ»



Шляхи збільшення прибутку і рентабельності послуг на ринку громадського харчування в Росії | Захід щодо підвищення ефективності діяльності за рахунок використання індукційних печей

ВСТУП | Прибуток і рентабельність, як показники ефективності діяльності організацій | Методи аналізу прибутку і рентабельності організації | Захід щодо підвищення прибутку за рахунок оптимізації системи управління запасами | Захід щодо підвищення прибутку і рентабельності за рахунок поведінки кулінарного шоу | ВИСНОВОК | Список використаних джерел | Анотація. | Додаток 1 | Додаток 2 |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати