Виникнення адміністративної школи управління | КЕРУВАТИ за Анрі Файолем - означає ПЕРЕДБАЧАТИ, ОРГАНІЗОВУВАТИ, РОЗПОРЯДЖАТИСЯ, КООРДИНУВАТИ І КОНТРОЛЮВАТИ. | Розвиток адміністративної школи управління | Теорія адміністративної організації ідеального типу М. Вебера | Сучасні підходи до адміністративного менеджменту | Основні категорії адміністративного менеджменту | Адміністрація як орган адміністративного управління і суб'єкт адміністративного менеджменту | Менеджер-адміністратор як ключовий елемент системи адміністративного управління і суб'єкт адміністративного менеджменту | Сутність і значення процесу адміністративного менеджменту | Змістовий модуль 2 |

загрузка...
загрузка...
На головну

Повноваження, обов'язки і відповідальність працівників адміністрації підприємства

Як посадова особа працівник адміністрації має визначені повноваження, права й обов'язки, несе визначену відповідальність за свої дії.

Офіційні обов'язки бувають:

ü загальними (визначаються конституцією);

ü спеціальними (покладеними, наприклад, власником, вищим керівництвом і ін.);

ü службовими ( що випливають із сукупності функцій посади).

Службові права й обов'язки керівників регламентуються такими документами, як статут, положення про підприємство (структурний підрозділ), правила внутрішнього розпорядку, контракт, накази і розпорядження адміністрації та ін.

Крім офіційних прав і обов'язків, закріплених документально, керівники мають і неофіційні, наприклад:

· дотримуватися заведеного у підприємстві порядку;

· шанобливо відноситися до підлеглих і колег, їх роботи, не підкреслювати недоліки, не висловлювати в присутності інших сумніви в їх здібностях і т.д.;

· не перекладати на інших свої обов'язки, але і не виконувати чужі;

· не замовчувати досягнення підлеглих і не приписувати собі їх успіхи;

· самокритично відноситися до себе, цікавитися думкою інших про свою роботу і поведінку; час від часу задаватися питанням, хотілося б працювати у себе у підпорядкуванні;

· піклуватися про особисті інтереси і проблеми підлеглих і колег, їхнє здоров'я, успіхи; надавати їм при необхідності всебічну допомогу;

· не віддавати без особливої потреби розпорядження «через голову», навіть якщо це і вимагає додаткового часу;

· не допускати фаворитизму.

Усе це дуже важливо, оскільки не тільки підлеглі залежать від керівника, але і сам він багато в чому залежить від них, від їхніх знань, уміння працювати, готовності виконувати його розпорядження і неофіційні прохання.

Під повноваженнями мається на увазі сукупність офіційних прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і виконувати ті або інші дії в інтересах підприємства. Ними наділяється підрозділ або окрема посада у зв'язку з виконанням покладених на них функцій.

Під повноваженнями також розуміють конкретні доручення посадовій особі або групі (постійні доручення називаються службовими обов'язками).

Повноваження визначають границі дій осіб, що є їх носіями, можливості використання ресурсів підприємства та ін. Рамки повноважень закріплюються статутом, положеннями, посадовими інструкціями, усними вказівками й у загальному випадку звужуються згори донизу.

Виділяється кілька типів і видів управлінських повноважень (штабних повноважень, повноважень працівників адміністрації):

Ø розпорядницькі - їх власники мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Ці повноваження можуть бути загальними, лінійними і функціональними:

· загальними повноваженнями володіють представники вищого керівництва підприємства; вони поширюються на питання постановки цілей, вироблення стратегій, контролю всіх основних сторін діяльності, дій у надзвичайних ситуаціях;

· лінійні повноваження припускають наявність прямого посадового зв'язку між керівниками і виконавцями. У їх рамках перші пропонують другим, що, коли і де ті повинні робити або, навпаки, не робити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети; несуть відповідальність за кожний з них і координацію робіт. Звичайно в круг лінійних повноважень входять питання оперативного управління діяльністю основних підрозділів (виробничих, збутових, фінансових та ін.); роботи з персоналом (прийому, звільнення, оцінки, заохочення і покарання, підтримки сприятливого морально-психологічного клімату в колективі);

· функціональні повноваження здійснюються в умовах непрямих зв'язків. Вони припускають прийняття відповідними керівниками обов'язкових для виконання рішень, що регулюють діяльність працівників, безпосередньо підпорядкованих іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення звичайно пропонують методи роботи, іншими словами те, як діяти для досягнення цілей. Такими повноваженнями володіють головні фахівці підприємства, зазвичай керуючі відповідними службами (бухгалтерською, кадровою, плановою та ін.);

Ø рекомендаційні - їх власники при необхідності можуть давати поради керівникам, що їх потребують, яким чином найкраще вирішити те або інше вузьке питання, але на відміну від попереднього випадку ці поради не носять ініціативного характеру і не є обов'язковими для виконання;

Ø представницькі - дозволяють їх власникам діяти від імені адміністрації; містять у собі:

· контрольно-звітні повноваження, що надають можливість їх носіям здійснювати перевірку діяльності інших співробітників, вимагати від них надання необхідної інформації, аналізувати її і направляти результати разом із власними висновками у відповідні інстанції;

· координаційні повноваження, що реалізуються в процесі розробки і прийняття спільних рішень. Особа (підрозділ), що ними володіє, має право погоджувати діяльність окремих суб'єктів управлінської структури і направляти її в русло, що відповідає цілям підприємства. Координаційними повноваженнями наділяються різного роду комітети і комісії, що створюються на тимчасовій або постійній основі для вирішення складних або спірних проблем;

· повноваження на здійснення зовнішніх контактів і ведення переговорів;

Ø погоджувальні - їх власник в обов'язковому порядку висловлює в межах компетенції своє відношення до рішень, прийнятих у рамках розпорядницьких повноважень. Погоджувальні повноваження можуть бути застережливими і блокуючими. Першими володіє, наприклад, юрист, що перевіряє відповідність прийнятих рішень діючим правовим нормам, вказує на помилки, що містяться у них, або порушення, і пропонує їх виправити. У противному випадку він не ставить своєї візи під документом, що засвідчує його правильність з юридичної точки зору. У той же час керівники можуть ігнорувати думку юриста, беручи на себе відповідальність за можливі негативні наслідки. Блокуючими (або паралельними) повноваженнями володіє головний бухгалтер. Без його згоди, що оформлюється особистим підписом, рішення, реалізація якого пов'язана з витратою коштів, не може з'явитися.

Масштаби повноважень, що концентруються на тому або іншому рівні ієрархії, визначаються рядом обставин:

ü складність, важливість і розмаїтість розв'язуваних проблем: чим вони значніше, тим більшими повинні бути повноваження;

ü глибина поділу праці і ритмічність виробничих процесів: це спрощує і дозволяє стандартизувати окремі операції, а отже, знижує обсяг повноважень, необхідних для прийняття відповідних рішень;

ü система комунікацій: при більш розвинутій системі комунікацій, коли виконавець у будь-який момент може зв'язатися з керівництвом і одержати необхідні вказівки, не потрібно великих повноважень;

ü особисті особливості виконавців;

ü організаційні умови ефективного використання виробничого й управлінського потенціалу (правил, регламентів та ін.);

ü морально-психологічний клімат у підприємстві.

У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються величиною ресурсів, якими суб'єкт може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим керівництвом, і числом осіб, що юридично або фактично повинні виконувати прийняті рішення.

При розподілі повноважень враховуються наступні моменти:

1) повноваження повинні бути достатні для вирішення поставлених задач;

2) вони ув'язуються з повноваженнями тих, з ким суб'єкту приходиться співпрацювати;

3) лінії повноважень у підприємстві повинні бути чіткими, щоб кожний співробітник точно знав, від кого він одержує повноваження, кому їх передає, перед ким відповідає і хто відповідає перед ним;

4) власники повноважень зобов'язані всі проблеми, що не виходять за рамки їх повноважень, вирішувати самостійно і нести повну відповідальність за свою діяльність і її результати.

Повноваження в управлінській структурі розподіляються не завжди рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх або на нижніх її «поверхах». Тоді в першому випадку має місце їх централізація, а в другому - децентралізація.

Стрижень централізації - концентрація права прийняття рішень на вищих рівнях управління підприємством.

Децентралізація, навпаки, припускає можливість надання такого права нижчестоящим підрозділам.

У той же час повній централізації перешкоджає природна обмеженість знань людей, їх можливості сприймати, переробляти і засвоювати інформацію та ін. Повна ж децентралізація призводить до втрати підприємством керованості. Тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно зворотного підходу в іншому.

Переваги та недоліки централізації й децентралізації наведено у табл. 4.1.

Централізація й децентралізація управління можуть розвиватися як ушир, так і всередину. У першому випадку мова йде про збільшення (зменшення) числа підконтрольних даному суб'єкту проблем; у другому - про їх більш (менш) докладне і деталізоване пророблення, що у противному випадку могло б здійснюватися на інших рівнях ієрархії.

Таблиця 4.1 - Переваги і недоліки централізації й децентралізації управлінських повноважень

  Переваги Недоліки
Централізація · полегшення концентрації зусиль на ключових напрямках діяльності відповідно до інтересів підприємства; · усунення невиправданого дублювання управлінських функцій, що заощаджує витрати; · зосередження процесу прийняття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має великі знання, досвід; · полегшення контролю і координації діяльності в масштабах підприємства, підтримки дисципліни і порядку, стабілізації робочого стану, відхилення від якого вважаються шкідливими; · поліпшення використання досвіду і знань управлінського персоналу. · сповільнюється реакція внаслідок значних витрат часу на передачу інформації, її великих втрат, перекручування; · найважливіші рішення приймаються вищими керівниками, що погано уявляють собі конкретну ситуацію і місцеву специфіку, у результаті чого вони виявляються недостатньо якісними. У той же час виконавці, що знаходяться «у гущі подій», не можуть виявляти ініціативу. Оскільки в цьому випадку рішення нав'язуються, то через відсутність зацікавленості вони неефективно реалізуються.
Децентралізація · дозволяє швидко розробляти і приймати самостійні ініціативні рішення, у тому числі при участі безпосередніх виконавців; · дозволяє адекватно відображати у цих рішеннях об'єктивну ситуацію; · відмова від детальних інструкцій з центру, зниження його перевантаження другорядними проблемами, скорочення інформаційних потоків; · орієнтація виконавців на конкретні результати, а не на показники; · більш швидке навчання персоналу; · надання працівникам широкої ініціативи щодо прийняття рішень. · слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів і підприємства у цілому; · тактичний характер більшості рішень, їх низька ефективність; · необхідність через відсутність єдиних правил і процедур їх тривалого «утрясання», що далеко не завжди виявляється успішним.  

Ступінь централізації (децентралізації) управлінських повноважень визначається наступними обставинами:

1) необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів і проведення єдиної стосовно всіх підрозділів політики, що при значній децентралізації є важкою справою;

2) витратами, пов'язаними з прийняттям загальноорганізаційних рішень: чим вони «дорожчі», тим на більш високому рівні повинні розглядатися;

3) розмірами: через складність координації внутрішніх процесів великі підприємства необхідно розбивати на ряд самостійних структур, керівництво яких повинно бути максимально наближене до рівня прийняття рішень і розвивати між ними горизонтальні зв'язки;

4) специфікою діяльності: деякі її види можуть технічно обмежувати можливості централізації повноважень, інші - вимагати стратегічних рішень, неможливих без централізації;

5) динамікою середовища: швидке пристосування до його змін вимагає децентралізації;

6) історичними традиціями і поглядами вищого керівництва;

7) підготовленістю кадрів до самостійної діяльності.

Ступінь централізації управління характеризується:

· кількістю рішень, прийнятих на вищих ступенях ієрархії;

· рівнем прийняття важливих рішень;

· часткою працівників, що здійснюють управлінські функції на рівні підприємства;

· відсотком рішень, що не узгоджуються з керівництвом;

· частотою залучення підлеглих до участі в управлінні та ін.

Пошук оптимального сполучення централізації і децентралізації є важливим для будь-якої системи управління. Оскільки децентралізація не може відбуватися нескінченно без руйнування самого підприємства, у якийсь момент вона повинна змінюватися зворотним процесом - централізацією, чому сприяють автоматизація і комп'ютеризація управлінських процесів. У результаті виникають свого роду «маятникові коливання», що додають системі управління додаткову гнучкість і стійкість. Іншим способом приборкання зайвої самостійності підрозділів є так звана вибіркова централізація. Суть її в тому, що поряд з наданням широкої свободи дій їх керівники потрапляють у жорстке персональне підпорядкування до першої особи підприємства, стаючи її заступниками, і в цій якості змушені беззаперечно додержуватися вказівок центральної влади.

Сьогодні керівник не в змозі одноосібно вирішувати усі виникаючі управлінські проблеми, що навіть безпосередньо входять у коло його службових обов'язків. Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він (на час або постійно) передає вирішення менш значущих проблем і необхідні для цього права конкретним підлеглим, що реалізується за допомогою делегування.

Делегування означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Делегування вимагає:

v чіткого розмежування відповідальності виконавця і керівника;

v визначення випадків, коли працівники можуть приймати рішення самі, і осіб, з якими потрібно контактувати.

Значення делегування повноважень:

1) Для підприємства: делегування повноважень зменшує ієрархічність; наближає прийняття рішень до місця реалізації, підвищує їх якість, гнучкість, оперативність; запобігає втрати часу на очікування вказівок; поліпшує морально-психологічний клімат; сприяє навчанню персоналу, підготовці кадрового резерву.

2) Для керівника: керівники звільняються від текучки і можуть зайнятися вирішенням найбільш складних і важливих проблем; одержують можливість раціональніше розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них помічників і можливих наступників.

3) Для підлеглих: можливість виявити ініціативу і самостійність; продемонструвати наявні у них здібності, знання, досвід, і придбати нові; розвинути себе як особистість; підвищити свій престиж; створити стартову площадку для подальшого просування службовими сходами; одержати значну задоволеність від роботи.

Звичайно делегуються наступні види повноважень:

ü вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, у яких виконавці розбираються завідомо краще керівника і прекрасно це розуміють;

ü здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить у більшості випадків рутинний характер, але проте дозволяє продемонструвати свої здібності;

ü бути присутнім на заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом.

У той же час не делегується вирішення проблем, пов'язаних з виробленням політики і стратегії; особливо важливих і термінових проблем; проблем, що передбачають дію в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних питань; заохочення і покарання співробітників.

Процес делегування повноважень зазвичай ретельно планується окремо за кожною задачею. При необхідності розробляються графіки роботи і контролю і створюються інструкції, що визначають межі відповідальності.

Підлеглі завчасно знайомляться з цими документами і можуть вносити в них пропозиції і виправлення.

Умовами ефективного делегування повноважень є:

Ø володіння виконавцями достатнім досвідом, знаннями, розумінням проблеми;

Ø зацікавленість, добровільне прийняття людьми на себе обов'язків і відповідальності;

Ø сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, взаєморозуміння і довіра між керівниками і підлеглими;

Ø делегування переважно нових обов'язків, з якими співробітники раніше не зустрічалися;

Ø рівномірний розподіл завдань, оптимізація їх обсягу, чітке розмежування ділянок роботи;

Ø неприпустимість зайвого втручання з боку адміністрації, заохочення самостійності й ініціативи;

Ø орієнтація в першу чергу на молодь.

Існуюча на Заході практика виробила дві моделі делегування повноважень.

Традиційна модель (делегування задач, або обмежене делегування) припускає, що виконавцям даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, і надається можливість виявляти ініціативу щодо пошуку шляхів їх рішення. Виконавці відповідають за результати своєї діяльності перед ним (а той у свою чергу перед вищим керівництвом). Тому він втручається в дії співробітників і іноді приписує собі їхні успіхи.

Бад-Гарцбургська модель Р. Хена (делегування відповідальності, або повне делегування) полягає в тому, що підлеглим передається не тільки вирішення задач, але і відповідальність перед вищестоячим керівництвом за усе, що вони здійснюють у межах відповідних функцій. Працівник у цих умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той - приписувати отримані ним результати собі.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і необхідність давати звіт за прийняті рішення, дії та їх наслідки. Розрізняють два типи відповідальності: загальну і функціональну.

Загальна відповідальність має своїм об'єктом створення умов, необхідних для здійснення тієї або іншої діяльності. Наприклад, керівник організує підбір і розміщення кадрів і т.п.

Функціональна відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і притаманна виконавцю.

Якщо повноваження перевищують відповідальність, відкривається свобода для адміністративної сваволі, оскільки багато дій можуть залишитися безкарними. Зворотна ж ситуація призводить до паралічу діяльності через побоювання суб'єктів щодо негативних наслідків для себе, а також до погіршення психологічного комфорту. Тому відповідність повноважень і відповідальності у кожній ланці управлінської структури є однією з найважливіших умов її нормального функціонування.

 



Організація структури адміністрації підприємства | Методологічні основи проектування організаційних структур адміністративного управління
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати