загрузка...
загрузка...
На головну

Технологія складання бюджету підприємства.

  1. DM-технологія
  2. RFID-технологія. Області застосування
  3. Автоматизована інформаційна технологія
  4. Аналіз використання обладнання і промислових потужностей підприємства.
  5. Банер як технологія створення привабливого іміджу
  6. Бьюзена Тоніді? «Супер мислення» кітабинан ?зінді, ол жердини інтелект-картни? суретін салу технологіяси бейнеленген.

Бюджетування діяльності підприємства.

Поняття і функції системи бюджетування.

Організаційні аспекти створення системи бюджетування на підприємстві.

Типи бюджетів.

Технологія складання бюджету підприємства.

1 питання.

Стосовно до управління фінансами організації бюджет- Це план діяльності, виражений в економічних, фінансових і майнових показниках, які формують грошові доходи і витрати організації за певний період часу.

Процес розробки, узгодження, затвердження бюджетів та контроль за їх виконанням називають бюджетуванням.

Мета створення системи бюджетування - Управління економікою, фінансами і фінансовим станом організації шляхом координації діяльності всіх структурних підрозділів длядосягнення єдиної, кількісно визначеної мети.

основними функціями системи бюджетування є:

- Планування і координація:

- Прийняття рішень і делегування повноважень;

- Оцінка діяльності;

- Взаємодія і мотивація персоналу;

- Контроль і аналіз.

функції планування и координації складають основу бюджетування. З одного боку, вони конкретизують стратегічні плани організації, а з іншого - консолідують інформацію тактичного і оперативного характеру, пов'язуючи стратегічну і оперативно-тактичну складові планування. За допомогою бюджетування встановлюються рамки, певні фінансовою політикою. Усередині рамок встановленого бюджету приймаються всі наступні управлінські рішення.

Прийняття рішень і делегування повноважень обумовлено тим, що система бюджетування чітко визначає процедури прийняття управлінських рішень і розмежовує відповідальність за ним.

оцінка діяльності виробляється на основі показників виконання бюджету, які можуть служити однією з характеристик поточної діяльності організації та якості її результатів.

Взаємодія і мотивація персоналу забезпечується тим, що діяльність по формуванню, коригування, контролю та аналізу бюджету передбачає злагоджену роботу співробітників різних служб організації.

Контроль і аналіз здійснюють регулярне зіставлення досягнутих результатів із запланованими. Аналіз відхилень дає можливість своєчасно приймати необхідні рішення.

2вопрос.

Побудова фінансової політики бюджетування пов'язано, перш за все, з постановкою системи бюджетування на підприємстві. Етапи постановки системи бюджетування:

- Формування фінансової структури полягає в розробці моделі структури, яка встановлює відповідальність і дозволяє контролювати джерела виникнення доходів і витрат;

- створення структури бюджетів полягає у визначенні загальної схеми формування основного бюджету організації;

- розробка методик і процедур управлінського обліку - Розробляється обліково-фінансова політика організації, тобто сукупність способів ведення бухгалтерського обліку - первинного спостереження, вартісного виміру, поточної угруповання і підсумкового узагальнення фактів господарської діяльності і консолідації бухгалтерського, виробничого та оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при складанні та моніторингу виконання бюджетів;

- розробка регламенту планування здійснюється для визначення процедури планування, моніторингу, аналізу причин невиконання планів, а також поточної коригування планів;

- впровадження системи бюджетування включає роботи по складанню операційних і фінансових бюджетів на планований період, коригування системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам організації і реальних умов.

На середніх і великих фірмах бюджетний процес потребує особливої ??організації, що включає спеціальні органи управління, чітко визначені функції та повноваження учасників процесу, правила обміну інформацією, формалізовані процедури взаємодії.

Тому обов'язковою умовою початку робіт з упровадження системи бюджетування вважається розроблена і затверджена організаційна структура, яка дає уявлення про основні напрямки діяльності, співвідношенні рівнів управління і функціональних обов'язків працівників організації. Потреба в розробці структури працівників бюджетування залежить від розмірів організації. Невеликі підприємства обходяться залученням до процесів бюджетного планування декількох співробітників, наприклад менеджера, бухгалтера, продавця, постачальника. У діяльності великої фірми для організації та управління бюджетним процесом, можливо, буде потрібно бюджетний комітет, очолюваний головним економістом або фінансовим директором. До складу бюджетного комітету включаються керівники всіх функціональних підрозділів організації, а також менеджер, який відповідає за бюджетування.

Виділяють наступні підходи до побудови бюджету:

Політика побудови бюджету зверху вниз передбачає складання бюджету виходячи з цільових параметрів, намічених керівництвом організації. За досягнення встановлених показників в цьому випадку відповідають керівники нижчестоящих ланок, які не мають повного уявлення, на підставі чого сформовані ці показники.

Зворотний підхід в політиці побудови бюджету знизу вгору полягає в тому. що підрозділи самі формують свої плани і передають їх вищому керівництву, на основі чого керівництво визначає фінансові цілі всієї організації.

при комбінованому підході спочатку визначають загальні цілі, що випливають зі стратегії організації і ринкових прогнозів за принципом зверху вниз, а потім складають реальний бюджет за принципом знизу вгору.

При розробці системи бюджетування часто спираються на побудову фінансової структури. Відмінність моделі фінансової структури від організаційної структури полягає в тому, що організаційна структура відображає розподіл відповідальності по виконуваних виробничим і управлінським функціям, а модель фінансової структури - Розподіл відповідальності за формування доходів і витрат організації. Фінансова структура формується виділенням центрів фінансової відповідальності.

Центр фінансової відповідальності - це структурний підрозділ або безліч підрозділів, що здійснюють певний набір господарських операцій, які безпосередньо вплив на доходи і витрати від цих операцій і відповідають за реалізацію поставлених перед ними цілей, дотримання рівнів витрат в межах встановлених лімітів та досягнення певного фінансового результату їх діяльності.

Виділення ЦФО можливо за кількома ознаками:

- За видами діяльності підприємства;

- За видами продукції;

- Клієнтам:

- Центрам доходу;

- Центрам витрат;

- Центрам прибутку;

- Центрам інвестицій.

центр доходу - Центр фінансової відповідальності, керівник якого в межах виділеного бюджету відповідає за максимізацію доходу від продажів.

центр витрат - Центр фінансової відповідальності, його керівник відповідає за виконання своїх функцій в межах встановленого бюджету витрат. Даний центр безпосередньо не виходить на фінансовий результат, не приносить прибуток, а лише може сприяти зростанню прибутковості організації виконанням функцій даного центру витрат і економією витрат. можливо виділення центрів маржинального доходу, тобто центрів фінансової відповідальності, де керівники відповідають за маржинальний дохід за своїм напрямом діяльності або окремого продукту і т.п.

Центр прибутку - центр фінансової відповідальності, по якому) може бути розрахований фінансовий результат. Керівник такого центру націлений на максимізацію прибутку, рентабельності і для досягнення цієї мети може варіювати цінами і витратами. Як правило, центром прибутку є організація в цілому або дочірні підприємства.

центр інвестицій - Пов'язаний з інвестиційною діяльністю, результати його діяльності оцінюються на підставі показників ефективності інвестицій.

ЦФО можуть створюватися.

- З одного підрозділу;

- Об'єднанням декількох підрозділів, коли економічно недоцільно проектувати витрати кожного підрозділу окремо. Керівник такого ЦФО несе відповідальність за результати діяльності всіх підрозділів даного центру.

- Виділенням з одного підрозділу декількох ЦФО з індивідуальною відповідальністю керівників кожного з центрів окремо.

3 питання.

У процесі управлінського планування на промисловому підприємстві дуже важливу роль відіграє встановлення термінів бюджетного періоду, які залежать від галузевої та індивідуальної специфіки підприємства, а також від особливостей макроекономічного середовища.

Найбільш розумним є застосування одночасно наступних двох або трьох бюджетів, що розрізняються за своїми термінами і цілям.

I. Короткостроковий бюджет (1-3 місяці). Для нього характерні:

1) обов'язковість виконання. Невиконання бюджетних показників розглядається як зрив виконання плану;

2) відсутність коригування. Короткостроковий бюджет коригується у виняткових випадках за санкцією вищого керівництва підприємства і через форс-мажорних обставин.

3) глобальний характер контрольно-стимулюючої функції бюджету. Показники виконання бюджету лежать в основі положення про матеріальне стимулювання працівників підприємства;

4) високий ступінь деталізації бюджетних показників.

II. Бюджет розвитку (на календарний рік)

Характерні риси бюджету розвитку:

1) обов'язковість виконання. На початку року приймаються короткостроковий бюджет і бюджет розвитку, в подальшому, прийняття квартальних бюджетів йде в рамках бюджету розвитку.

2) можливість коригування внаслідок зміни макроекономічної кон'юнктури;

3) вибірковий характер контрольно-стимулюючої функції.

4) менший ступінь деталізації бюджетних показників. Як правило, фіксуються лише інтегральні вартісні розміри, наприклад, валовий обсяг реалізації, загальний кошторис витрат підрозділу.

5) наявність дохідної складової в інвестиційному бюджеті. Довгострокова інвестиційна програма як відокремлений об'єкта планування (включаючи параметри сукупних капітальних і поточних витрат, валових і чистих надходжень, окупності тощо) фігурує тільки в бюджеті розвитку.

В рамках короткострокового (місячного або квартального) бюджету як власне «інвестиційне планування» можна визначити локальні закупівлі обладнання з коротким терміном монтажу, викликані поточними (даного бюджетного періоду) бюджетними планами з виробництва і збуту. Таким чином, інвестиційний дохід є параметром лише довгострокового бюджету розвитку, коли в рамках одного бюджетного періоду можна зіставити зроблені витрати і отриманий дохід, тобто оцінити величину ефекту від інвестицій.

III. Індикативний (ковзний) бюджет (1 рік) - Це бюджет особливого роду. Він приймається на початку року і повністю аналогічний бюджету розвитку (тобто на початку року приймаються лише два бюджету - бюджет розвитку на 1 рік і короткостроковий бюджет на I квартал). По закінчення I кварталу до «змінним» бюджету додається ще один квартал (I квартал наступного року), по витікання II кварталу - II квартал наступного року і т.д. Цим забезпечується безперервне планування на період в 12 місяців. Даний бюджет має велике значення для ефективності управлінського планування на підприємстві. Так, піддаючи ревізії обсяги інвестицій в III кварталі бюджету розвитку, управлінці повинні знати ситуацію не тільки до кінця року, а й на рік вперед (рахуючи від початку цього кварталу), інакше коригування інвестиційної політики може бути недостатньо обґрунтованою. Індикативний (ковзний) бюджет:

1) не є обов'язковим і служить для суто аналітичних цілей. Контрольно-стимулююча функція в ньому відсутній;

2) деталізація бюджетних показників така ж, як і в бюджеті розвитку.

Виділяють наступні підходи до розробки бюджетів:

1. В гнучкому бюджеті відбувається прив'язка окремих статей до обсягу випуску і реалізації продукції. Залежно від обсягу діяльності змінні і змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. За принципом гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, відрядну заробітну плату та ін.

2. Фіксований бюджет не змінюється в залежності від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування витрат, що не залежать безпосередньо від обсягу випуску - (наприклад, план витрат на НДДКР, на рекламу). Виділяють такі різновиди фіксованих бюджетів:

- Спадкоємні використовуються дані за попередні періоди часу і поділяються наступним чином:

- Пріростние формуються шляхом простої індексації (у відсотках або рублях) попереднього бюджету без перегляду його основ,

- Додаткові - різновид приростного бюджету. Аналізує бюджети попередніх років і підлаштовує їх під поточні параметри, такі, як інфляція і зміни в штаті.

- Бюджети з нульовим рівнем ( «з нуля») розробляють виходячи з припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше;

Як правило, спочатку розробляється довгостроковий бюджет, в який закладається орієнтовний обсяг продажів, бажаний рівень рентабельності. Потім він деталізується короткостроковими бюджетами.

4 питання.

Бюджети складаються як для структурних підрозділів, так і для компанії в цілому. Бюджети підрозділів зводяться в єдиний бюджет підприємства званий основним або головним.

З точки зору послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

1. Підготовка операційного бюджету;

2. Підготовка фінансового бюджету.

Перелік операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:

- Бюджет продажів;

- Бюджет виробництва;

- Бюджет прямих витрат на матеріали;

- Бюджет прямих витрат на оплату праці;

- Бюджет виробничих накладних витрат;

- Бюджет комерційних витрат;

- Бюджет управлінських витрат.

До числа фінансових бюджетів відносяться

- Інвестиційний бюджет;

- Бюджет грошових коштів;

- Прогнозний звіт про прибутки і збитки;

- Прогнозний баланс.

Бюджет продажів - операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції.

Кращим варіантом прогнозування характеру оплати продукції є сукупна робота по статистичному аналізу досвіду компанії, сортування всіх існуючих контрактів за ознакою терміну оплати продукції, оцінка ступеня виконання покупцями своїх зобов'язань. Результати аналізу представляються у вигляді таблиці.

   1 період  2 період    N період
 Передоплата (оплата в місяці попередньому відвантаженні)  7%  5%    0%
 Оплата у місяці відвантаження  65%  75%    80%
 Оплата в наступному за відвантаженням місяці  25%  15%    17%
 безнадійна заборгованість  3%  5%    3%

Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат, тому що комерційні витрати безпосередньо пов'язані з бюджетом продажів і плануються тими ж підрозділами. При цьому необхідно враховувати:

- Розрахунок комерційних витрат повинен співвідноситися з обсягом продажів;

- Більшість витрат на збут планується в процентному відношенні до обсягу реалізації - величина цього відношення залежить від стадії життєвого циклу товару:

- Комерційні витрати можуть группіроватьсяпо багатьма критеріями залежно від сегментації ринку:

- До бюджету комерційних витрат включають витрати по зберіганню, страховці і складування продукції.

Бюджет виробництва-це виробнича програма, яка визначає заплановані

номенклатуру і обсяг виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Він спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення або зменшення запасів готової продукції. Для розрахунку обсягу товарів, які повинні бути зроблені, використовується наступна універсальна формула:

Запаси готової продукції на початок періоду + Планований обсяг виробництва продукції = Запланований обсяг продажів + Запаси готової продукції на кінець періоду.

Складним моментом є визначення оптимального запасу продукції на кінець періоду. З одного боку, великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені стрибки попиту і перебої з постачанням сировини, з іншого боку гроші, вкладені в запаси, не приносять доходу.

Як правило, запас готової продукції на кінець періоду виражають у відсотках щодо продажів наступного періоду. Ця величина повинна враховувати похибку прогнозу обсягу продажів і історію відносин з покупцями.

Бюджет прямих витрат на матеріали - це кількісне вираження планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини і матеріалів. Методика його складання виходить з такого:

- Бюджет прямих витрат на матеріали складається на основі виробничого бюджету і бюджету продажів;

- Обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;

- Бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу. У бюджеті прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану і відрядну частину оплати праці. Якщо на підприємстві накопичилася заборгованість по оплаті праці або підприємство підозрює, що не зможе виплачувати заробітну плату у встановлені терміни, то додатково до бюджету прямих витрат на оплату праці складається графік погашення заборгованості по заробітній платі.

Бюджет виробничих накладних витрат. Виробничі накладні витрати включають в себе постійну і змінну частини. Постійна частина (амортизація, поточний ремонт і т.д.) планується залежно від реальних потреб виробництва, а змінна частина використовує підхід, заснований на нормативах. Розрахунок нормативів проводиться на основі даних попередніх періодів з можливими поправками на інфляцію і ін. Чинники.

Технологія складання бюджету комерційних і бюджету управлінських витрат аналогічна бюджету накладних витрат.

На підставі операційних бюджетів формуються фінансові бюджети.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошових коштів в бюджеті коштів. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати і величиною податку на прибуток.

Бюджет грошових коштів це плановий документ, що відображає майбутні платежі і надходження грошей. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямками використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися. Ця мінімальна сума грошових коштів не є фіксованою. Як правило, вона буде трохи більше протягом періодів високої ділової активності, ніж під час спаду. Крім

того, для підвищення ефективності управління грошовими коштами значна частина вказаної суми може перебувати на депозитних рахунках. Бюджет грошових коштів складають окремо за трьома видами діяльності: основної, інвестиційної та фінансової. Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо вага бюджети складені методично правильно, баланс повинен "зійтися", тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу.

 



ЗМІНА АКТИВНОСТІ НЕЙРОНА | Поняття гемолізу, його види.
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати