загрузка...
загрузка...
На головну

ВСТУП | Поняття і сутність маркетингових стратегій | Принципи маркетингових стратегій | Розробка маркетингової стратегії | Якість як фактор конкурентоспроможності | ВИСНОВОК |

Стратегії на корпоративному рівні

  1. C) переважно в періоди спаду, так як конкурентний тиск залишає фірмам в якості стратегії оптимізацію в жорстких обмежень.
  2. HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЇ
  3. I етап - вивчення теоретичних основ технології різнорівневого навчання.
  4. I. ЗАХОДИ, ПРОВОДЯТЬСЯ ДЕРЖАВОЮ на національному рівні
  5. II. Мета, завдання і основа Стратегії
  6. III. Асортиментні стратегії ціноутворення.
  7. III. Формування цінової стратегії

Перспективу розвитку компанії визначають корпоративні стратегії в результаті розробки портфельних стратегій, стратегій зростання і конкурентних стратегій.

1. Портфельні стратегії

Інструментом розробки корпоративних стратегій є стратегічні матриці, що відображають моделі ринкової участі. Маркетингова стратегічна матриця - це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з використанням системи координат, що відображає кількісні і якісні характеристики ознак.

Портфельні стратегії націлені на систему управління маркетингом з позиції формування попиту для збільшення ринкової частки і своєчасного задоволення виникаючих потреб.

В кінцевому рахунку ця стратегія націлена на створення вигідного господарського портфеля корпорації. Портфельні стратегії забезпечують можливість управління ресурсами на основі вибору господарських напрямків.

Цільовий підхід орієнтує господарську діяльність на перспективу з урахуванням конкретних завдань з освоєння нових ринків збуту, збільшення ринкової частки, розширення сфери послуг. Головне в портфельних стратегіях - цільова орієнтація на ринковий попит і комплексність планово-управлінських рішень по перспективному розвитку компанії [20. C. 97-99].

Найбільш відомі матриці - БКГ (Boston Consulting Group) і Мак-Кінсі (McKinsey).

Класична матриця БКГ розроблена в кінці 60-х років минулого століття Бостонської консультаційної групою (Boston Consulting Group). Дана матриця відображає окремі характеристики портфельних стратегій з позиції таких показників, як темпи зміни попиту і корпоративна частка на ринку. Матриця використовується в основному для оцінки стратегічних зон розвитку і потреб в інвестиціях, необхідних для розвитку структурних підрозділів компанії. Результатом портфельного аналізу є правильний перерозподіл корпоративних ресурсів і генерація перспективних стратегій.

Аналіз матриці БКГ дозволяє виробити планово-управлінські рішення щодо збільшення частки на ринку і отримання конкурентних переваг для кожної стратегічної господарської одиниці (СГО) компанії. Матриця БКГ проілюстрована на рис. 2.

Мал. 2. Матриця БКГ

По горизонтальній осі враховується відносна частка на ринку як відношення збуту продукції підприємства по відношенню до найбільш небезпечного конкурента. За вертикальної осі враховуються темпи зростання збуту галузі як сума фактичних продажів товару в конкретному цільовому сегменті.

Кожен з чотирьох квадрантів - «зірки», «дійні корови», «важкі діти» і «собаки» - описує різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору як капіталовкладень, так і вироблення маркетингової стратегії. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля продукції підприємства шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні грошові кошти, та зон, що забезпечують довгострокові інтереси підприємства.

Так, квадрант «зірки» відображає лідируюче положення стратегічної господарської одиниці з високими темпами попиту і ринковою часткою. Квадрант «дійні корови» відображає міцне фінансове становище, але з низькими темпами попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора і забезпечує ресурсами «зірок» і «важких дітей». Квадрант «важкі діти» має високі темпи попиту і низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, «важка дитина» завжди може стати «зіркою» і збільшити обсяги продажів. Продукція, що відноситься до «собакам» з низькими темпами зростання попиту і низькою ринковою часткою, що не обіцяє перспективного розвитку і від неї треба позбавлятися [42. C. 334-339].

Перевага матриці БКГ укладено в її наочності і кількісно вимірюваних показниках, один з яких можливо регулювати. Недоліком даної матриці є обмеженість кола показників. До того ж висновки з аналізу «портфеля» дають загальну орієнтацію і вимагають подальших уточнень, пов'язаних з непередбачуваністю ринкових ситуацій, витратами на маркетинг, впливом макро-показників економіки в цілому [4. C. 126].

Ширші можливості на корпоративному рівні представляє матриця McKinsey ( «привабливість ринку» / «стратегічне становище підприємства»). Вона дозволяє приймати рішення з ефективного використання потенціалу компанії в залежності від різних рівнів привабливості ринку. Істотним недоліком матриці McKinsey є необхідність отримання великого обсягу інформації і складність кількісної оцінки. Матриця наведена на рис. 3.

Мал. 3. Матриця McKinsey

Дану матрицю спочатку розробила консалтингова компанія «Мак-Кінсі» (McKinsey) на основі матриці БКГ в ході реалізації проекту на замовлення компанії «Дженерал Електрик» (General Electric), тому матриця часто позначається GE [9. C. 117].

Показник «стратегічне становище» визначається як багатовимірна середня різних факторів, і в першу чергу таких, як: інвестиційний потенціал, ринковий потенціал, господарський потенціал:

- Інвестиційний потенціал визначають як відношення реальної і оптимальної величин інвестицій, необхідних для поступального розвитку компанії з урахуванням НДДКР, витрат на організацію маркетингової діяльності, мотивацію трудового колективу, формування корпоративної культури;

- Ринковий потенціал розраховують як відношення реально виконаної ринкової частки до оптимальної з точки зору лідерства на ринку, диференціації, формування попиту, корпоративного впливу в цільовому сегменті ринку;

- Господарський потенціал встановлюють як відношення реального стану компанії до оптимального з позиції потенційних можливостей менеджменту з урахуванням наміченого рівня комерційного успіху.

Якщо кожен з перерахованих потенціалів виявиться рівним «1», то це означає, що досліджувана компанія має високий стратегічним положенням, якщо менше «1» - відповідно низьким.

Показник «привабливість ринку» визначають як багатовимірну середню величину факторів, що відбивають ємність ринку, інтенсивність попиту, рівень конкуренції [18. C. 97].

Системна оцінка матриці «McKinsey» дозволяє будь-якої компанії визначати різні стратегії по утриманню лідируючих позицій або щодо своєчасного виходу з ринку, а саме:

- Наступальна стратегія (стратегія інвестування) пов'язана з постійними дослідженнями потреб ринку, незадоволеного попиту, активним просуванням товарів, послуг, оновленням асортименту, формуванням ефективної дистрибуції, створенням фірмового стилю і корпоративної культури і т.п .;

- Оборонна стратегія передбачає корпоративні зусилля щодо утримання лідируючих позицій в результаті своєчасної заміни нерентабельної продукції, стимулювання збуту, використання нецінових факторів конкуренції, диверсифікації, освоєння нових товарних ніш;

- Стратегія відходу, ліквідації ринкового участі або «деінвестування» передбачає прийняття планово-управлінських рішень щодо скорочення виробництва і маркетингових витрат на рекламу, стимулювання збуту, згортання зв'язків із засобами масової інформації тощо Дана стратегія дуже залежить від своєчасності її реалізації, так як саме вона дозволяє уникнути банкрутства і розорення компанії.

Використання портфельних стратегій керівництвом компанії дозволяє:

- Розробити комплексні рекомендації перспективного розвитку на основі системної оцінки стану цільових ринків збуту, реальних можливостей фірми, ринкових закономірностей і тенденцій;

- Визначити конкретні показники стратегічної цінності для кожного внутрішнього підрозділу в області його ринкової участі для максимального задоволення споживчого попиту, утримання лідируючих позицій і корпоративного впливу;

- Удосконалювати якість менеджменту для перспективного розвитку компанії, освоєння нових привабливих товарних ніш, підвищення сервісного потенціалу [35. C. 198-201].

2. Стратегія зростання

Зростання підприємства - це прояв його соціально-ділової активності в результаті інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів, інтегрованого розвитку в рамках вертикальної і горизонтальної інтеграції і диверсифікації - освоєння нових сфер діяльності.

Стратегії зростання - це корпоративні стратегії, які передбачають маркетингову активність по організації інтенсивного зростання за рахунок різних напрямів диверсифікації і придбання нових підприємств в рамках інтегрованого розвитку. Стратегії зростання - це стратегії, при яких рівень короткочасних і довгострокових цілей кожного року значно збільшується щодо показників попереднього року. Іншими словами, стратегії зростання позначають чіткі орієнтири поступального розвитку фірми з урахуванням вимог ринку і реальних можливостей компанії. На практиці в основі розробки стратегії зростання використовують матрицю І. Ансоффа і матрицю зовнішніх придбань.

Матриця Ансоффа розроблена ще в 50-х роках XX ст. американським економістом І. Ансоффом. Матриця визначає стратегії зростання компанії з урахуванням новизни ринку і новизни товару (рис. 4).

Мал. 4. Матриця Ансоффа

Залежно від поєднання різних комбінацій товару і ринку можливі наступні стратегії:

1. проникнення на ринок: старий товар на наявному ринку. Цю стратегію можна оцінити величиною обсягу продажів і ймовірністю ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні з метою залучення потенційних споживачів; створення конкурентних переваг; стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу;

2. розвитку ринку: старий товар на новому ринку. Дана стратегія передбачає маркетингові зусилля з просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мерчандайзингу, створення нової надійної системи дистрибуції;

3. розвитку товару: новий товар на старому ринку. Просування нового товару на старий існуючий ринок пов'язано з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок, організації презентації, демонстрації нового вироби, ретельних консультацій і переконливою реклами;

4. диверсифікації: новий товар на новому ринку. Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень в області інновацій товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на «новинку», можливої ??ринкової частки і рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіях покупців [42 . C.335-341].

Матриця зовнішніх придбань має два параметри: тип стратегії (диверсифікація та інтеграція) і область діяльності (подібна і нова). Фактично матриця дозволяє сформулювати по два різновиди стратегії диверсифікації та стратегії інтеграції в залежності від подібної чи новій галузі діяльності (рис. 5).

Мал. 5. Матриця зовнішніх придбань

Диверсифікація для багатьох підприємств є надзвичайно доцільною, якщо традиційні напрямки комерційної діяльності не приносять очікуваних результатів і не забезпечують поступального зростання. Політика диверсифікації маркетингової діяльності передбачає використання інновацій, модернізацію товарів, освоєння нового спектру послуг.

Інтеграція проявляється в результаті формування нових правових відносин з іншими компаніями в результаті їх покупки для збільшення результатів діяльності та корпоративного впливу. Розрізняють інтеграцію вертикальну і горизонтальну.

Розглянемо стратегії.

Дівергентние придбання відображають чисту диверсифікацію за рахунок виходу на нові ринки збуту з новими товарами та послугами, які раніше ніяк не були пов'язані з минулого виробничої, технологічної та комерційної діяльністю компанії. Наприклад, будівельна організація успішно освоїла нову технологію по нарізці товстостінних труб.

Конвергентні придбання (концентрична диверсифікація) представляє вибір стратегії ринкової участі на базі використання наявного господарського потенціалу для реалізації нових напрямків маркетингової діяльності з метою збільшення синергетичного ефекту і освоєння нових ринків збуту.

Вертикальна інтеграція означає вступ в галузевій конгломерат, до складу якого основне і додаткове виробництво. Якщо вертикальна інтеграція характерна для нафтових компаній з власною мережею АЗС, автомобілебудування, легкої промисловості, то горизонтальна інтеграція характерна для підприємств малого та середнього бізнесу харчової і парфюмерно-косметичної продукції [21. C. 153-157].

Нова матриця бостонської консалтингової групи є істотним доповненням до розробки стратегій зростання (рис. 6).

Дана матриця побудована з урахуванням наступних двох показників:

- Ефект «витрати / обсяг», що передбачає зниження витрат за рахунок зростання обсягів виробництва;

- Ефект диференціації товарів, отриманий в результаті постійної модернізації і вдосконалення

Мал. 6. Нова матриця БКГ

Перший квадрант матриці (стратегія спеціалізованої діяльності) будується на основі прояви обох ефектів. В результаті збільшення обсягів випуску і використання елементів диференціації (з урахуванням дизайну, стайлінгу) відбувається зростання доходів. Ця ситуація характерна для галузі автомобілебудування: збільшення обсягів випуску автомобілів при одночасному вдосконаленні дизайну і якості.

Другий квадрант (концентрована діяльність) відображає стратегію нарощування обсягів діяльності за рахунок збільшення виробничого потенціалу і поглинання дрібніших конкурентів на ринках збуту.

В області третього квадранта (стратегія фрагментарною діяльності) передбачає отримання сильного ефекту від диференціації. Як правило, дана стратегія використовується при розробці та виробництві новітніх технологій, унікального устаткування, виконання індивідуальних замовлень на одяг, меблі і т.п.

Четвертий квадрант матриці (безперспективна діяльність) диктує необхідність пошуку нових напрямків маркетингової діяльності або споріднених сферах, або в абсолютно нових галузях [38. C. 127-130].

3. Конкурентні стратегії

Вибір конкурентної стратегії обумовлений, з одного боку, конкурентним середовищем і її силами, з іншого - конкурентною позицією, що відбиває реальний стан і можливості фірми.

Конкурентне середовище - це ринок, на якому незалежні продавці вільно змагаються за право продажу в умовах постійної загрози появи нових конкурентів, нових товарів і послуг.

Відповідно до моделі М. Портера виділяють п'ять підсилюють конкуренцію сил, які перераховані далі із зазначенням шляхів зниження даних загроз:

- Загрози появи нових конкурентів. Профілактичні заходи досить великі - від підвищення сервісу, якості обслуговування клієнтів до варіантів оптимальної дистрибуції, пошуку нових вигідних товарних ніш. При цьому велике значення мають реклама, використання франчайзингу, активна розкрутка бренду;

- Загрози від появи товарів-конкурентів, які постійно стимулюють пошук оригінальних рішень по розробці нових товарів, послуг з метою створення привабливого асортименту;

- Загрози від незадоволеності споживачів, що вимагають гнучкого використання елементів цінової конкуренції. В цьому випадку маркетологам необхідно пов'язувати корпоративну ціну не тільки з ціною конкурента, але й з основними фазами життєвого циклу товару. Суттєвим доповненням до профілактики цієї загрози є своєчасне виявлення незадоволеного попиту в цільових аудиторіях покупців;

- Загрози з боку постачальників за рахунок можливого збільшення відпускних цін, збоїв в постачаннях устаткування, матеріальних ресурсів, комплектуючих, непередбачених замін на аналоги нижчої якості, тому керівництво маркетингової служби повинна мати альтернативні варіанти заміни постачальників на більш вигідних;

- Загрози від використання нецінових факторів з боку конкурентів в частині підвищення якості, сервісу обслуговування, доставки, стимулювання збуту. Ключова роль відводиться рекламним кампаніям, презентацій, засобам масової інформації з метою формування високого іміджу, популярності компанії і позитивної громадської думки [15. C. 526-529].

Перераховані сили - загрози, що визначають конкуренцію на ринку, проілюстровані на рис. 7.

Мал. 7. Сили, що визначають конкуренцію на ринку, по Портеру

матриця Портера

Конкурентна позиція - порівняльну характеристику основних параметрів фірми щодо лідируючого конкурента. Конкурентна позиція може бути домінуюча, сильна, сприятлива, надійна, слабка, нежиттєздатна. При розробці конкурентної позиції використовують матрицю Майкла Портера (рис. 8).

Мал. 8. Матриця конкуренції Майкла Портера

Осями матриці і її найважливішими змінними є конкурентна перевага і сфера конкуренції.

Конкурентна перевага досягається за рахунок низьких сукупних витрат і різних напрямків диференціації.

Низькі витрати відбивають здатність компанії розробляти, виробляти і продавати товар з меншими витратами, ніж у конкурентів і відповідно отримувати більш високі доходи. Прикладом можуть служити корейські фірми, що випускають недорогу відеотехніку, напівпровідникові прилади з дуже низькими сукупними витратами за рахунок використання низькооплачуваної робочої сили.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальними і високоякісними товарами з особливими споживчими властивостями. Прикладом можуть служити швейцарські стоматологічні компанії, які, використовуючи новітні технології, препарати, можуть встановлювати максимально високі ціни за високу якість лікування, протезування і сервісне обслуговування.

Сфера конкуренції - інша змінна величина. Вона передбачає широку мету з охопленням ринків збуту в багатьох країнах світу і вузьку мета - зосередження маркетингових усилий на певному сегменті національного ринку.

Самі конкурентні стратегії розташовані в чотирьох квадрантах матриці Портера:

1) стратегія лідерства за рахунок економії на витратах передбачає зниження повних витрат на закупівлю матеріальних ресурсів, виробництво і реалізацію товарів, послуг. Але, захоплюючись економією витрат, є ризик, в кінцевому рахунку, втратити довіру покупців;

2) зосередження на оптимальному рівні витрат передбачає стратегію мінімізації витрат до оптимального рівня, що дозволяє досягти максимальних обсягів виробництва по випуску якісних і добротних товарів, послуг. При цьому використовуються вигідні сегменти ринку з привабливими кліматичними умовами, пільговим оподаткуванням, досить високим рівнем забезпеченості клієнтів;

3) для стратегії диференціації головне не витрати, а випуск різноманітних унікальних товарів, послуг з урахуванням незадоволеного попиту клієнтів. Ця стратегія, як правило, використовується великими компаніями, що мають міцне становище на ринку, для яких реалізація товарів, послуг йде завжди за високими престижним цінами;

4) сфокусована диференціація - це стратегія, головною метою якої є забезпечення споживачів товарами і послугами, найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам. Домінуюча роль відводиться маркетингу. Увага акцентується на споживчої корисності, гарантії високої якості [42. C. 353-357].



Базові маркетингові стратегії | Конкурентна перевага і умови його досягнення
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати