Головна

III. Організаційно-управлінські чинники.

  1. Біотичні Фактори.
  2. Зовнішні фактори.
  3. Внутрішні чинники.
  4. Науково-технічне середовище. Природні чинники. Стан розвитку культури.
  • мети управління
  • принципи і методи управління
  • стратегія управління (стратегічний вибір)
  • функції управління
  • кадри управління
  • технологія і техніка управління
  • організаційна культура
  • стиль управління
  • стадія життєвого циклу організації.

Вирішення питання про вид організаційної структури, її побудові або модифікації - це процес адаптації структури до зовнішніх умов (вимогам споживачів і ринку, суспільства, державних органів і т. Д.) І внутрішніх факторів розвитку організації (її ресурсів, технології, організації виробництва і праці , процесів прийняття управлінських рішень і т. п.).

Тому дизайн структури здійснюється з урахуванням безлічі факторів, які також можуть бути розділені на групи ситуаційних чинників, факторів, що характеризують стадію життєвого циклу і організаційні чинники.

ситуаційні чинники вибору організаційної структурипредопределяют контури структури управління, на яку слід орієнтуватися в конкретних умовах роботи тієї чи іншої організації. У їх складі розглядаються: стратегія розвитку на певний період; розміри організації; технологія; диверсифікація діяльності; характеристики навколишнього середовища.

стратегія зумовлює вибір виду організаційної структури, яка повинна відповідати новим цільовим установкам і способам досягнення стратегічних цілей. Загальновідома положення про те, що «організаційна структура повинна слідувати за стратегією» було доведено А. Чандлер (AD Chandler. Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise. 1962), який в 1960-ті роки проводив відповідні дослідження по майже 100 компаніям за 50-річний період їх життя. Їм було встановлено, що зміна стратегії завжди передує і зумовлює зміни в організаційній структурі. Дослідження показали також, що стратегія визначає характер структури, перш за все, для організації в цілому. На рівні підрозділів і служб вплив стратегії на структуру відчувається в менших розмірах.

Проста стратегія, якої дотримуються компанії на етапі становлення, зазвичай вимагає для своєї реалізації такай же простий, і часто неформальній, організаційної структури. У міру зростання організації стратегії їх розвитку стають більш складними, амбітними та під їх впливом організаційна структура стає динамічно мінливих фактором розвитку організації. Якщо організація прийняла план інноваційного шляху розвитку, їй слід ввести гнучку органічну структуру. Якщо ж стратегія націлена на максимальне скорочення витрат, в більшій мірі може підійти механістичний (ієрархічний) тип структури.

розміри організації дуже впливають на вибір типу структури. Як правило, чим більше людей зайнято на підприємстві, тим більш ймовірно застосування структури механістичного (ієрархічного) типу, при якій за допомогою відповідних механізмів забезпечується координація і контроль їх діяльності. Малі підприємства легше переходять на поведінковий тип структури, що дозволяє їм найбільш повно використовувати потенціал персоналу. Найвірнішим тестом розміру (і взагалі будь-якого іншого аспекту організаційної структури) вважається його вплив на залучення і найкраще використання талановитих людей.

технології є важливим фактором, що робить вплив на структуру. Кожна організація використовує різні технології для трансформації ресурсів (обладнання, матеріалів, інформації, знань, досвіду та ін.) В результати (продукція, послуги). Ці технології можуть бути призначені для забезпечення роботи складальних ліній або конвеєрів, одиничного або масового виробництва і інших виробничих моделей, прийнятих в організації. Чим більше рутинної є технологія, тим більше стандартної і ієрархічної стає організаційна структура. Органічного побудови структур вимагають технології, пов'язані з швидкими змінами і невизначеністю. Найбільший вплив технології надають на структуру тих підрозділів організації, які безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції і послуг.

До змін в організаційній структурі призводять нові інформаційні технології та Інтернет - технології. У компаній з'являється більше можливостей будувати мережеві відносини з іншими організаціями, розвивати партнерство, формувати асоціації самостійних, але взаємозалежних бізнесів і т.п. Все це призводить до посилення ролі індивідуумів і розширює можливості використання структур поведінкового типу. Успішні компанії повинні поєднувати в собі творчих людей, гнучкі структури і високоякісні програмні засоби (software).

диверсифікація діяльності. Організація може бути досить простий, якщо вона виробляє один вид продукту або послуги, а може бути диверсифікованою, тобто використовувати ресурси і зусилля на виробництво різних видів продукції або ринків. Це висуває додаткові вимоги до технології, складу і кваліфікації персоналу і, отже, впливає на структуру організації.

Характеристики навколишнього середовища. Чим складніше і динамічніше зовнішнє середовище, тим важче організації відповідати на її виклики і вона повинна передбачити в своїй структурі необхідні для цього елементи і зв'язку. До факторів, що збільшує динамічність навколишнього середовища, відносяться: глобалізація конкуренції, високі швидкості нововведень усіма конкурентами, управління знаннями, зростання вимог споживачів до якості й умов доставки продукції і послуг. Найчастіше, відповіддю на ці виклики є застосування різних комбінацій ієрархічного і органічного типів організаційних структур.

Фактори, пов'язані з життєвим циклом організації. Стадія життєвого циклу, на якій знаходиться організація, має суттєвий вплив на побудову структури і вибір її виду. У міру зростання організації - з малих розмірів до великої компанії, від простої до складної, - проблеми поділу праці та її кооперації повинні переглядатися знову і знову, щоб мати чітке уявлення про те:

- Чи відповідає обрана раніше структура сьогоднішніх умов,

- Чи необхідні зміни в діючих формальних відносинах, делегування прав і обов'язків,

- Чи потрібно вводити зміни або доповнення до діючих інструктивних матеріалів і процедурам,

- Що треба зробити для вдосконалення механізмів координації розділеного праці.

Відповіді на ці питання найчастіше викликають необхідність проведення змін в організаційній структурі.

Простежимо коротко, які структурні нововведення стають необхідними при переході організації з однієї стадії життєвого циклу до іншої.

На стадії становлення. Якщо організація невелика і виробляє якийсь один вид продукції, то на початковому етапі життя вона найчастіше формує централізовану функціональну структуру: вищий рівень керівництва в ній представлений, як правило, засновником, якому безпосередньо підпорядковується і виробництво, і найбільш важливі функціональні ланки, наприклад , продажу та фінанси.

На стадії росту. У міру зростання організації в ній посилюються процеси поділу функцій і робіт. Це призводить до утворення нових підрозділів і служб і означає перехід до більш складній структурі. У ній з'являються нові підрозділи і служби, які виконують більш вузький і цілеспрямований вид робіт. Їм делегуються деякі повноваження щодо прийняття оперативних рішень і одночасно посилюється контроль за їх діяльністю шляхом встановлення правил, процедур, інструкцій, нормативів.

На стадії зрілості. У міру збільшення обсягів і різноманітності продукції, що випускається середні і великі компанії починають активно міняти свої структури, створюючи відносно самостійні підрозділи, що спеціалізуються на певних видах продукції, ринках або регіонах. При цьому на початкових етапах реструктуризації найчастіше зберігається централізоване керівництво і всі новостворені підрозділи підпорядковуються безпосередньо вищому керівникові організації, який одночасно з цим знімає з себе відповідальність за оперативний контроль діяльності підрозділів. Це збільшує час для розробки стратегії і політики.

У міру подальшого розвитку організація скорочує рівень централізації і переходить на децентралізовану структуру, в якій рішення з питань продукції і ринків делегуються на рівень відповідних відділень. Вищий рівень керівництва зосереджує зусилля на адміністративному і фінансовому контролі, розробці стратегії і політики управління персоналом. На цій стадії є багато можливостей проводити експерименти по формуванню гнучких органічних структур і скорочення ієрархії управління.

Перехід від одного виду структури до іншого відбувається в різних організаціях неоднаково. Його швидкість в чому зумовлюється темпами зростання галузі, до якої належить організація: чим він вищий, тим швидше організація вступає в нову стадію свого життєвого циклу і навпаки, загальний термін життя і тривалість кожної стадії можуть збільшуватися при низьких темпах. У цьому випадку відповідні зміни організаційних структур відбуваються повільніше. Радикальна перебудова структур управління зазвичай пов'язана з серйозними змінами в системі управління в цілому, в тому числі в стилі керівництва, оцінках кінцевих результатів діяльності, в системах стимулів і т. Д. Це вимагає часу і нерідко - подолання опору персоналу, який звик до діючої організації і який не бажає її міняти.

Організаційні фактори.У цій групі розглядаються в першу чергу фактори, що відображають розподіл праці в організації, рівень централізації / децентралізації і прийняті механізми координації. Всі вони зумовлюють параметри організаційної структури.

Розподіл праці. Вирішуючи питання про те, які відділи і служби повинні бути в структурі, організації найчастіше враховують поділ праці, яке може здійснюватися за такими критеріями:

- За функціями (наприклад, маркетинг, виробництво, фінанси і т. П.),

- За видами продукції (наприклад, взуття, шкіряний одяг, шкіргалантерея),

- За географічною ознакою (наприклад, регіони, республіки, області, краю, країни),

- По ринках або споживачам (наприклад, ринок індустріального сектора і ринок споживачів).

Функціональний розподіл робіт забезпечує кваліфікований підхід до проблем і підвищує ефективність їх вирішення. Однак, при цьому знижується оперативність і виникають складнощі з межфункциональной координацією. Решта підходи забезпечують скорочення часу прийняття рішень і велику орієнтацію на потреби клієнтів. У той же час, вони в ряді випадків здорожують систему управління і призводять до деякого зниження якості процесу і рішення функціональних проблем.

Вибір тієї чи іншої форми поділу праці залежить від розміру і стадії життєвого циклу організації, а також від характеру і різноманітності видів її діяльності. Збільшення асортименту продукції, що випускається і видів діяльності (диверсифікація) викликає необхідність перегляду розподілу праці і робіт серед персоналу. Так, якщо організація виробляє один вид продукції або послуг, вона може ефективно використовувати функціональний розподіл робіт і централізований підхід до прийняття рішень. Зростання різноманітності видів діяльності може зажадати відмовитися від такої структури і розглянути можливість продуктового, географічного або ринкового підходів до поділу робіт з одночасним підвищенням рівня децентралізації прийняття рішень і зміною механізмів координації.

Рівень централізації і децентралізації. Співвідношення між централізацією і децентралізацією визначає розподіл прав прийняття рішень по вертикалі управління.

Механізми координації. Способи об'єднання зусиль окремих структурних складових в цілісну систему, представляють собою механізми координації, що забезпечують кооперацію. В даний час координація найчастіше досягається шляхом опису завдань і робіт, складання планів, формування груп або команд, призначення координаторів, створення проектних груп. У міру посилення потреб у кооперації відбувається зміна механізмів координації, вбудованих в структуру організації. Це означає більш часте використання спеціально сформованих бригад або проектних груп, які вирішують конкретні проблеми.

Механістичний і органічний тип ОСУ. | Сутність процесу руху товару


Поняття організаційної структури управління, взаємозв'язок ГСУ і функцій управління. | Принципи побудови ОСУ | Розподіл праці. | Департаментізація. | Норма (масштаб) керованості. | Вимірювання структури. |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати