На головну

Активний і реактивний управління

  1. VII. Управління якістю
  2. А. Економічно активне населення і безробіття
  3. Аварійне радіоактивне забруднення середовища
  4. Аналіз та управління ризиками в інвестиційному проектуванні
  5. Антикризове управління фірм
  6. Швидкий успіх: управління тотальним якістю або процес реінжинірингу

Коли деякі несподівані чинники лише починають впливати на фірму, їх вплив зазвичай залишається прихованим в рамках нормальних коливань в результаті економічної діяльності. Таким чином, якщо можлива зміна не буде виявлена ??за допомогою спеціального прогнозу, первісною реакцією на неї стануть заходи (зниження витрат, підвищення продуктивності праці, вдосконалення виробництва, активізація збуту), які в минулому допомагали фірмі коригувати періодичні погіршення її економічних показників.

Коли заходи, які в минулому були успішними, все частіше виявляються недієвими, стає очевидно, що фірма зіткнулася з новою проблемою. Назвемо точку, відповідну закінченню відрізка часу. Те на рис. 5.1.1, моментом початку раціональної дії. Це - момент, коли накопичилися дані свідчать з високим ступенем достовірності про те, що погіршення результатів діяльності фірми стало незворотнім і необхідно прийняти спеціальні контрзаходи.

Деякі фірми, зазвичай невеликі і очолювані молодими енергійними керівниками, не займаються вивченням зовнішнього оточення або прогнозуванням. Однак вони швидко вчаться на невдачах звичайних видів реакції і здатні швидко скорочувати втрати. Назвемо цей тип управління, проілюстрований на рис. 5.1.1, активним управлінням. Як тільки дані показують, що дедалі більше зниження прибутку не може бути наслідком нормальних коливань, негайно ж з боку управління слідують відповідні дії. Таким чином, управління реагує в момент початку раціональної дії ТD , Як показано на рис. 5.1.1.

У багатьох інших випадках, особливо - у великих «старих» фірмах, що мають багаторічний досвід успішної діяльності, переконливих даних нерідко виявляється недостатньо для того, щоб з їх боку послідувала швидка реакція. Існує безліч конкретних прикладів того, як подібні фірми ігнорували свідоцтва появи нових технологій або зміни уподобань споживачів (наприклад, зсув переваг американських споживачів від «пожирають бензин монстрів» в бік невеликих економічних автомобілів) або істотних змін в розстановці сил на політичній арені (наприклад, ігнорування колись багатьма фірмами сценаріїв з прогнозом нафтової кризи).

У подібних випадках початок реакції запізнюється по відношенню до моменту раціонального початку дії ТD на відрізок часу TD , Як показано на рис. 5.1.2. Ми можемо виділити чотири фактори, що обумовлюють таке запізнення:

1. Запізнення в системі - зазвичай має місце у великих фірмах. Така затримка почасти буває викликана витратами часу на спостереження, інтерпретацію і обробку даних спостереження і передачу отриманої інформації відповідним керівникам. Почасти ж вона - наслідок витрат часу з боку цих керівників на обмін інформацією один з одним і вироблення спільної позиції, а також витрат часу на опрацювання рішень відповідними робочими групами і ланками управління.

2. Запізнення через затримку верифікації - воно пов'язане з перевіркою правильності інформації про існування загрози, оскільки деякі керівники будуть стверджувати, що навіть незважаючи на те, що рівень її впливу досяг неприйнятною величини, немає абсолютної впевненості в реальність цієї загрози і в стійкому характері її дії. Вони виступатимуть за те, щоб ще трохи почекати і подивитися, чи не відпаде чи загроза сама собою.

3. Запізнення через загрозу статусу - викликано причинами політичного характеру, якщо ті чи інші керівники, сфера діяльності яких має пряме відношення до створеного критичного становища, вважатимуть, що визнання існування такого становища відіб'ється на їх репутації або призведе до втрати ними влади в організації . Навіть якщо вони переконані в реальності загрози, вони будуть всіляко домагатися затримки, з тим щоб уникнути ролі «цапів-відбувайлів» та отримати перепочинок, протягом якої вони могли б зміцнити власну оборону або розробити тактику відступу.

4. Запізнення, викликане неприйняттям незвичного, - типово для управлінських традицій Заходу: керуючі привчені до того, щоб довіряти минулого, звичного досвіду і відкидати незвичне, вважаючи його неймовірним і неспроможним.

Всі чотири види запізнювання викликають запізнювання початку реакцій по відношенню до моменту початку раціональної дії і призводять до значного збільшення загальних витрат фірми. Назвемо такий тип реакції реактивним управлінням.

Як правило, ні протидія, викликане політичними причинами, ні неприйняття незвичного не висуваються відкрито в якості причин запізнень, оскільки і те й інше негативно позначиться на репутації відповідного керівника. Ймовірніше, що в якості пояснення причин такого запізнювання буде названа необхідність упевнитися в правильності інформації про виниклу загрозу перш, ніж приступати до істотної організаційної перебудови.

Управління на плановій основі

Як активне, так і реактивне поведінка має на увазі відповідь на події: реакція починається після того, як загроза принесе фірмі відчутних збитків. Така поведінка не дивно для фірм, які мають інформацію головним чином про минулі події. Оскільки значна частка фірм все ще користується управлінськими інформаційними системами, основу яких складає ретроспективна інформація, активний і реактивний поведінку на практиці зустрічається досить часто. Однак теоретично можна було б очікувати від фірм, що приділяють увагу прогнозуванню, попереджувальну реакцію на очікувані зміни.

Однак як аналіз практики, так і ряд недавніх досліджень реакцій на нафтова криза показують, що багато фірм, що ведуть розробку прогнозів, виявляють в своїй поведінці таку ж повільність, як і реактивні фірми. Одна з причин цього криється в самій природі прогностичної інформації. У багатьох випадках розробляються фірмами прогнози економічної кон'юнктури, обсягу продажів, витрат і доходів є екстраполяції, т. Е. Протекції минулого характеру результатів діяльності фірми на майбутнє. У таких прогнозах вплив дискретних відхилень від минулих тенденцій на початковій стадії залишається прихованим, замаскованим нормальними статистичними коливаннями, викликаними господарською діяльністю і конкурентною боротьбою. Керівництво фірми усвідомлює наявність цих дискретних відхилень лише після того, як їх вплив зростає настільки, що стає помітним на тлі звичних економічних показників. До цього часу переваги, створювані знанням прогнозів, можуть зійти нанівець. Все більше число фірм застосовує неекстраполятівное прогнозування розвитку технології, структурний економічне прогнозування, сценарії і т. Д., Безпосередньо спрямовані на виявлення можливих змін, що виникають у зв'язку з дискретними відхиленнями стратегічного характеру. Отримані таким чином прогнози являють собою інформацію, яка в принципі дає можливість зробити попереджувальні заходи до події. Досить віддалений Горизонт прогнозів дозволяє фірмі завершити відповідь дія до того, як потенційна загроза встигне нанести їй скільки-небудь відчутної шкоди.

Однак, як показує досвід, багато фірм залишають такі прогнози без уваги, і їх уповільнений відповідь може не бути навіть тоді, коли загроза вже стала неприємною реальністю. Наприклад, недавні дослідження поведінки фірм в період після нафтової кризи показують, що, незважаючи на завчасну розробку сценарію «ОПЕК», реакція фірм нерідко слідувала після події навіть у тих випадках, коли в розпорядженні їх керівників були прогнози, що свідчили про наближення кризи.

Подібний тип поведінки, іменований плановим управлінням, проілюстрований на рис. 5.1.3. Як показано на цьому малюнку, момент початку раціональної дії ТD знаходиться в межах горизонту прогнозування. Реакція фірми повинна починатися відразу ж, як тільки прогноз визначено вкаже на появу загрози.

Цікаво, однак, що викликана повільністю відстрочка Тd, яка зустрічається в разі реактивного управління та відсутня при активному, з'являється і при плановому управлінні. Її появі сприяють ті ж фактори, що і в разі реактивного управління, але з інших причин.

Запізнення в реакції системи при плановому управлінні має меншу величину, ніж в інших випадках. На відміну від реактивного управління, де інформація, що отримується на основі даних про минулі результати діяльності фірми, вторинна, прогнозування змін являє собою процес отримання, первинних, вихідних даних. Зазвичай при отриманні таких прогнозів розробляють їх особи не завантажені будь-якої іншою діяльністю; про виявлені ними проблеми вони повідомляють відповідним керівникам або безпосередньо, або через коротку ланцюг інстанцій.

Порівняно невелика запізнювання в системі зводиться нанівець потенційно великими затримками, пов'язаними з перевіркою правильності інформації про можливу загрозу, з причинами політичного характеру і неприйняттям незвичного.

Мал. 5.1.3. план управління

Той факт, що інформація, у відповідь на яку починається реакція, в даному випадку заснована на припущенні, а не на реальності, як це має місце при реактивному управлінні, підкріплює і як би виправдовує затримки всіх трьох типів.

Процес перевірки правильності інформації про загрозу пов'язаний в даному випадку з сумнівами не в тому, чи збережеться спостережуваний результат, а в тому, чи виникне ця загроза взагалі, і якщо вона дійсно виникне, який слід вибрати відповідь на неї.

На підтримку оборонної політики тих керівників, чия положення стає хитким в результаті виникнення загрози, висувається аргумент про те, що реагувати на чисті фантазії про майбутнє нерозважливо і нерозумно.

З такими керівниками цю точку зору поділяють і інші - ті, хто з причин швидше психологічного, ніж політичного характеру відмовляється приймати всерйоз неясну проблему, яка не має прецеденту в минулому досвіді.

Таким чином, механізми затримки здатні звести нанівець потенційні переваги прогнозування.

Збиток, який при цьому буде завдано фірмі, залежить від співвідношення між трьома факторами: горизонтом прогнозування Те, затримкою внаслідок повільності Td і часом Tr, яке потрібно фірмі, щоб відреагувати на можливу загрозу.

Ситуація буде оптимальною, якщо затримка Тd перебувати під контролем, так що залишається достатньо часу для того, щоб відреагувати на можливу загрозу перш, ніж почнеться її вплив. При цьому, з одного боку, реакція не буде передчасною і, з іншого боку, єдиним видом витрат для фірми буде вартість реакції. Цей випадок можна описати за допомогою рівняння

Td = Td - Tr .

2. Якщо реакція починається раніше, ніж почне проявлятися дію загрози, але занадто пізно для того, щоб реакція була завершена до початку цього впливу, витрати будуть вищими, оскільки вони будуть включати вартість реакції і збитки від основної діяльності. Рівняння в цьому випадку набуде вигляду Тd > ТD - Tr .

3. Якщо тривалість затримки внаслідок повільності Td надмірна (Td > Td ), Переваги, створювані прогнозуванням, здебільшого зводяться нанівець, і реакція стає або реактивної, або активною.

4. Нарешті, може вийти так, що тривалість реакції Tr вийде за горизонт прогнозування Td : Tr > ТD .

У цьому випадку реакція не завершиться до початку впливу загрози, навіть якщо буде усунена затримка внаслідок повільності Td .

Прагнучи забезпечити своєчасну реакцію на дискретне відхилення при мінімальних витратах, керівники фірм в певних межах можуть регулювати всі три визначальні чинники: горизонт прогнозування ТD, тривалість реакції Tr і затримку внаслідок повільності Td. У наступних розділах ми розглянемо кожну з цих трьох можливостей.

Підіб'ємо короткий підсумок попередніх міркувань. Згадані три типи поведінки (реактивне, активне і планове) представляють собою типовий спектр різновидів поведінки з точки зору початку реакції, які перетворюються один в одного при зміні вихідних визначальних параметрів. При складанні описової моделі поведінки з точки зору початку реакції ми виділили такі поняття:

1. Початок раціонального дії ТD , Що представляє собою момент, коли в розпорядженні фірми з'являються дані, що виправдовують вжито надзвичайних заходів. TD може мати позитивне значення після того, як загроза почне впливати на фірму, чи від'ємне значення, засноване на надійному прогнозі наближається загрози.

2. Початок реального дії ТD + Td - Момент, коли керівництво фірми фактично здійснює надзвичайні заходи, спрямовані на нейтралізацію загрози.

3. Тимчасова відстрочка Тd , Що виходить за межу ТD , Може бути розділена на дві основні категорії:

а) запізнювання системи Ts, що викликається витратами часу на усвідомлення і передачу відповідним керівникам інформації про можливу появу змін;

б) поведінковий запізнювання Тd , Пов'язане з перевіркою правильності інформації про наявність проблеми, з протидією з причин політичного характеру і внаслідок небажання мати справу з загрозливими і незвичними перспективами.

Таким чином, щоб не втратити переваги, створювані прогнозуванням, необхідно не тільки вдосконалювати прогнозування, але одночасно підвищувати готовність керівників враховувати довгострокові прогнози, незважаючи на їх певну розпливчастість і неповноту.

 



Основна модель | Поведінка після початку реакції

Визначення кращою реакції | Класифікація реакцій | Характеристика проекту організаційної структури | функціональна структура | Дивізіональна структура | матрична структура | множинна структура | Штабний персонал і накладні функції | зміна структури | Вступ |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати