Головна

Балансування набору стратегічних зон господарювання з різними життєвими циклами

  1. Аналіз набору стратегічних зон господарювання
  2. Аналіз привабливості стратегічної зони господарювання
  3. аналіз стратегічних
  4. Аналіз стратегічних проблем
  5. Аналіз стратегічних рішень фірми по сегментації, позиціонування і диференціювання
  6. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища
  7. Анкетування студентів нового набору

Матриці, описані в попередньому розділі, призначені для оптимізації діяльності фірми в короткостроковій перспективі. Якщо тест на з'ясування привабливості покаже, що наявний у фірми набір СЗГ в цілому недостатньо перспективний або ж короткострокові перспективи сильно відрізняються від довгострокових, слід доповнити аналіз стратегічних позицій продуманим співвідношенням між наборами СЗГ в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Проблема полягає вже не в тому, щоб домагатися зміни конкурентного статусу фірми заради оптимізації короткострокових результатів її діяльності, а в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою рентабельністю.

Чим небезпечне порушення цієї рівноваги, показано на рис. 2.3.1, з якого видно, що фірму А, у якій короткострокові перспективи зростання і рентабельності виглядають набагато краще, ніж у фірми В, в тривалій перспективі очікує крав.

Зручним інструментом для врівноваження близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів,) показана в табл. 2.3.1 (просимо читача поки не звертати уваги на три верхні і три нижні рядки). Кожна СЗГ вписується в клітку, що позначає відповідно фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі і очікуваний конкурентний статус фірми. Як показано в таблиці, наводиться також додаткову інформацію: кожна СЗГ позначена гуртком, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а заштрихована частина показує частку фірми на цьому ринку.

Мал. 2.3.1. Зіставлення двох наборів стратегічних зон господарювання

У спрощеному прикладі, наведеному в цій таблиці, у фірми всього дві СЗГ Наприклад, можна уявити собі фірму, яка випускає кольорові телевізори на транзисторах, продає їх в Сполучених Штатах (СЗГ-1) і має сильні позиції в одній з південно-американських країн (СЗГ-2).

Гуртки, намальовані в нижній частині суцільною лінією, - це передбачувані довгострокові позиції в СЗГ Приклад дає підставу припустити, що продажі транзисторних телевізорів на внутрішньому ринку скоротяться, а слабкий конкурентний статус фірми призведе її до збитків. Південно-американський ринок розшириться і перейде в другу фазу зростання. Якщо фірма буде дотримуватися нинішньої збутової стратегії, вона збереже за собою частку ринку, а при більшому обсязі продажів - і свій короткостроковий конкурентний статус.

У наведеному вище прикладі фірма не збирається міняти свій вибір стратегічних позицій в короткостроковій перспективі і направляє всі свої сили на зміцнення довгострокових позиції. Пунктирний хрест на гуртку позначає рішення піти з даної СЗГ Фірма прийняла радикальне рішення: не займатися освоєнням нової технології і пожертвувати загасаючим, що не дає прибутку попитом внутрішнього ринку на транзисторні телевізори. Як показують пунктирні кружки, фірма планує збільшити свою частку південно-американського ринку і підняти свій конкурентний статус там з середнього до дуже високого.

Після того як рішення за наявними СЗГ прийняті, стає очевидно, що якщо не займатися розширенням набору, через десять років фірма втратить доходи Керівництво вирішує, що через десять років слід доповнити набір іншими СЗГ: однієї - в фазі зародження і інший - в першій фазі росту .

Ці зони позначені пунктирними гуртками. У СЗГ фірма претендує на значну частку ринку В обох зонах загальні розміри ринків повинні бути невеликими (на що вказують діаметри гуртків), щоб фірма могла розраховувати, що вона придбає в них позиції сильних конкурентів.

Про конкретні характеристики даних СЗГ поки нічого не говориться: ні про видах продукції, що підлягають розробці, ні про ринки і технологіях, які належить освоїти Але СЗГ-3 і СЗГ-4 визначені досить конкретно, щоб керівництво фірми приступило до вивчення можливостей, що відкриваються.

Даний приклад ілюструє принцип балансування набору по двох точках (ближня і дальня точки в часі). Великі фірми, які мають великим штатом співробітників, можуть організувати балансування набору по багатьох точках і навіть вести цю роботу безперервно, виводячи криві продажів, прибутків і капіталовкладень з урахуванням їх динаміки в часі Наслідки різних комбінацій життєвих циклів можна відстежувати на ЕОМ за допомогою нескладної діалогової програми.

Аналіз набору стратегічних зон господарювання | Балансування позицій фірми в різних фазах життєвих циклів


Життєві цикли попиту і технологій | Виділення стратегічних зон господарювання | Зони стратегічних ресурсів | Групи, що впливають на формування стратегії | Матриця Бостонської консультативної групи | Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання | Оцінка рівня стратегічних капіталовкладень | Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії | Оцінка майбутнього конкурентного статусу | Постановка стратегічного завдання |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати