На головну

Концепція Бостонської консультативної групи (BCG)

  1. B3.3 Регіональні групи ІНСАРАГ
  2. B3.5 Спеціальні робочі групи
  3. III.2.2) Основні групи та види злочинів.
  4. Target costing як основна концепція в управлінні витратами
  5. V аналітичної групи
  6. Алексєєв І. С. діяльнісна концепція пізнання і реальності. Вибрані праці з методологія та історії фізики. М., 1995. С. 13-21, 69-79.
  7. Американська мотиваційна концепція людських ресурсів

Матриця БКГ. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товарна «зірка»), зрілість (товар-«дійна корова» ) і спад (товар-«собака»).

Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку.

Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів росту різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі.

Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку розглянутого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.

Значення частки ринку, що дорівнює 1, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Таким чином здійснюється розподіл видів бізнесу (окремих продуктів) на чотири різні групи

В основі матриці БКГ лежать два припущення:

1. Бізнес, який має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, т. Е оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т. Д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування .

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, які відповідають різним пріоритетним стратегічним цілям та фінансових потреб:

- «Проблеми» (швидке зростання / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.

- «Зірки» (швидке зростання / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.

- «Дійних корів» (повільне зростання / висока частка) - товари, які принесуть більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх зростання. Вони є основним джерелом фінансових коштів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збір врожаю».

- «Собаки» (повільне зростання / мала частка) - це продукти, які знаходяться в невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язано зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - деинвестирование і скромне існування.

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - «корови», 1-2 - «зірки», кілька «проблем» в якості зачепила на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - «собак». Надлишок старіючих товарів ( «собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових ускладнень.


15. Концепція Дженерал Електрик / Маккензі (GE / McKensey)

Матриця Me Kincey. Дана матриця розроблена консультаційною групою Me Kincey спільно з корпорацією General Electric і отримала назву «екран бізнесу» (рис. 20). Вона включає дев'ять квадратів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.

Фактори, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал і ін. Тому при аналізі кожного ринку слід виділити характеризують його фактори і оцінити їх рівень (низький, середній або високий).

Рекомендації матриці Me Kincey такі:

- Інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;

- Інвестувати в цілях поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності;

- Інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

- Знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати урожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

- Деінвестіровать і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може домогтися істотного конкурентної переваги. Матриці Me Kincey притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. У їх числі: труднощі обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв;

- Суб'єктивність оцінок;

- Статичний характер моделі;

- Занадто загальний характер рекомендацій.



Поняття зовнішньої і внутрішньої середовища організації | Основні стратегії розвитку бізнесу. Визначення стратегії підприємства

Передумови стратегічного управління. Поняття стратегічного управління | Порівняння стратегічного і оперативного управління. Етапи розвитку стратегічного управління | Об'єкти стратегічного управління. Принципи стратегічного управління | Первісна концепція стратегічного управління. Проблеми і перспективи використання стратегічного управління | Поняття і значення місії організації. Основні складові місії організації | Формування бачення організації | Встановлення цілей бізнесу. види цілей | Побудова ієрархії цілей. Визначення якості цілей | Ефективність стратегії. Етапи розробки стратегії | Стратегічні зміни. Опір організаційним змінам. Управління організаційними змінами |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати