Головна

Конкурентні стратегії (М. портер)

  1. C) переважно в періоди спаду, так як конкурентний тиск залишає фірмам в якості стратегії оптимізацію в жорстких обмежень.
  2. HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЇ
  3. II. Мета, завдання і основа Стратегії
  4. III. Асортиментні стратегії ціноутворення.
  5. III. Формування цінової стратегії
  6. IV. Механізми реалізації Стратегії
  7. IV. Мета і принципи реалізації Стратегії

Згідно Портеру можна виділити три види стратегії

1. лідерство в зниженні витрат

1. Диференціація

2. Фокусування

суть стратегії лідерства в зниженні витрат полягає в тому, щоб витрати по випуску і реалізації продукту фірма мала нижче, ніж у конкурентів. Ключовими факторами для фірм, що використовують цю стратегію виступає масштабність виробництва і ефект досвіду.

Ризик використання даної стратегії пов'язане з такими моментами:

1) Технологічні досягнення знижують цінність зроблених фірмою інвестицій

2) Досягнення такого ж переваги конкурентами

3) Нездатність вловити необхідність зміни продукту або ринку

4) Інфляційний зростання витрат

стратегія диференціації пов'язана з пропозицією окремих сегментах товару з відмінними властивостями, які цінні для них і відрізняють товар від товару конкурента. Це більшістю цільових покупців розглядається як один з вирішальних моментів у виборі продукту. Ціна може бути вище середньогалузевої, але рентабельність досягається за рахунок прийняття при такій ціні товару ринком.

Диференціація веде до зростання витрат. У зв'язку з цим, фірма повинна постійно вести пошук шляхів підвищення ефективності виробництва і зниження витрат.

Негативними тенденціями при впровадженні даної стратегії є:

1) Занадто великий розрив у витратах фірм з цією стратегією і фірм зі стратегією лідерства в зниженні витрат

2) Потреба покупців у диференціації снижется за рахунок зростання інформованості.

стратегія фокусування передбачає вибір ринкової ніші, яка характеризується певними вимогами та уподобаннями покупців. Ніша може бути виділена в силу географічного положення, особливих вимог до використання продукції або в силу специфічних властивостей продукції, що задовольняють споживачів ніші. Основою для успішної конкурентної боротьби при застосуванні стратегії концентрування в обслуговуванні ніші є або менші, ніж у конкурентів витрати, або здатність запропонувати споживачам ніші щось відмінне від продукції конкурентів.

Для використання даної стратегії повинні виконуватися одне або декількома з перерахованих нижче умов:

- Сегмент досить великий для отримання прибутку.

- Сегмент має високий потенціал для розвитку.

- Фірма, що концентрується на сегменті, має кваліфікацію та ресурси, необхідні для ефективного обслуговування сегменту.

- Фірма, що концентрується на сегменті, може захистити себе від конкурентів за рахунок сталих добрих відносин з клієнтами і кращих можливостей обслуговування покупців в сегменті.

Однак використання цього виду стратегії може бути неефективно у зв'язку з наступними моментами:

1) Посилення розходжень у витратах в порівнянні з іншими виробниками може знецінити всі переваги

2) Можливо скорочення відмінностей між частиною продукту і всім продуктом, споживчої группою і ринком.

Стратегії розвитку бізнесу (За Ф.Котлер)

Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) положення фірми всередині галузі; 5) технологія. Кожен з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або ж нове. Наприклад, щодо продукту це може бути або рішення виробляти той же продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають інші елементи: галузь; становище фірми всередині галузі; технологію. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

- стратегія посилення позиції на ринку, При якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

- стратегія розвитку ринку, Яка полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

- стратегія розвитку продукту, Передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого зростання. Це такі стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може здійснювати інтегрований зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж купувати компанії, вже здійснюють постачання.

- стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Сформульовано основні чинники, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

- Ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває на стадії вмирання;

- Поточний бізнес дає що перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

- Новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини і т. П .;

- Антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

- Можуть бути скорочені втрати від податків;

- Може бути полегшений вихід на світові ринки;

- Можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є наступні:

- Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу;

- стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно які пов'язані продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т. П.

Стратегії скорочення (або оборонні стратегії). Реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т. П. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболезненно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, деколи це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, так як в переважній більшості випадків оновлення і зростання - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегія ліквідаціїявляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

- стратегія «збору врожаю» передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія передбачає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

- стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають в тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також в тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів.Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить в стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи або ж в досить великому обсязі основні фонди.

Тема 6. Функціональні стратегії

Розробка функціональних стратегій означає пошук правильної поведінки в рамках заданої функції і базової (корпоративної) стратегії. У різні періоди часу можна спостерігати зміну значущості функціональної діяльності фірми. Так, в 60-і роки провідним була маркетингова діяльність, в 70-е - фінанси і кадри, в 80-е - інформаційне забезпечення.

Основні етапи для визначення функціональної стратегії:

1. визначити роль і конкретний зміст даної функції.

2. Уточнити як виконання даної функції бере участь розвитку бізнесу.

3. Чітко провести розмежування між функціями.

4. Погодити діяльність виконавців функцій з корпоративної місією, тим самим уникнути узкофункционального підходу.

В ідеалі функціональний підрозділ має виконувати ту роботу, з якої здатне добре справлятися і розташовувати продуманої функціональної стратегією, пов'язаною з корпоративною стратегією.

Розглянемо коротко основні функціональні стратегії розвитку фірми.

стратегія маркетингу- Деталізація маркетингової частини стратегії. Її можна назвати однією з провідних в системі функціональних. Вона включає в себе сукупність напрямків розвитку фірми на ринку. Елементами маркетингової стратегії є:

- Товарна стратегія

- Стратегія ціноутворення

- Стратегія руху товару (збуту)

- Стратегія просування.

Як правило маркетингова стратегія розробляється по кожному сегменту ринку (товару). Однак акцент ставиться на отримання системного ефекту з точки зору економії витрат.

Для розробки даного виду стратегії використовуються такі методи, як Матриця Бостонської Консалтингової групи (матриця БКГ), матриця PIM, які розглядалися в курсі маркетингу.

Фінансова стратегія.Фінанси часто є основним обмеженням для масштабу і вибору напрямку діяльності фірми. Тому розробка цієї стратегії має особливу важливість для вибору базової і розробки інших функціональних стратегій. Одне із завдань даної стратегії - визначення напрямків інвестиційної активності фірмипоіска і залучення зовнішніх джерел - без них еволюційний розвиток. Структура визначається структурою джерел фінанасірованія: - інвестиції, корпоративні фінанси, лізинг. Опекраціі з ЦБ, стратегічні альянси.

Виділяють наступні компоненти фінансової стратегії:

- Структура бізнесу, яка знаходить відображення в збільшенні активів фірми, в тому числі фінансових ресурсів і раціоналізації їх структури. Важливим моментом тут є забезпечення ліквідності фірми.

- Структура накопичення і споживання, яка полягає в оптимізації співвідношення між фондами споживання і накопичення, яке забезпечує реалізацію базової стратегії.

- Структура заборгованості, яка визначає основні елементи кредитного плану: суму кредиту, джерело кредитування, графік повернення кредиту.

- Фінансування бізнес-стратегій і великих програм, яке найчастіше включає рішення по капітальних вкладеннях за такими напрямками, як соціальні програми, зростання і модернізація основних фондів, нове будівництво, поглинання і придбання і т. П.

стратегія інноваційна. Вона дозволяє підтримувати або нарощувати конкурентний статус продукції, що випускається. Можливо напрямок цієї стратегії, пов'язане із захистом позицій фірми на ринку шляхом підтримання життєвого циклу продукту (модернізація і т. П.). Інший напрямок забезпечує розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання в формі НДДКР. Останні напрямок істотно залежить від специфіки галузі (швидкості оновлення продукції). До основних елементів стратегії НДДКР відносяться:

- Технологічне прогнозування і планування

- Структура НДДКР (власні дослідження і / або покупка патентів)

- Управління НДДКР

Стратегія управління персоналу- Заснована на структурі розвитку фірми і організаційні зміни. Може стримувати впровадження страгеіі в інших функціональних сферах управління і зниження в цілому ефективність управління.

Включає в себе:

- Визначення потреби в кадрах, залучення їх і використання кадрів;

- Стимулюванні і збереження кадрів, їх розвиток,

- Вивільнення та організація інформації про кадри;

стратегія виробництва забезпечує основні напрямки діяльності фірми в області випуску продукції (надання послуг). Найважливіші складові даної стратегії:

- Планування виробництва і контроль

- Підвищення продуктивності праці

- витрати

Тема 7. Приведення стратегії відповідно до зовнішнім середовищем і оцінка її ефективності

Отриману стратегію (яка являє собою ієрархічну систему стратегій всіх бізнесів і функціональних служб фірми), необхідно оцінити на предмет:

- внутрішньої узгодженості і цілісності. Це визначається балансом між цілями і ресурсами; а також відповідністю цілей потенціалу і можливостям фірми і кінцевими результатами, в першу чергу, прибутку.

- сумісності з зовнішнім середовищем (Основна увага - відповідність і задоволення споживчого попиту). Тут можливе отримання наступних варіантів:

- Повна відповідність існуючої стратегії нових умов

- Відповідність частини базового компонента, і це вимагає коригування стратегічних альтернатив

- Повний перегляд стратегії

Тема 7. Впровадження та реалізація стратегії.

Підсумком розробки стратегії є система планів, де ув'язані ресурси і рішення. Вони носять адаптивний характер, оскільки в процесі реалізації можуть відбуватися прогнозовані і непередбачені процеси у зовнішньому середовищі. Ключове увагу в процесі впровадження та реалізації стратегії слід направляти на вирішення питань, пов'язаних з:

- лідерством

- мотивацією

- Забезпеченням основної діяльності.

Додатковим фактором успішної реалізації стратегії є комунікації.

впровадження стратегії передбачає:

  1. Приведення / створення організаційної структури відповідно до обраної стратегії за наступними напрямками:

- структура

- Кадри управління

- Перевірка кваліфікації та досвіду персоналу на відповідність новим умовам функціонування

- Організація процесу управління, спрямованого на реалізацію стратегії, а саме - встановлення курсів і процедур, відповідних стратегії

  1. Приведення внутрішньої структури бізнесу у відповідність зі стратегією. Це передбачає:

- Визначення стратегічно важливих видів діяльності в ланцюжку цінностей по реалізації стратегії (по формуванню конкурентної переваги). Вони дозволяють сформувати основні блоки організаційної структури

- Визначення стратегічних зв'язків між основним і допоміжними видами діяльності для побудови системи взаємовідносин між видами діяльності та координацією їх виконання (т. Е. Міжфункціональні зв'язку).

  1. ув'язка бюджетів
  2. Управління опором змінам
  3. Формування мотивації і системи заохочення.

Розробка стратегії | Реалізація стратегії


АНАЛІЗ ДІЛОВОЇ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА | Аналіз макросередовища. | Проникнення нових конкурентів | Конкурентні позиції фірми в галузі. | АНАЛІЗ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ | Класифікація можливостей | Розробка стратегічних цілей. |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати