Головна

III. Основна частина.

  1. II. Основна частина _70__мін. (___) (___)
  2. II. Практична частина.
  3. Target costing як основна концепція в управлінні витратами
  4. А) основна
  5. Ваша основна фотографія для сторінки портфоліо
  6. Друга частина. Г1. Загально-розвиваючі вправи (; з шишками).

2. Короткий опис і характеристика фірми.

Включає наступні дані.

Назва та місцезнаходження фірми (організації).

Організаційно-правова форма. Види діяльності, склад продукції (послуг). Історія створення фірми. Основні споживачі, райони збуту. Форми і канали збуту продукції, умови розрахунків. Основні постачальники. Способи поставки і умови розрахунків. Конкуренти їх основні сильні і слабкі сторони, частка ринку. Характеристика посередників, зручність розташування підприємства. Забезпеченість енергетичними джерелами. Близькість транспортних шляхів. Виробнича структура фірми Ступінь самостійності її елементів. Тип виробництва і його особливості. Організаційна структура управління: тип, звенность. Особливість планування, обліку, нормування, стимулювання і оплати праці. Прогресивні зміни на підприємстві за останні 2-3 роки у виробництві, управлінні, збуті, організації, техніці та технології.

3. Короткий аналіз економічної і фінансової діяльності.

Це аналіз внутрішнього середовища фірми. Він повинен дати уявлення про потенціал фірми і його використанні, основні тенденції діяльності. Рекомендується виконати за напрямками.

- Основні економічні показники виробництва і реалізації продукції, їх темпи зростання, динаміка прибутку;

- Рівень спеціалізації виробництва і виробництво окремих товарів, їх частка в обсязі;

- Величина і динаміка основних фондів, ступінь використання та зносу;

- Дослідження і розробки нових продуктів за останні 2-3 роки;

- Маркетинг і розвиненість його основних інструментів;

- Рівень загального управління і навичок персоналу;

- Стан заборгованостей підприємства;

- Рентабельність активів, виробництва;

- Інвестиції за 2-3 роки;

- Показників ліквідності та фінансової стійкості.

4. Аналіз зовнішнього середовища фірми ставить завдання визначити рівень сталості та змінності (турбулентності) зовнішньої мікро середовища фірми і ступінь впливу зовнішнього середовища на роботу фірми.

Для оцінки турбулентності мікросередовища слід використовувати таблиці 13.1. і 13.2. (Типи конкурентного і підприємницького оточення). Дається оцінка оточення фірми на момент дослідження (справжнього оточення). Аналіз робиться в цілому по підприємству. Однак в ряді оцінок необхідно орієнтуватися на провідне товарний напрямок, (наприклад, виробництво споживчих товарів або виробництво товарів виробничо-технічного призначення) навіть окремий товар. Якщо позиції товарних напрямків рівноцінні можна зробити оцінку по кожному напрямку і такого умови дотримуватися на наступних етапах стратегічного аналізу. Вибір рівня турбулентності середовища по кожній з характеристик обох типів оточення виробляються експертно або самим студентом, або із залученням керівників або фахівців підприємства (що більш переважно і дає точну оцінку). Оцінка кожної характеристики (від 1 до 4) дає можливість отримати середню (арифметичну) оцінку. Остання вказує на відносну складність і турбулентність середовища і служить основним критерієм стратегічного вибору, що потрібно підприємству: спеціалізація чи диверсифікація, конкурентна поведінка або підприємницьке, в центрі уваги внутрішнє середовище або зовнішня. Вибір по - чому визначає подальші дії при аналізі. Оцінка рівнів повинна бути обґрунтованою.

Для більш повного аналізу розглядається дію на фірму кожної з п'яти конкурентних сил: прямих конкурентів, можливих нових конкурентів, виробників замінників товару, постачальників, споживачам-лей (покупців). Аналогічно виконується аналіз впливу на фірму макросередовища: політичний, економічний, соціальний, технічний. Робляться загальні висновки за всіма оцінками згідно поставленим завданням даного етапу.

5. Постановка цілей.

Формується система цілей: місія, довгострокові, короткострокові цілі, мета "Гнучкість", економічні та позаекономічні.

Місія відображає галузеву приналежність, основні цінності і філософію фірми, її призначення, місце в системі ринкових ставлення-ний, її бажане майбутнє (ким прагне стати), відмінні риси від їй подібних фірм, межі діяльності (що повинна і не повинна робити фірма). Не слід прагнути до максимальної стислості викладу місії, але вона не повинна бути великою, неточної і невизначеною. Непоганим елементом формулювання можуть бути такі фрази:

- 80 років якості та надійності:

- Ми створюємо затишок і комфорт жителям міста;

- Наше завдання стати лідером російського ринку засобів зв'язку.

- Вимоги споживачів - закон нашої діяльності і т. Д.

Для довгострокових цілей вибирається період (3-5) років, достатній для досягнення конкурентної переваги. У складі цих цілей 4-5 основних показників: виробництва, реалізації, рентабельності, стабільності, ефективності менеджменту, частки ринку. Мета "Гнучкість" характеризується числом нових: товарів, ринків, технологій. Короткострокові цілі відображають найближчі (на 1 рік) виробничі, збутові, фінансові цілі, які вимагають термінових рішень, виходячи з довгострокових цілей. Позаекономічні цілі враховують соціальні обов'язки і обмеження діяльності підприємства формулюються, коли вони вимагають збільшення економічних цілей. Постановка гнучкості необхідна при складному підприємницькому оточенні, що вимагає диверсифікації підприємства.

Цілі повинні мати кількісне вираження (абсолютне, відносне в межах: "від" і "до").

Меншу увагу при постановці цілей слід приділити внутрішньої оцінки підприємства, його "справжнім" можливостям, а більше зовнішньому середовищі, результатами, які досягають або можуть досягти найбільш процвітаючі конкуренти. Цілі мають бути такими, щоб фірма досягла певного конкурентної переваги і тим самим зміцнила своє становище на ринку. Слід пам'ятати, що в ході подальшого аналізу мети можуть бути переглянуті.

Цілі повинні сприяти послідовній реалізації місії фірми.

5. конкурентний аналіз фірми ставить завдання визначити, чи здатна фірма успішно працювати в традиційній сфері діяльності без диверсифікації в нові галузі бізнесу, чи може вона конкурувати з найбільш успішними конкурентами і є чи економічні перспективи у традиційного бізнесу.

Аналіз починається з оцінки екстраполювати (поточного) прогнозу роботи фірми на довгостроковий цільовий період по кожному атрибуту цілей. Екстраполюється тенденція останніх 2-3 років. Для екстраполяції в основному використовуються статистичні методи аналізу динамічних рядів. Порівняння рівнів цілей і екстраполювати прогнозу на довгостроковий період виявляє їх загальний розрив.

На наступному етапі оцінюється майбутній потенціал фірми за умови його максимального розвитку і використання в традиційній діяльності. Для цього проводиться СВОТ- аналіз, в ході якого формулюється найбільш сильні (С) і найбільш слабкі (В) сторони фірми, що відрізняють її від конкурентів і зовнішні можливості (О) і загрози (Т). Всі характеристики заносяться в квадратну матрицю і встановлюється відповідність (знаком "+") між внутрішніми параметрами (С, в) і зовнішніми чинниками (О, т). Чим більше знайдено відповідників, тим вище майбутній потенціал фірми. Одночасно оцінюється майбутній потенціал тих стратегічних областей бізнесу (СВБ), де фірма працює або планує працювати за умови, що зовнішнє середовище відносно мінлива і слабо прогнозованою. При постійній середовищі аналіз зосереджується на окремих виробництвах, напрямках бізнесу. Майбутній потенціал СВБ (виробництв) повинен бути достатнім, щоб фірма могла прийняти рішення про продовження традиційної діяльності і одночасно достатнім для фірми в просторі.

Далі. аналізуються успішні стратегії успішних конкурентів і вивчається можливість їх використання фірмою.

Розраховуються позитивні результати аналізу СВОТ і порівняння стратегій по кожній цілі. Показники поточного прогнозу поліпшуються на цю величину, формується переглянутий прогноз. Виконується аналіз доступних ресурсів для досягнення переглянутого прогнозу і при їх недостатності показники передбаченого прогнозу знижується. Поточний прогноз, переглянутий прогноз і цілі представляють загальну картину розривів. Порівняння поточного і переглянутого прогнозу дає конкурентний розрив. Незаповнений розрив між переглянутими прогнозом і цілями означає портфельний розрив, який усувається на наступній стадії в ході портфельного аналізу. Навіть якщо загальний розрив заповнений в ході конкурентного аналізу портфельний аналіз (в даній роботі, та й на практиці) все одно робиться.

6. портфельний аналіз фірми.

Логіка аналізу багато в чому схожа з конкурентним аналізом, але застосовується по відношенню до всіх видів діяльності фірми, що вимагає від фірми оцінивши свій потенціал в нових СВБ повинна вирішити: чи варто їй освоювати нові: товари, види діяльності, технології, ринки. Певною мірою це питання було вже вирішене при аналізі зовнішнього середовища і в ході конкурентного аналізу. Складність зовнішнього середовища і наявність розриву між прогнозом і цілями вказує на необхідність диверсифікації. Питання - в якому напрямку слід йти?

Розширений список майбутніх галузей формується виходячи з перспектив (вектора) зростання традиційної діяльності і наявності загальних характеристик нових та традиційних виробництв (їх синергії). Кожна галузь оцінюється за критерієм "витрат на вхід", виключаються недоступні для фірми капіталомісткі варіанти. Залишається список доступних галузей. Він оцінюється за трьома критеріями: фактори успіху в стратегіях процвітаючих конкурентів в галузях, здібності, якими повинна володіти фірма для успішного конкурування і економічні перспективи майбутніх галузей. Ці критерії характеризують потенціал майбутніх нових СВБ для фірми, який визначається з аналізу працюють в них найбільш процвітаючих конкурентів. Порівняння потенціалів фірми і майбутніх СВБ дозволяє відхилити ряд варіантів. Що залишився ефективний список аналізується за такими критеріями: досягнення в кожній новій галузі цілей, необхідний синергізм, витрати на вхід / вихід. Формується прийнятого списку. Він проходить експертну оцінку по 10-ти бальною системою за названими вище критеріями: цілям, синергізму, витрат на вхід / вихід. Для включення в майбутній портфель залишаються галузі, що мають найбільш високі сумарні оцінки. При цьому попередньо кожним критерієм і його елементу може бути так само присвоєно ранг (важливість) по будь-шкалою вимірювання. Кількість нових галузей визначається метою "гнучкість". Таким чином, приймається остаточне рішення про диверсифікацію і її типі: синергетичної або конгломеративной.

Проводиться вибір варіанта диверсифікації, який визначає співвідношення в майбутньому портфелі традиційних і нових галузей і співвідношення всередині кожного напряму. Це співвідношення використовується для розподілу фінансових ресурсів за принципами необхідності або залишковості.

Формуються варіанти майбутніх портфелів, які включають традици-ційні і нові галузі в різних їх поєднаннях і співвідношенні. Кожен портфель оцінюється по "критичної маси" (необхідним інвестиціям і чи обсягом реалізації продукції), не маючи якої фірма не може бути конкурентоспроможною. Перевіряється здійснимість кожного портфеля по ресурсам, виділеним на диверсифікацію. Аналізується вектор зростання кожного портфеля і його внутрішній синергізм. Решта портфелі проходять експертну оцінку по 3-х бальною шкалою за критерієм досягнення кожної групи цілей: короткострокові, довгострокові, гнучкість. Оцінюється ймовірність оцінки. Кожній групі цілей присвоюється ранг (від 1 до 3). Перемножением рангу групи цілей, оцінки досягнення цілей і ймовірності отримуємо загальну оцінку, максимальне значення якої визначає найкращий портфель. Надалі він "розкривається" в характеристиках: вектор росту, конкурентна перевага, синергізм, стратегічна гнучкість, "зробити або купити".

7. Стратегія фірми.

Результатом портфельного аналізу вже визначена загальна стратегія фірми у вигляді диверсифікації, обрані області (галузі) диверсифікації. Деталізація стратегії повинна вирішити: як найбільш ефектно повинна діяти фірма в обраних галузях? яку конкурентну стратегію і позицію вона повинна знати?

Конкурентна стратегія визначається трьома параметрами: швидкістю росту, дифференцированием ринку в цілому, найбільш сильних конкурентів і самої фірми диференціацією товарів. Визначається стадія розвитку ринку: розділ або переділ. Вивчаються можливості розширення ринку, вертикальної інтеграції з постачальниками і (або) покупцями. Диференціювання ринку визначає його конкурентну структуру, частку великих учасників і фактори, що сприяють успіху фірми (сервіс, імідж, ціна)

Диференціація товару встановлює його ознаки, які принесуть фірмі успіх.

Конкурентна позиція фірми може бути виявлена ??і оцінена по кожній групі товарів, напрямку за допомогою матриці БКГ, побудований за двома параметрами товарів: частка ринку, темпи зростання і має вигляд:

 
 


Матриця дозволяє судити про достатність або надмірності окремих товарів в загальній програмі виробництва і збуту, і також дає можливість планування розподілу надлишкових ресурсів від групи "корови", до "зірок" і "кішкам". Мати на увазі, що матриця визначає майбутню стратегічну позицію фірми.

8. Впровадження та реалізація стратегії.

На даному етапі вирішуються два завдання:

- Складання і реалізація плану змін і розвитку здібностей фірми, необхідних для реалізації прийнятих стратегічних рішень,

- Подолання можливого опору змінам в фірмі.

В основі плану змін і розвитку здібностей фірми лежать порівняння поточних здібностей фірми з майбутнім оточенням в кожному виді середовища: конкурентної і підприємницької. Для оцінки використовуються таблиці 13.1, 13.2, 13.3, 13.4. На відміну від оцінки оточення, виконаної в третьому розділі роботи, тут оцінюється не поточний оточення, а майбутнє оточення відповідає прийнятим рішенням в ході портфельного аналізу. Оцінка здібностей за таблицями 13.3 і 13.4 виконується за тією ж методикою, що і аналіз оточення. Об'єктом оцінки оточення і здібностей може бути діяльність підприємства в цілому, включаючи традиційні та нові галузі бізнесу, (якщо вони досить близькі за характеристиками) або діяльність тільки в нових областях (при великому розходженні областей).

Високі оцінки здібностей, навіть перевищують оцінки оточення в кожному виді вказують на розвиненість здібностей, при високих фінансово-економічних показниках або на надмірну активність фірми при невисоких і негативних показниках ( "недорозвинена" агресивна фірма). В ідеальному вигляді агресивність поведінки фірми повинна відповідати (бути вище) здібностям, а здатності за середньою оцінкою в кожному виді повинні бути не нижче оцінки оточення. Більш низька оцінка здібностей вказує на необхідність їх розвитку. Складається план розвитку здібностей і змін (можуть бути два плану) для реалізації стратегії. Можливими напрямами плану можуть бути:

- Організаційні цінності (цілі, завдання, норми, заохочення і покарання)

- Керівники (навички, знання, нахили, цінності, ризик)

- Структура (відповідальність, права, влада, інформація)

- Процес управління (рішення проблем, комунікації, мотивація, перевірка виконання, контроль)

- Технологія управління (процедури, прогнозування і планування, делегування, участь, техніка в управлінні).

При виборі напрямів слід виходити з аналізу здібностей та оточення і найбільш низьких оцінок здібностей.

При викладі плану необхідна велика "конкретика". Наприклад, які цілі, норми, завдання повинні бути переглянуті, впроваджені, скасовані завдання.

Які навички та у кого треба розвивати і в якому напрямку. Хто і якою відповідальністю, і за що повинні бути наділені.

Таблиця 13.1. Типи конкурентного оточення

 Характеристики  Рівні турбулентності середовища
 Стабільний (1)  Реагує (2)  Дзвінок (3)  Ініціативний (4)
 (1) Структура ринку (2) Тиск покупців (3) Темпи зростання (4) Стадія жізненногоцікла галузі (5) Рентабельність (6) Диференціація товару (7) Життєві цикли товарів (8) Частота появи нових товарів (9) Ефект масштабу (10 ) Капіталоінтен-ність (11) Критичні факториуспеха  Монополія НетМедленнийі стабільнийЗрелость Висока Ні Довгі Дуже низька Великий ВисокаяКонтроль ринку  Олігополія Слабке Увелічівающійсяі стабільнийРанній зростання Висока Низьке Довгі Низька Великий ВисокаяДоля ринку і проізводственниезатрати  Олігополія СлабоеЗамедляющійсяколеблющійсяПоздній зростання Помірна Помірне Короткі Помірна Помірний УмереннаяПодходк покупателюі рівень сервісу  Конкуренція (велике чіслоконкурентов) Дуже сільноеБистрий / колеблющійсяВознікновеніе Низька Висока Короткі Висока Низький НізкаяПредвіденіепотребностейі можливостей

Таблиця 13.2. Типи підприємницького оточення

 Характеристики  Рівні турбулентності середовища
 Стабільний (1)  Реагує (2)  Дзвінок (3)  Ініціативний (4)
 (1) Стадія життєвого циклу попиту (2) Темп зростання попиту (3) Ізменчівостьтехнологіі (4) Ізменчівостьструктури ринку (5) Імовірність проривів (6) Соціальний тиск (7) Разнообразіетехнологій (8) Потреба в капіталі (9) Рентабельність (10) Рівень застаріння технології (11) Інтенсівностьтехнологій  Згасання зростання або фаза зрелостіМедленний Повільна Повільна Низька Ні Ні НізкаяВисокая Низький Низька  Ранній зростання Прискорюваний Повільний Помірна Низька Помірне Низьке ВисокаяВисокая Низький Низька  Завершується зростання сповільнюється Швидкий Повільна Помірна Сильне Помірне УмереннаяУмеренная Високий Висока  Вознікновеніеілі упадокБистроеускореніе ілізамедленіе Переривистий Переривчаста Висока Дуже сильне Висока Дуже високаяНізкая Переривистий Висока

Таблиця 13.3. типи організаційної культури (конкурентні)

 Характеристики  Рівні турбулентності середовища
 Стабільний (1)  Реагує (2)  Дзвінок (3)  Ініціативний (4)
 (1) Цінності керівництва (2) Фокус поведінки (3) Сигнал, що викликає реакцію організації на зміну (4) Реакція на зміни (5) Джерело альтернатив (6) Ставлення до ризику (7) Цілі відповіді на зовнішні впливи  "Не розгойдувати човен", що повторюються операції Криза Відхиляється Випадковий ОтвергаетсяВосстановленіе статус-кво  "Бити кулаком в груди" На ефективності Незадовільні показники деятельностіПрінімается Минулий досвід Ухвалення певної міри ріскаМінімізація порушень організаційної ефективності  "Планувати на перед" На синергетичної ефективності Відчуття насуваються загроз і возможностейУскореніе Минулий досвід і екстраполяція його на будущееПоіск відомих рісковУлучшеніе показників діяльності  "Мечтатьо майбутньому" Глобальна ефективність Тривалий пошук Пошук Всі майбутні можливості, включаючи ті, що ні связанниПоіск компромісу між ризиком і прібильюМаксімальний потенціал діяльності

Таблиця 13.4. типи здібностей (підприємницькі)

 Характеристики  Рівні турбулентності середовища
 Стабільний (1)  Реагує (2)  Дзвінок (3)  Ініціативний (4)
 (1) Дозвіл проблем (2) Фокус влади (3) Система менеджменту (4) Система управлінської інформації (5) Спостереження за середовищем (6) Технологія управління  При появі проблем, метод проб і ошібокПроізводство Керівництва по політиці і процедурам Неформальні прецеденти Немає Інженерноеіскусство  При появі проблем, діагностікаПроізводство / Маркетинг Контроль, бюджети Формальна, заснована минулого деятельностіНет Аналіз показників, аналіз інвестування капіталу  Добре структурована організація, спрямована на предсказаніеМаркетінг / дослідження та разработкіДолгосрочное планування і бюджети Потенційне майбутнє при збереженні оточення екстраполювати прогноз Оперативні дослідження, комп'ютерний аналіз угод  Погано структуроване, творческоеОбщее управління Стратегічне планування, спільне керівництво, планування способностейГлобальний майбутній потенціал Аналіз трендів, побудова економічних, технологічних, соціальних і демографічних сценаріїв "Що якщо ...", аналіз придбань, аналіз впливів, множинні сценарії

Хто буде вирішувати проблеми, і які, яка технологія повинна бути на різних етапах аналізу і т. Д.

При аналізі подолання опору слід назвати основний метод з кількох: примусовий, адаптивний, керований і обгрунтувати його застосування.


IV. Висновок.

Зробити короткий огляд виконаної роботи від вихідного аналізу фірми, її проблем до стратегічних рішень і їх реалізації. Зробити висновки про більш окремих перспективи розвитку фірми.

V. Рекомендована література

1. І. Ансофф "Нова корпоративна стратегія" Пітер. З-П. 1999р.

2. О. с. Віханський "Стратегічне планування." Справа 1998р.



II. Вимоги до оформлення. Порядок написання і захисту. | ТЕХНОЛОГІЧНА КАРТА
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати