Обмеження концепції маркетингу | Різна міжнародне середовище | Роль маркетингу в компанії | Розробка довгострокових та короткострокових цілей. | Аналіз зовнішнього середовища. | Аналіз конкурентів | Аналіз внутрішнього середовища | Поняття стратегічної одиниці бізнесу і корпоративного портфеля | Обмеження закону досвіду. | Стратегія концентричної (пов'язаної) диверсифікації. |

загрузка...
загрузка...
На головну

Стратегії спеціалізації (фокусування, концентрації)

  1. C) переважно в періоди спаду, так як конкурентний тиск залишає фірмам в якості стратегії оптимізацію в жорстких обмежень.
  2. HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЇ
  3. II. Мета, завдання і основа Стратегії
  4. III. Асортиментні стратегії ціноутворення.
  5. III. Формування цінової стратегії
  6. IV. Механізми реалізації Стратегії
  7. IV. Мета і принципи реалізації Стратегії

Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком в цілому. Його мета - стати великою рибою в маленькій річці, а не дрібною рибкою у великій річці.

1. Стратегія вакантної ніші, тобто концентрація на клієнті або споживачах, проігнорованих або не помічених лідером. Наприклад, невеликі внутрішні авіалінії.

2. Стратегія фахівця. Фірма-фахівець спрямовує свої конкурентні зусилля на один ринковий сегмент, певний продукт, певний спосіб кінцевого використання, групу споживачів з особливими потребами. Наприклад, Фірма Американський тютюн - лідер в поставках нюхального і жувального тютюну.

3. Стратегія «У нас краще, ніж у них», що орієнтується на чудову якість товару, або на його унікальні властивості. Наприклад, фірма Тіффані забезпечує найвищу якість в обробці алмазів і т.д.

4. Стратегія «характерного іміджу». Наприклад, фірма «Доктор Пеппер», привертає увагу споживачів особливим смаком напоїв.

Дана стратегія спрямована на отримання конкурентних переваг на відокремленому, часто єдиному сегменті ринку.

Причина вибору такої стратегії - відсутність або нестача ресурсів.

Умови для реалізації стратегії фокусування.

внутрішні:

Ресурси підприємства не дозволяють обслуговувати весь ринок, проте воно може якісно обслуговувати споживачів ринкової ніші;

Розвинена служба маркетингу, здатна швидко визначати назрілі, усвідомлені проблеми суспільства і способи їх вирішення.

ринкові:

Наявність вузьких ринкових ніш;

Розмір ніші забезпечує прибуток і має перспективи росту;

Конкуренти не розглядають дану ринкову нішу як ключовий чинник свого успіху.

ризики:

Відмінності в цінах спеціалізованих товарів і аналогічних товарів на всьому ринку можуть змусити покупця відмовитися від спеціалізованих товарів і послуг;

Проникнення в ринкову нішу конкурентів.

Стратегії зростання (Матриця І. Ансоффа, Рис. 17)

Більшість фірмових стратегій передбачає цілі росту: зростання продажів, частки ринку, прибутку або розміру фірми. Зростання - це фактор, що впливає на активність фірми, стимулюючий ініціативу і підсилює мотивацію персоналу та керівництва. Зростання необхідний для відбиття атак конкурентів.

Цілі зростання можуть бути сформульовані на трьох різних рівнях:

Зростання по відношенню до базового ринку; будемо називати це інтенсивним ростом.

Зростання по відношенню до виробничому ланцюжку - інтеграція «вперед» або «назад» щодо основної діяльності: це інтегративний зріст.

Зростання, заснований на можливостях поза зоною звичайної діяльності: зростання у вигляді диверсифікації.

Кожній з названих цілей зростання відповідає певна кількість можливих стратегій.

5.1. Інтенсивне зростання: рости в межах базового ринку.

Стратегія інтенсивного зростання актуальна, коли фірма ще не вичерпала повністю можливості, пов'язані з її товарами на ринках, на яких вона діє. Є такі альтернативи.

5.1.1. Стратегія проникнення: розвивати продаж товарів, що випускаються на існуючих ринках.

В рамках стратегії проникнення потрібно спробувати збільшити обсяг продажів наявних товарів на існуючих ринках. Цього можна досягти різними способами.

 Розвиток первинного ринку: Збільшити розмір ринку, наприклад, шляхом:

Залучення нових користувачів товаром.

Спонукання споживачів до більш частого використання товаром.

Спонукання покупців до більшого разовому споживання.

Виявлення нових можливостей використання.

Подібна стратегія є типовою для фірми лідера, яка більше всіх виграє від розширення ринку.

 Збільшення своєї частки ринку: залучити колишніх клієнтів фірм-конкурентів за допомогою активних дій з просування товарів, наприклад:

Поліпшити товар або послуги.

Змінити позиціонування марки.

Піти на значне зниження ціни.

Зміцнити збутову мережу.

Провести заходи щодо стимулювання збуту.

Такі дії характерні для ринків, де первинний попит став не розширюваним, тобто в стадії зрілості ЖЦТ.

Придбання ринків, наприклад шляхом:

Покупки фірми-конкурента.

Створення спільного підприємства для контролю більшої частки ринку.

Захист свого становища на ринку (зв'язок з клієнтами, збутова мережа, імідж) активізувати для етогоопераціонний маркетинг, наприклад, шляхом:

Невеликих поліпшень товару та позиціонування.

Захисної стратегії ціноутворення.

Зміцнення збутової мережі.

Посилення заходів по стимулюванню збуту.

Раціоналізація ринку. наприклад:

Сфокусуватися на найрентабельніших сегментах.

Звернутися до найефективнішим дистриб'юторам.

Скоротити число клієнтів, встановивши мінімальний обсяг замовлення.

Піти з деяких сегментів.

Організація ринку: наприклад:

Користуючись підтримкою органів управління, встановити правила конкурентної боротьби у відповідній галузі.

Створити професійні організації, наприклад, для збору даних про ринок.

Укласти угоду про скорочення або стабілізації виробництва.

Три останні стратегії носять переважно захисний характер: їх метою їх метою є підтримка рівня проникнення на ринок.

5.1.2. Стратегія розвитку ринків: розвивати продаж товарів, що випускаються на нових ринках.

Ці стратегії мають на меті зростання обсягу продажів шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки. Тут також є кілька альтернатив.

 Нові сегменти: адресуватися до нових сегментах на тому ж регіональному ринку. наприклад:

Запропонувати товар промислового призначення споживчому ринку.

Змінивши позиціонування товару, продавати його іншій групі покупців.

Запропонувати товар в іншому секторі промисловості.

Нові канали збуту: Ввести товар в іншу мережу, помітно відрізняється від наявних. наприклад:

Збувати напої в місцях роботи (в конторах, на заводах, в школах).

Продавати предмети меблів мереж готелів, використовуючи канали нульового рівня.

На додаток до наявної збутової мережі створити мережу франшиз.

Територіальна експансія: впровадитися в інші регіони країни або в інші країни. наприклад:

Постачати товари на інші ринки через місцевих агентів або торгові фірми.

Створити збутову мережу з ексклюзивних дистриб'юторів.

Придбати іноземну фірму, що діє в тому ж секторі.

Стратегії розвитку ринків спираються в основному на систему збуту і ноу-хау в області маркетингу.

5.1.3. Стратегія розвитку через товари: розвивати продаж на існуючих ринках, пропонуючи нові або поліпшені товари:

Є такі можливості:

Додавання нових характеристик товарів.

Підвищити універсальність товару за рахунок додавання нових функцій.

Підвищить соціальну або емоційну цінність утилітарного товару.

Підвищити безпеку або зручність користування товаром.

Розширення товарної гами: розробити нові моделі або варіанти товару з різним рівнем якості. наприклад:

Випустити товар в нових розфасовках.

Збільшити набір смаків, запахів, забарвлення.

Запропонувати той же товар в різних формах і складах.

Оновлення лінійки товарів. Відновити конкурентоспроможність застарілих товарів шляхом їх заміни на товари, поліпшені функціонально або технологічно. наприклад:

Впровадити нове покоління більш потужних моделей.

Впровадити екологічно чисті модифікації товарів.

Поліпшити естетичні властивості товарів.

Поліпшення якості: поліпшити виконання товаром своїх функцій як набору властивостей. наприклад:

Визначити набір властивостей, який влаштовує різні групи покупців.

Встановити чіткі норми якості по кожній властивості.

Реалізувати програму повного контролю якості.

Придбання гами товарів: доповнити або розширити існуючу гаму товарів використовуючи зовнішні кошти. наприклад:

Придбати фірму, що випускає додаткові товари.

Укласти контракт з постачальниками необхідних товарів і перепродувати їх під своєю маркою.

Створити спільне підприємство для розробки і виробництва нового товару.

Раціоналізація гами товарів: модифікувати гаму товарів, щоб знизити витрати виробництва і збуту. наприклад:

Стандартизувати гаму товарів.

Чи не випускати другорядні або низькорентабельні товари.

Модифікувати концепцію товару.

Головним інструментом цієї групи стратегій росту є товарна політика та аналіз сегментації.

5.2. Інтеграційна стратегія: рости в межах індустріальної ланцюжка.

Стратегія цього типу виправдана, коли фірма може підвищити свою рентабельність, контролюючи стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Слід розрізняти вертикальну і горизонтальну інтеграцію.

5.2.1. Вертикальна інтеграція. Будь-яка організація вбудована в ланцюжок трансформації сировини в кінцевий продукт і займає в ній певне місце, будучи постачальником і споживачем. Стратегія, пов'язана зі збільшенням частки організації в цьому ланцюжку, називається стратегією вертикальної інтеграції і передбачає рух назад, До сировини (зворотна вертикальна інтеграція), і вперед до товару (пряма вертикальна інтеграція).

Стратегія інтеграції «назад» використовується для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не мають ресурсів або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, необхідні фірмі. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичною для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.

Мотивацією застосування стратегії інтеграції «вперед» є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для фірми, що випускає споживчі товари, мова може йти про контроль над збутом через франшизних мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі магазинів. На промислових ринках головна мета полягає в контролі розвитку подальших ланок технологічного ланцюжка, які забезпечуються фірмою. Ось чому деякі базові галузі активно беруть участь в розвитку фірм, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.

Компанія може здійснювати інтеграцію за рахунок придбання фірм, які діють в технологічному ланцюжку, або створюючи в ній власні підприємства.

Наприклад, на початку 1998 р нафтова компанія «Лукойл» придбала контрольний пакет найбільшого румунського нафтопереробного заводу Petrotel, здійснивши інтеграцію вперед, яка поліпшила можливості переробки нафти в компанії і відкрила доступ на нові географічні ринки.



Стратегія диференціації. | Стратегії зростання через диверсифікацію
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати