Головна

Управлінська реакція на зміни навколишнього середовища

  1. V.5. Правові зміни в статусі осіб
  2. А) оборотна судинна реакція
  3. А) при аналізі зовнішнього середовища;

Проаналізуємо можливі реакції фірм на несподівані зміни і типи управління як моделі, що описують ці реакції. Рано чи пізно більшість фірм вдається до дій у вигляді оперативних і / або стратегічних заходів. Будь-яке запізнення стратегічної реакції призводить до додаткових втрат компанії.

оперативні заходи можуть бути досить радикальні, хоча і не призводять до істотних змін вигляду фірми і її «способу життя». До таких управлінських дій можна віднести: активне стимулювання збуту, різке зниження цін, великомасштабне списання основного капіталу, ліквідацію великих запасів застарілої продукції, заміну малопроизводительного обладнання, обмеження найму робочої сили, припинення програм підвищення кваліфікації, скорочення витрат на НДДКР і т. Д.

стратегічні заходи приймаються для того, щоб привести діяльність фірми, її потенціал, організаційну структуру і культуру у відповідність до змін у навколишньому середовищі. Такими управлінськими діями, міняють обличчя фірми, є: проникнення фірми в нові сфери бізнесу (диверсифікація); інтеграція з іншими маркетинговими елементами галузі шляхом злиття, поглинання, створення спільних підприємств; відмова від вузькоспеціалізованої діяльності; проведення реінжинірингу як засобу суттєвої реорганізації; впровадження систем управління на основі передбачення змін.

Уподобання і послідовність прийняття конкретних заходів в рамках вирішення стратегічних і Оперативних завдань визначаються різними типами управлінської реакції на несподівані зміни. Виділяють три типи реакцій на дискретні зміни: реактивну, активну і планову, засновану на передбаченні змін. Наведемо порівняльну характеристику даних реакцій (табл. 8.2).

Таблиця 8.2 Порівняльна характеристика різних типів управління

 фактор  Реакція на зміну
 активна  реактивна  на основі передбачення
 інформаційна база  Ретроспективні дані, що відображають минулі події  Прогнози на основеекстраполяціі  Прогнози на основі кількісних і якісних методів
 початок реакції  Реакція починається відразу після того, какпроізошлі зміни  Реакція починається з певною затримкою относітельноуже відбулися зовнішніх змін  Упереджувальний реакція на очікувані зміни
 Управлінські дії і їх послідовність  Послідовно-паралельно застосовується комбінація оперативно-стратегічних завдань  Последовательнопріменяются ряд оперативних заходів, режим економії, стратегічні заходи  Одновременнопріменяются оперативні і стратегіческіемери
 Прічінизамедленной реакції  затримки не відбувається Запізнення системи, викликається витратами часу на обробку інформації і прийняття рішень.Затримка поведінкового характеру, пов'язана з протидією окремих керівників необхідним організаційним змінам  Ті ж, що і пріреактівном управлінні, але з урахуванням того, що: запізнювання системи має меншу величину; можуть бути великі затримки поведінкового властивості
 Рівень мінливості зовнішнього середовища, адекватний реакції  Швидкість змін порівнянна з реакцією фірми, несподівані стратегічні відхилення від традиційних нечасті  Темп змін повільніше, ніж реакція фірми, а дискретні відхилення від тенденцій, що склалися рідкісні  Часті стратегічні дискретні відхилення, темп їх змін швидше, ніж реакція фірми

Як видно з табл. 8.2, при реактивному і плановому управлінні можливо запізнювання реакції по відношенню до змін у зовнішньому середовищі, яке має виключатися або принаймні скорочуватися. Запізнення може носити системний і / або поведінковий характер. Запізнення організаційної системи пов'язано з витратами часу на обробку інформації і прийняття рішень. Поведінковий запізнювання носить більш складний характер. До основних причин уповільненої реакції поведінкового характеру можна віднести:

- Затримку, викликану простим «нехлюйством» з боку керівництва фірми, що не розуміє ситуації, що склалася і своєчасно не реагує на, неї;

- Запізнювання психологічного властивості, викликані затримками через протидію тих керівників, які мають. безпосереднє відношення до критичній ситуації. Вони можуть вважати, що визнання існуючого положення може відбитися на їх репутації або привести до втрати
 ними влади в організації;

- Запізнювання, пов'язане з традиційною орієнтацією керівників на минулий досвід і неприйняттям нового;

- Запізнювання через статусних відмінностей, коли менеджери нижчих рівнів вже прекрасно усвідомлюють наявність серйозних проблем, але не мають можливості вплинути на ситуацію, так як реальна влада в бюрократичних структурах перебуває в руках вищого керівництва, яке нерідко має лише віддалене уявлення про зміни, що відбуваються.

Ефективна стратегічна реакція передбачає дії на всіх рівнях управління. Хоча менеджери всіх рівнів повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакції на різних рівнях різні. Типова ситуація, пов'язана з модернізацією виробництва, наведена в табл. 8.3.

Таблиця 8.3 Ефект змін і форма реакції на різних рівнях управління

 рівень управління  форма реакції  ефект змін
 Топ-менеджмент  Ухвалення рішення про модернізацію  Передача рішень на нижчі рівні управління
 Менеджери середньої вирівняй фахівці  Подання вищому керівництву інформації про те, які необхідні зміни  Альтернативні варіанти співвідношення витрати-вигоди при реорганізації, а також технічні альтернативи реакції
 Менеджери «першого ряду»  Проведення змін на рівні конкретних операцій і процедур  Правильна експлуатація нового обладнання і оснастки
 Технічні виконавці  Виконання нових процедур при зміні технології  Розуміння вимог до нової якості продукції *

Слід враховувати, що в повному обсязі підрозділи фірми однаково відчувають вплив змін.

Для забезпечення ефективності стратегічної реакції необхідно:

1) мати чітке уявлення про ймовірний майбутній стан середовища, в якому існує фірма. Це досягається ефективної управлінської інформаційною системою, що використовує адекватні дискретним змін методи вивчення та аналізу зовнішнього середовища;

2) використовувати стратегічні можливості, для чого вищому керівництву фірми максимально швидко передавати прийняті рішення за рівнями управління; орієнтувати «менеджерів першого ряду" не стільки на виробництво, скільки на споживачів; вчасно помічати зміни, що відбуваються технології виробництва, каналів розподілу і переваги покупців; мотивувати прагнення менеджерів до реалізації вигод завдяки відкриттю нових «стратегічних вікон»;

3) підвищити ступінь адаптації шляхом: реорганізації бізнесу, спрямованої на зміну постійних витрат; диверсифікації виробництва та ринків; вихід за річні рамки планування бюджетів та обсягів виробництва; структурних змін, що дозволяють відокремити стратегічні проблеми від оперативного управління;

4) провести кадрові перестановки. Радикальна зміна ринку та технологій нерідко роблять непотрібними знання і навички чинного керуючого персоналу. Прискорення реакції на зовнішні зміни сприяє пошуку динамічних, які не сприймають бюрократичних процедур лідерів, здатних на активні, рішучі дії в період несподіваних змін.

Управління стратегічними завданнями і управління по слабких сигналах.

Стратегічне завдання - це майбутня подія або всередині організації, або за її межами, яке може істотно вплинути на її здатність досягати своїх цілей. Вирішення цього завдання може відображати виниклу у зовнішньому середовищі можливість, якої слід скористатися, або сильну сторону самої фірми, яку вона може з вигодою використовувати. Крім того, стратегічне завдання може бути наслідком зовнішньої загрози або слабкої сторони самої фірми, що створює проблеми її подальшого розвитку.

Поєднання швидкості виникнення і новизни проблем може приводити до того, що вони виявляться занадто швидкоплинними, щоб мати можливість своєчасно розпізнати їх і реагувати на них в рамках системи планування. У таких ситуаціях необхідна система управління стратегічними завданнями у реальному масштабі часу. Така система являє собою, перш за все систему управління діями за рішенням стратегічних завдань. На практиці це означає періодичний перегляд і коригування переліку ключових стратегічних завдань і методів їх вирішення.

Можна виділити кілька причин обґрунтування відділення аналізу та вирішення стратегічних завдань від стратегічного планування.

1. У більшості середніх і малих фірм, які повинні протистояти мінливості зовнішнього середовища, немає можливостей (В основному, ресурсних) для здійснення комплексного планування.

2. У деяких фірм немає необхідності займатися обтяжливими процедурами планування, що характерно для тих організацій, у яких стратегічні орієнтири точно визначені, а умови, в яких здійснюється діяльність, динамічні.

Одним з поширених методів аналізу стратегічних завдань є метод їх ранжування, який полягає в наступному:

1) встановлюється постійне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі; на цій основі складається перелік ключових стратегічних завдань фірми;

2) оцінюється важливість проблеми і ступінь терміновості її рішення; за цими критеріями виділяються чотири категорії стратегічних завдань (метод Д. Ейзенхауера): важливі і термінові, важливі і не термінові, неважливі і термінові, неважливі і нетермінові (рис. 8.1);

3) в процесі управління перелік стратегічних завдань коректують, виключаючи з нього ті завдання, які знаходять рішення і є несуттєвими з точки зору їх наслідків; додаються нові.

 
 

 Вже згадана методика допомагає фірмі визначити пріоритети при вирішенні стратегічних проблем в рамках наявних ресурсів. Одна з проблем може полягати в тому, що число стратегічних завдань перевищує можливості фірми в їх вирішенні.

Перевагою управління стратегічними завданнями є те, що такий підхід може бути використаний в організаціях будь-якого масштабу і не вимагає значного досвіду роботи з формальними системами управління.

Основний недолік системи управління стратегічними завданнями полягає в тому, що вона, на відміну від стратегічного планування, реагує лише на окремі дискретні зміни. Це не забезпечує можливості системно вирішувати проблему коректування напрямку розвитку фірми в цілому.

Характер зовнішніх змін. «Стратегічні вікна». Управлінська реакція на зміни навколишнього середовища. | Управління по слабких сигналах


Стратегії концентричної і конгломератной диверсифікації | Стратегія лідерства за витратами. Стратегічний аналіз витрат. Ланцюжок цінностей, ефекти масштабу та досвіду. | Стратегії диференціації та фокусування. | стратегія фокусування | Фактори, що впливають на вибір стратегії. | Портфельні методи вибору стратегії. Загальні принципи. | Матриця стратегічних відповідностей. | Організаційні зміни. Модель МакКинси «7S». | Приведення структури відповідно до стратегії. | Формування організаційної культури, відповідної стратегічним змінам. |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати