Головна

Приведення структури відповідно до стратегії.

  1. G4 Розвиток і адміністративно - керівної інфраструктури ПСО
  2. I.4.2. Фундаментальна трансформація структури ринку
  3. II Зібрати схему підсилювача відповідно до номером завдання.
  4. III. Плітовідіий тип структури
  5. адаптивні структури
  6. Адаптивні структури управління.
  7. Аналіз балансу підприємства та його структури.

Структурні перетворення є реальною необхідністю, коли відбуваються зміни в цілях і стратегії. Вони являють собою одну з найбільш поширених і видимих ??форм змін в організації. Нерозумно намагатися реалізувати нову стратегію в рамках старої організаційної структури.

Структурні зміни - це частина організаційного процесу, що включає зміни в системі розподілу повноважень і відповідальності, координації та інтеграції діяльності підрозділів фірми, управлінській ієрархії і ступеня централізації. Приведення структури у відповідність зі стратегією - це виділення стратегічно значимих видів діяльності; формування нової внутрішньофірмової системи комунікацій і міжфункціональних координації; перегляд обсягу повноважень, делегованих різним елементам організаційної структури, застосування нових організаційних форм.

Виділення стратегічно значимих видів діяльності.Кожна стратегія базується на конкретному наборі ключових факторів успіху та видах діяльності. Визначення стратегічно значущих видів і сфер діяльності дозволяє сконцентруватися на основних ланках в ланцюжку цінностей, які дозволять створити конкурентні переваги і, далі, сформувати основні блоки організаційної структури. Це дозволяє підсилити роль стратегічно значимих підрозділів фірми в організаційній структурі.

В організаційну структуру також повинні бути включені підтримують і допоміжні види діяльності, без яких в більшості випадків не можуть бути повністю забезпечені потреби організації. Їх основне завдання - підвищення якості виконання стратегічно найважливіших робіт в ланцюжку цінностей. Витрати на такі види діяльності повинні бути обмежені.

Формування нової внутрішньофірмової системи комунікацій і міжфункціональних координації. Для збільшення потенційної ефективності співвідношення «нова стратегія-нова структура» повинна бути переглянута формальна система зв'язків і звітності, також необхідно ввести в організаційну структуру управління механізм координації та інтеграції всіх підрозділів.

Спеціальними координаційними механізмами можуть виступати штаб-квартири компаній, проектні групи, а також групи з виконання міжфункціональних завдань і незалежні робочі групи для вдосконалення діяльності в стратегічно важливих областях.

Перегляд обсягу повноважень, делегованих різним елементам організаційної структури. Даний аспект приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією пов'язаний з переглядом ступеня централізації всієї ієрархічної організації в цілому і її окремих підрозділів, яка повинна забезпечити ефективність реалізації нової стратегії. Нагадаємо, що організації, в яких вище керівництво залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень, вважаються централізованими, а децентралізовані структури - це ті, де повноваження і право прийняття рішень передані на нижні рівні управління.

Останнім часом намітилася тенденція переходу від багаторівневих структур управління до більш децентралізованим з меншим рівнем управління і великим обсягом повноважень нижчестоящих менеджерів і співробітників.

Децентралізація дає право приймати рішення людям «першого ряду», т. Е. Тим менеджерам і співробітникам, які найближче стоять до виниклої проблеми, безпосередньо взаємодіють з клієнтами. Це виправдано тим, що саме люди, що знаходяться на передньому краї, в більшій мірі володіють знаннями, необхідними для оцінки всіх факторів і наслідків реалізації прийнятих рішень, що істотно підвищує ефективність процесу прийняття рішень. Крім цього децентралізація сприяє розвитку у менеджерів нижнього рівня і у співробітників творчого мислення, інноваційного підходу до своєї діяльності, виникнення нових ідей, а також підсилює їхню мотивацію за допомогою більшого залучення до трудового процесу. Іншим стратегічним перевагою децентралізації є скорочення часу відповідної реакції на зовнішні зміни.

Стратегічні характеристики типових організаційних структур.

Ефективність того чи іншого побудови організації завжди визначається зовнішнім середовищем, складністю і динамізмом відбуваються в ній змін. За характером взаємодії з зовнішнім середовищем виділяють бюрократичну і адаптивну організаційні структури, що представляють собою дві крайні точки даного вимірювання (табл. 7.4). реальні структури організацій лежать між ними, володіючи ознаками як бюрократичних, так і адаптивних структур в різних співвідношеннях.

Вибір тієї чи іншої організаційної форми є відображенням змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, і поза меншою мірою пов'язаний з кількістю і спрямованістю цілей, що відображено на рис. 7.2.

Центральним завданням приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією є використання стратегічно значимих видів діяльності в якості основних блоків при проектуванні нової організаційної форми управління.

Мал. 7.2.Види організаційних форм

По суті це процес департаментализации, т. Е. Поділу організації на окремі структурні компоненти - блоки, які можуть називатися департаментами, відділами, службами, відділеннями та т. П. Ці структурні блоки виділяються з урахуванням таких факторів, як робочі функції, кінцевий продукт, територіальне розташування, споживачі, виробничий процес, а також вид конкурентної переваги. Відповідно, в залежності від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти функціональну, територіальну, виробничу, продуктову, проектну, змішану департаментализацию.

Розглянемо базові варіанти структур, що відносяться до бюрократичного і адаптивному типу організаційної побудови, у взаємозв'язку з обраним напрямом розвитку організації.

Функціональна департаментализация (функціональні, лінійно-функціональні структури) характерна для фірм, які вибрали напрямок розвитку, пов'язане з одним видом діяльності, т. е. стратегію спеціалізації.

Переваги функціональних (лінійно-функціональних) структур в більшій мірі проявляються в організаціях, які діють у відносно стабільних умовах і яким для забезпечення свого функціонування потрібні рішення стандартних управлінських завдань. До недоліків, властивим такого типу структур, слід віднести: жорсткість заданості поведінки у вигляді упорядкованим системи правил і стандартів; труднощі у внутрішньофірмових комунікаціях і нездатність до швидких нововведень. Масштаби цих проблем зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

виробнича департаментализация доцільна для фірм, які дотримуються стратегії вертикальної інтеграції. При побудові такої структури в якості основних блоків виділяють підрозділи, кожне з яких здійснює одну або більше основних операцій ланцюжка цінностей (виробництво сировини, компонентів, збірка, монтаж, оптова і роздрібна торгівля, післяпродажне обслуговування і т. П.). Така структура, орієнтована на виробничий процес, ґрунтується на змісті і послідовності фаз виробничого процесу, де кожен підрозділ виконує певну його стадію. Діяльність і персонал групуються на базі цього процесу. Кожне виробниче підрозділ (департамент), представлене в ланцюжку цінностей, може мати певну господарську самостійність.

Департаменталізація по виду продукції, групам покупців чи географічним регіонам (Дивізіональна структура). Такий підхід до побудови організації необхідний, щоб впоратися з проблемами, обумовленими масштабністю діяльності, диверсифікацією продукції, поширенням діяльності на великі географічні регіони.

Вибір на користь того чи іншого різновиду дивізіональної структури визначається важливістю елемента (продукт, покупець, регіон) в стратегічних планах організації, а результатом є децентралізована структура управління, орієнтована на бізнес-одиниці, що діють як самостійні «центри прибутку».

продуктова структура широко застосовується виробниками споживчих товарів, що орієнтуються на стратегію горизонтальної диверсифікації, що пов'язано зі збільшенням асортименту виробленої і реалізованої продукції.

Стратегічними перевагами даного типу структури є: чітке визначення того, хто відповідає за результат бізнес-процесів; успішний контроль витрат; здатність до більш швидкого, у порівнянні з функціональною структурою, реагування на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту; звільнення корпоративного керівництва від рутинної роботи, що дозволяє сконцентруватися на стратегічних проблемах.

До недоліків продуктової структури, які мають стратегічний характер, слід віднести:

- Збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції, а також управлінських функцій на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць;

- Ускладнення структури через додаткового рівня управління;

- Конкуренцію «центрів прибутку» в боротьбі за корпоративні ресурси;

- Складність в досягненні синергії через господарської автономії бізнес-одиниць компанії.

Структура, орієнтована на споживача, - тип структури, в якій департаментализация здійснюється відповідно до певними групами споживачів. Кожне з сформованих відділень (департаментів) орієнтується на свого покупця, має свою структуру з вхідними в неї функціональними підрозділами і діє практично як незалежна бізнес-одиниця.

Стратегічні переваги і недоліки структури, орієнтованої на споживача, приблизно ті ж, що і у продуктової структури, з урахуванням відмінності, пов'язані з різною цільовою функцією.

Регіональна структура відповідає діяльності, яка охоплює великі географічні зони (Стратегія територіальної експансії). Тут департаментализация здійснюється за територіальним принципом, тобто за місцем розташування відділень компанії, які можуть виступати в якості «центру прибутку». У певних випадках регіональна структуризація має на увазі наявність в регіональних відділеннях і більш дрібних функціональних підрозділів. Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж відмінності в продукції.

Матрична форма організації відноситься до основних типів адаптивних структур. Передумовою до створення організаційних структур матричного типу служить зростання інтересу з боку фірм до стратегій, реалізація яких пов'язана з одночасним розвитком декількох однаково пріоритетних стратегічних напрямків. До таких напрямків стратегічного розвитку можуть належати: функція, проект, продукт, споживач, регіон, сегмент ринку, технологія, процес.

Відмінною особливістю такої форми організації є накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур (наприклад, проектних) на постійну для даної організації функціональну структуру. При цьому система підпорядкування носить двоїстий характер: члени цільових груп підпорядковуються як керівнику тимчасової проектної групи, так і керівникам функціональних відділів, тим самим порушується класичний принцип єдності розпорядження.

В даний час набули поширення різновиди матричних структур, заснованих на поєднанні здійснюваних функцій з територіальною структурою, типом споживачів, видом продукції, що випускається. Можливий і варіант тривимірної ринково-стратегічної матричної структури, наприклад типу «продукт-функція-регіон». Тут передбачається: досягнення економічності використання ресурсів за допомогою функціональної стратегічної орієнтації; забезпечення конкурентоспроможності, виходячи з регіональних специфічних умов; активна політика в області продуктової інновації.

Матрична структура при її ефективному використанні дає організації можливість отримувати певні стратегічні переваги:

- Досягається розподілена гнучкість, яка нехарактерна для функціональних структур;

- Створюються великі можливості координації споріднених видів робіт, що утруднене при дивізіональних структурах;

- Узгоджуються стратегічні і поточні пріоритети;

- Повноваження і ресурси розподіляються всередині компанії на основі принципу «краще для всіх»;

- В диверсифікованих компаніях забезпечуються стратегічні відповідності на функціональній основі.

Основний недолік матричної форми організації полягає в тому, що це сложноуправляемая організаційна структура. При такій структурі управління багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що часто призводить до конфліктів, конформізму при прийнятті групових рішень. Через розділення відповідальності менеджерам важко діяти самостійно: рішення потрібно приймати з попередніми обговоренням і отримавши схвалення менеджерів, які працюють в іншій сфері. На встановлення таких зв'язків, контактів і різні узгодження йде багато часу і енергії. Істотним недоліком матричних структур є і надмірні накладні витрати, пов'язані з веденням ділових операцій і подовженням термінів прийняття рішень, що може привести до зменшення доходів.

Незважаючи на можливі складнощі, в деяких випадках матрична структура найбільшою мірою сприяє досягненню корпоративних стратегічних цілей. В основному це стосується компаній, які потребують роздільному управлінні стратегічно важливими напрямками розвитку.

Множинна організаційна структура характерна для фірм, що орієнтуються на стратегію диверсифікації. Така структура може являти собою велику кількість децентралізованих бізнес-одиниць, що діють як «центри прибутку», які можуть вибирати різні організаційні форми, найбільш відповідні їх діяльності, зовнішнього оточення і потребам різних СЗГ. Очевидно, що діяльність диверсифікованих компаній неможливо вмістити в рамках якої-небудь однієї системи або структури, тому керівництво такої компанії дає можливість керівництву кожної що входить до її складу стратегічної бізнес-одиниці вибрати ту структуру управління, яка їй найбільше підходить.

Суттєвою проблемою ефективного управління множинними організаційними структурами стає поділ управлінських функцій, а також координація діяльності компанії на корпоративному і бізнес-рівні. Необхідні координація, організаційно-фінансову взаємодію і виконання допоміжних операцій (корпоративні служби) для груп, відділень та інших бізнес-одиниць у змозі забезпечити головною штаб-квартирою компанії. В стратегічну роль штаб-квартири входять наступні функції.

1. Швидке реагування і своєчасний відповідь на проблеми стратегічного характеру.

2. Визначення стратегічної відповідальності для відповідних бізнес-одиниць, що входять до складу господарського портфеля компанії.

3. Складання набору ОБИДВІ шляхом придбання нових підприємств і позбавлення від бізнес-одиниць, що не відповідають вимогам загальнокорпоративного рівня.

4. Забезпечення перерозподілу стратегічних ресурсів між СБО.

5. Стратегічний розвиток фірми «зсередини» на противагу поглинань і злиттів.

Іншим механізмом координації, часто застосовується при концентричній диверсифікації, коли кількість децентралізованих бізнес-одиниць велике, є створення стратегічних господарських центрів (СХЦ) як набору однопрофільних «центрів прибутку». Це дозволяє використовувати вигоди стратегічної відповідності між ними і діями родинних господарських підрозділів. Концепція СХЦ, яка об'єднує пов'язані сфери діяльності компанії, це, по суті, централізація однотипних дій на корпоративному рівні. У той же час слід враховувати, що при такому підході додається ще один рівень управління. Головний критерій освіти СХЦ всередині компанії - ефективність розвитку з даного стратегічного напрямку, що є одним з визначальних параметрів організаційної структури в цілому.

Інтеграція різних форм організації в рамках єдиної структури. Всі розглянуті організаційні структури мають свої особливості, стратегічні переваги і недоліки, що обмежують їх практичне застосування. Повторимося, що з точки зору ситуації «кращого способу» управління не існує, відповідно не існує однієї оптимальної для всіх стратегій структури організації.

Жодна з перерахованих базових організаційних структур не може в повній мірі забезпечити вирішення завдань з реалізації обраної стратегії. Тому всі типи розглянутих структур зазвичай використовуються в комбінації, що дозволяє усувати або мінімізувати їх недоліки застосуванням двох або більше типів організаційних структур одночасно. Багато, особливо великі, компанії використовують складну структуру, що складається з структур різних базових типів і їх модифікацій.

Крім зовнішніх чинників, що впливають на відносну ефективність того чи іншого типу організаційної структури, до уваги необхідно приймати і особливості внутрішньої ситуації, пов'язані зі специфікою окремих підрозділів організації. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно повинні відрізнятися і їх структури. Наприклад, фінансова сфера діяльності, виробничі підрозділи організації більшою мірою повинні орієнтуватися на використання переваг централізованих структур, а такі види діяльності, як НДДКР або маркетинг, більш ефективні в рамках децентралізованих структур.

Поєднання різнорідних структур при управлінні різними видами діяльності в організації - відмітна ознака кращих систем управління.

Приведення організаційної структури у відповідність з діловою стратегією.При проектуванні організаційної структури до уваги повинні прийматися не тільки загальні корпоративні стратегії розвитку організації, а й ділові стратегії, пов'язані з головною проблемою СБЕ - досягненням конкурентної переваги. Продовжимо розгляд особливостей таких суперечливих базових конкурентних стратегій, як лідерство за витратами і диференціація, але вже у взаємозв'язку з вимогами, що пред'являються до організаційної структури, що сприяє їх ефективної реалізації.

Нагадаємо, що стратегія лідерства за витратами орієнтується на стабільне оточення, де присутні еластичний попит і передбачувані конкуренти, а також на стандартизовану продукцію масового виробництва. Лідерство по витратах через масовий випуск продукції має ґрунтуватися на ретельно розробленій і високоспеціалізованої структурі виробництва. Очевидно, що виробництво стає стратегічно значущим видом діяльності. Характер продукції, що випускається в чому визначає необхідну для зниження витрат організаційну структуру. Прагнення до ефективності вимагає рутинної роботи, навичок в плануванні виробництва, ефективних систем контролю, стилю управління, спрямованого на підтримку дисципліни і порядку, чітко визначеної ієрархії і опису робіт.

Стратегія диференціації, як вже було зазначено раніше, передбачає, перш за все, задоволення мінливих потреб, де основою є здатність організації передбачити еволюцію ринку за допомогою ретельного вивчення потреб і поведінки споживачів. Звідси стратегічно значущим видом діяльності стає маркетинг, а постійні інновації є одним з критичних чинників успіху. Істотним є і встановлення рівноваги між різними функціональними областями організації, що має на увазі координацію діяльності НДДКР, виробництва і маркетингу.

Приведення структури у відповідність зі стратегією диференціації пов'язане з двома наслідками, що випливають із стратегічних особливостей факторами: гнучкістю і децентралізацією у прийнятті рішень. Крім того, в порівнянні зі стратегією лідерства по витратах відпадає необхідність в стандартизації робіт і докладному їх описі, чіткому розмежуванні функцій персоналу і суворої управлінської ієрархії. Відповідно, в організаційну структуру не входить група фахівців з розробки процедур і систем (техноструктура), середній управлінський рівень досить вузький, топ-менеджери безпосередньо залучаються до діяльності проектних команд, співробітники «першого ряду», близькі до проблем споживачів і клієнтів, можуть вільно приймати рішення.

 



Організаційні зміни. Модель МакКинси «7S». | Формування організаційної культури, відповідної стратегічним змінам.

Форми інтеграційних процесів в бізнес діяльності. | Стратегія прогресивної і регресивної вертикальної інтеграції | Стратегія горизонтальної інтеграції. | Стратегії концентричної і конгломератной диверсифікації | Стратегія лідерства за витратами. Стратегічний аналіз витрат. Ланцюжок цінностей, ефекти масштабу та досвіду. | Стратегії диференціації та фокусування. | стратегія фокусування | Фактори, що впливають на вибір стратегії. | Портфельні методи вибору стратегії. Загальні принципи. | Матриця стратегічних відповідностей. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати