Головна

Портфельні методи вибору стратегії. Загальні принципи.

  1. I. Лабораторні методи дослідження
  2. I. Загальні положення
  3. I. Загальні положення
  4. I. Загальні положення
  5. I. ЗАГАЛЬНІ ПРАВИЛА ВІДВІДУВАННЯ
  6. II ЗАГАЛЬНІ ПОЧАТКУ ПУБЛІЧНО-ПРАВОВОГО ПОРЯДКУ

Загальні принципи портфельного методу. Широке застосування в стратегічному менеджменті знайшли портфельні методи аналізу. В основному вони застосовуються для аналізу ділового портфеля диверсифікованої фірми, яка при такому підході розглядається як сукупність стратегічних бізнес-одиниць, що входять в її структуру.

Аналіз ділового портфеля диверсифікованої фірми дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу взаємопов'язані і що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин.

Основна мета портфельного методу - сформулювати для кожної з СБЕ, які розрізняються потенціалом розвитку і одержуваної прибутком, свою особливу стратегію і розподілити між ними ресурси фірми. Структура ринку, клієнти і відносини з ними, потенціал ринку, відносини конкуренції, а також зміни зовнішнього середовища різні для більшості напрямків діяльності фірми і не дозволяють розробляти для них однакові стратегії.

Матриця господарського портфеля являє собою двовимірну модель-таблицю, в якій зіставляються стратегічні позиції кожної СБО диверсифікованої фірми. Вона може бути побудована на основі будь-якої пари таких показників, як: темп зростання попиту; відносна частка ринку; довгострокова привабливість галузі; конкурентна позиція фірми; стадія життєвого циклу галузі чи даного продукту; стратегічні відповідності між різними СХП фірми.

В рамках портфельного методу необхідно зробити наступні кроки:

- Встановити ієрархію рівнів аналізу, починаючи з нижнього рівня - окремих продуктів і закінчуючи верхнім - рівнем СБЕ;

- Виділити показники позиціонування, які будуть використані в матричному аналізі;

- Визначити параметри матриці, щоб внести ясність щодо вихідної інформації і вибору змінних, за якими проводиться аналіз портфеля;

- Створити і проаналізувати базу даних за різноманітними критеріями привабливості ринку, конкурентної позиції фірми та іншими показниками, що використовуються в конкретному матричному методі;

- Побудувати матрицю ділового портфеля фірми, що дає уявлення про поточний (фактичний портфель) і перспективному (цільової портфель) його стані;

- Проаналізувати портфель в динамічному режимі, простежуючи розвиток кожної бізнес-одиниці в часі;

- Прийняти рішення щодо стратегії розвитку кожної бізнес-одиниці і розподілу між ними ресурсів фірми з метою створення гармонійного портфеля.

При практичному використанні матриць як аналітичного інструменту портфельного менеджменту будь-який бізнес можна помістити в матрицю у вигляді кола, розмір якого пропорційний обсягу продажів даної СБО.

Матриця «темп зростання - частка ринку»,розроблена Бостона консультативною групою (БКГ) в 1972 р, є класичною портфельної моделлю і, ймовірно, найпоширенішим методом аналізу СБО диверсифікованих фірм.

У матриці БКГ використовуються два критерії: темп зростання ринку як індикатор привабливості (відкладається по вертикальній осі); відносна частка ринку як індикатор конкурентної позиції (відкладається по горизонтальній осі). Матриця складається з чотирьох квадрантів, утворених лініями розділу вертикальної і горизонтальної осі. Кожен з цих квадрантів описує істотно відрізняється ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору інвестиційної привабливості та вироблення стратегії для окремих СБО (рис. 6.4)


 Поділ темпу зростання ринку на високий і низький може проводитися довільно. Часто використовуються варіанти поділу з урахуванням темпу зростання базового ринку вище або нижче, ніж в цілому по економіці, а також темпу зростання на рівні 10% в рік.

Відповідно СБЕ, що діють в швидкозростаючих галузях, потрапляють в квадранти з високими темпами зростання. У свою чергу, СБО в медленнорастущих галузях потрапляють в квадранти з низькими темпами зростання. Вважається, що швидко зростаючі ринки є більш привабливими, тому що СБО мають можливість домогтися збільшення своєї частки на них без особливих зусиль. У той же час присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в коштах фінансування зростання. І навпаки, СБО на ринку з низьким темпом зростання або відсутністю такого не потребують додаткового інвестування для своєї діяльності.

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку СБО фірми до частки ринку основного конкурента, яке може бути виражено коефіцієнтом частки ринку (КДР).

Можливі наступні варіанти:

1) КДР = 1,0 - (межа розділу осі «частка ринку») означає рівність ринкових часткою СБЕ фірми і основного конкурента;

2) КДР 1,0 - висока відносна частка ринку СБО фірми, означає перевагу по витратах над конкурентами, обумовлене ефектом досвіду і економією на масштабах виробництва;

3) КДР <1,0 - низька відносна частка ринку СБО фірми, характеризує слабку конкурентну позицію, яка визначається більш високими, ніж у конкурентів, витратами.

Виходячи з вищесказаного, можна виділити наступні стратегічні наслідки, що лежать в основі даного методу:

- фінансові потреби зазвичай визначаються ступенем зрілості: базового ринку; таким чином, інвестиційні потреби СБЕ на зростаючих ринках набагато вище, ніж у СБО, що діють на ринках зі стабільним або зменшуваним попитом;

- грошові потоки тим вище, чим більше відносна частка ринку конкретної СБЕ.

У табл. 6.4 наведені характеристики різних СБО відповідно до їх становищем в матриці «зростання-частка», їх фінансова роль в складі господарського портфеля фірми, а також можливі напрямки подальшого розвитку.

 
 

 
 

аналіз фактичного портфеля дозволяє також оцінити ступінь його збалансованості. Можливі варіанти:

1) гармонійний портфель. До складу такого портфеля входять СХП, здатні приносити короткострокову прибуток і бути джерелами фінансових коштів, а також СХП, здатні забезпечити довгострокові інтереси диверсифікованої фірми. Таким чином, в портфелі підтримується рівновага між СХП, які приносять доходи і вимагають інвестицій;

2) портфель з надлишком СБЕ на ринках з низькими темпами зростання. Незважаючи на позитивні поточні фінансові результати, відсутній потенціал зростання фірми, що робить її дуже вразливою в майбутньому;

3) портфель з переважанням СБЕ на перспективних ринках. Фірми з таким портфелем зазнають фінансових труднощів, пов'язані з браком коштів для збереження своєї частки ринку і подальшого розвитку СБЕ. Навіть при наявності хороших перспектив дана ситуація може призвести до втрати незалежності фірми, яка ризикує загрузнути в боргах або може бути поглинена сильним конкурентом.

Переваги матриці БКГ, перш за все, пов'язані з її наочністю і простотою застосування. Даний портфельний метод забезпечує наочний і виразний синтез діяльності диверсифікованої фірми, що спрощує комунікацію. Використання об'єктивних індикаторів привабливості ринку і конкурентної позиції знижує ризик суб'єктивізму. Продовжуючи розглядати переваги, також слід виділити те, що матриця «зростання-частка» дає можливість:

- Оцінити баланс господарського портфеля фірми;

- Визначити межі стратегічного плану;

- Намітити чіткі завдання (характер стратегії розвитку) для кожної СБО, відповідні її положення в портфелі;

- Встановити взаємозв'язок між стратегічним позиціонуванням і фінансовими показниками;

- Виділити пріоритети розподілу ресурсів.

Однак є певні обмеження, що знижують практичну застосовність матриці БКГ. Її головні недоліки полягають у наступному:

- Оцінка привабливості ринку тільки за показником темпу зростання і оцінка конкурентної позиції по відносній частці ринку є сильно спрощеними і справедливі тільки при стабільних умовах;

- Використання припущень про залежність між відносною часткою ринку і потенціалом рентабельності робить дану методику придатною лише при наявності ефектів досвіду, т. Е.
 в галузях з масовим виробництвом;

- Методика виходить з поняття «Внутрішнього конкурентного пре майна» і не враховує орієнтацію на створення «Зовнішнього конкурентної переваги», яке може бути отримано
 завдяки успішній диференціації. З цієї точки зору «собаки» можуть бути цілком рентабельні;

- Можуть виникнути проблеми вимірювань. Стосовно яким конкурентам вимірювати частку ринку? Як визначити темп зростання ринку: екстраполяціонного або на основі прогнозування?

- Не враховуються стратегічні відповідності між окремими видами бізнесу, т. Е. Передбачається, що СБЕ фірми повністю автономні;

- Висновки, зроблені на підставі аналізу портфеля, неконкретні і дають тільки загальну стратегічну орієнтацію, що вимагає уточнень.

Матриця «привабливість ринку - конкурентна позиція». Для подолання обмежень матриці БКГ «зростання-частка» були розроблені альтернативні підходи, найбільш відомим з яких є «привабливість ринку - конкурентна позиція». Розглянутий підхід був розроблений консалтинговою фірмою МсКiпsеу і вперше застосований для аналізу власного господарського портфеля General Electric.

На відміну від матриці БКГ, розглянутий портфельний метод можна застосовувати: у всіх фазах життєвого циклу галузі та технології; при різних умовах конкуренції; у відносно нестабільних умовах навколишнього середовища.

Модель МсКiпsеу описує привабливість ринку і конкурентоспроможність бізнес-одиниць фірми за допомогою матриці формату 3х3, виділяючи по кожному виміру три рівня (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій (рис. 6.5).

конкурентна позиція
 5,0 Слабка Середня Сильна

Мал. 6.5.багатокритерійна матриця

Для оцінки потенціалу привабливості ринку і конкурентної позиції СБО фірми беруться до уваги непоодинокі показники, а цілий набір факторів, специфічних для конкретної галузі і фірми.

При кількісній оцінці довгострокових показників, яка зазвичай проводиться експертними методами, введенням вагових коефіцієнтів визначається ступінь важливості показників. Слід враховувати, що критерії привабливості і конкурентної позиції, а також вагові коефіцієнти відмінні для кожної галузі і сфери бізнесу. Кінцеві оцінки привабливості і конкурентоспроможності розраховуються як сума добутків оцінок за кожним показником з урахуванням вагових коефіцієнтів значущості.

Аналіз матриці «привабливість-конкурентоспроможність» дає можливість диверсифікованої фірмі приймати зважені рішення щодо стратегії розвитку і інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу. Тут стратегічний вибір ґрунтується на оцінці віддачі інвестицій, що є показником довгострокового планування, на відміну від матриці БКГ, де вибір пов'язаний з грошовими потоками, які є показниками короткострокового планування.

У матриці виділяються три області, які можна співвіднести з характером прийнятих стратегічних рішень:

1) стратегія наступу передбачає, що найбільш пріоритетними для інвестування і зростання є ті сфери бізнесу фірми, де вона має сприятливі позиції на привабливих в довгостроковому періоді ринках (рис. 6.5, квадранти 2,3 і 6);

2) оборонна стратегія застосовна для СБЕ, розташованих по діагоналі матриці (рис. 6.5, квадранти 1, 5 і 9). Тут можлива орієнтація на стабільні реінвестиції для захисту і збереження бізнес-одиницями своїх позицій;

3) стратегія відступу пов'язана з областю, в якій потрібно отримати максимально можливий прибуток, після чого її слід залишити. «Збір урожаю» або скорочення рекомендуються для
 СБО, що мають несприятливі конкурентні позиції на малоперспективних ринках (рис. 6.5, квадранти 4,7 і 8).

Підбиваючи попередні підсумки, слід зазначити переваги і недоліки даного методу. Позитивною стороною можна вважати те, що:

- Аналіз і вибір стратегічних напрямків виконаємо при більш широкому спектрі умов. Це пов'язано з використанням значного числа значущих показників привабливості і конкурентної позиції, а також введенням проміжних позицій в матриці, що, в свою чергу, призводить до більш точним висновкам;

- Метод більш гнучкий, так як індикатори обираються, виходячи з конкретної ситуації;

- Ширше область застосування, оскільки метод не виходить з якихось приватних припущень.

Проте, існують певні обмеження щодо застосування даного методу. Виділимо найбільш важливі з них:

- Процедура аналізу та оцінки стає більш складною, що вимагає великих тимчасових і матеріальних витрат;

- Зростає рівень суб'єктивізму, який проявляється при виборі показників і вагових коефіцієнтів, а особливо при встановленні значень за кожним критерієм привабливості
 і конкурентної позиції;

- Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і фінансовими потоками;

- Застосування інтегральних середніх оцінок не завжди є оптимальним методом оцінки привабливості і конкурентоспроможності;

- Метод грунтується на виборі стратегічної позиції в майбутньому з урахуванням її передбачення з достатньою точністю, що неможливо в умовах високого рівня нестабільності зовнішнього
 середовища;

- Неоднозначність отриманих результатів, підсумкові рекомендації, як і в випадку матриці БКГ, носять загальний характер і вимагають уточнення.

Матриця «Shell-DPM» - Одна з комбінованих портфельних моделей, схожа з матрицею «General Electric - McKinsey» за форматом і безлічі критеріїв показників привабливості і конкурентоспроможності. Розглянуту матрицю називають «матрицею спрямованої політики», в ній зроблено ще більший наголос на кількісні показники бізнесу. Як аналітичний інструмент портфельного менеджменту модель «Shе11» пропонує при прийнятті стратегічних рішень орієнтуватися одночасно на потоки готівки, як у випадку матриці БКГ, і на оцінку віддачі інвестицій, як у випадку матриці «General Electric - McKinsey».

Основна ідея цього методу пов'язана з тим, що загальна стратегія розвитку фірми повинна забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом. Таким чином, при прийнятті стратегічних рішень слід орієнтуватися на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошову масу, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.

Компанія «Shell», використовуючи дану модель, дає стратегічні рекомендації для кожної з дев'яти можливих позицій бізнес-одиниць диверсифікованої фірми в матриці (рис. 6.6).

 Привабливість Низька Середня Висока  Конкурентна позіціяСлабая Середня Сильна  
 Висока привабливість Середня Низька  Стратегія «все або нічого» Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес  Стратегія 4 кидає виклик ». Посилення конкурентних переваг шляхом інвестування  Стратегія лідераРасшіреніе і зміцнення досягнутих позицій  
 Стратегія поступового згортання і перемикання ресурсів на інші напрямки  Стратегія обережного розвитку  Стратегія ростаДополнітельное інвестування відповідно до розширення ринку  
 Стратегія свертиваніяБистрое позбавлення від ще ліквідних активів  Стратегія поступового згортання і перемикання ресурсів на інші напрямки  Стратегія генерації фінансових средствбез реінвестування у власний розвиток  

Мал. 6.6.Матриця «Shell»

Розглянутий метод вибору стратегії обмежений рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості, таких як хімічна, нафтопереробна, металургійна.

Матриця життєвого циклу.Матриці, описані раніше, більшою мірою призначені для оптимізації діяльності диверсифікованої фірми в найближчій перспективі. В сучасних умовах, коли життєві цикли коротшають, зовнішнє середовище дестабілізується, зростання не завжди супроводжується рентабельністю, а високі темпи зростання в найближчому періоді не гарантують подальшого зростання, слід доповнювати аналіз стратегічних позицій продуманим співвідношенням між набором бізнес-одиниць в короткостроковій і довгостроковій перспективі. У цьому випадку акцент переноситься з оптимізації короткострокових результатів діяльності фірми на створення конкурентоспроможної позиції фірми, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою рентабельністю.

Зручним інструментом для врівноваження близьких і далеких перспектив може служити матриця життєвих циклів (Рис. 6.8), яка повинна мати два ідентичних блоку - короткостроковий і довгостроковий.

Кожна бізнес-одиниця вписується в один з квадратів матриці, що позначає відповідно фазу його життєвого циклу в короткостроковому і довгостроковому періоді і очікувану конкурентну позицію. Позначення бізнес-одиниці в матриці аналогічно раніше розглянутим портфельним методам - ??це коло, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а сегменти показують частку фірми на цьому ринку.

конкурентна позиція

доми- нежиттям

нантная Сильна Середня Слабка здатна

Мал. 6.8.Матриця життєвого циклу портфеля гіпотетичної фірми

Фактори, що впливають на вибір стратегії. | Матриця стратегічних відповідностей.


Аналіз привабливості стратегічної зони господарювання | Загальні корпоративні стратегії розвитку організації. | Стратегії стабільності, інтенсивного росту та інтеграційного зростання. Форми інтеграційних процесів в бізнес діяльності. | Форми інтеграційних процесів в бізнес діяльності. | Стратегія прогресивної і регресивної вертикальної інтеграції | Стратегія горизонтальної інтеграції. | Стратегії концентричної і конгломератной диверсифікації | Стратегія лідерства за витратами. Стратегічний аналіз витрат. Ланцюжок цінностей, ефекти масштабу та досвіду. | Стратегії диференціації та фокусування. | стратегія фокусування |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати