На головну

Стратегія лідерства за витратами. Стратегічний аналіз витрат. Ланцюжок цінностей, ефекти масштабу та досвіду.

  1. B) Аналіз і результати
  2. E) Порівняння стратегій з фіксованою часткою: ймовірність, що одна стратегія випередить іншу після n спроб.
  3. F. Критичний дискурс-аналіз
  4. I етап Аналіз ринку
  5. I. Аналіз досягнутих результатів та існуючих проблем
  6. I. СИСТЕМНИЙ АНАЛІЗ: ВИХІДНІ ПОНЯТТЯ
  7. I.2.2.2. ефект масштабу

Стратегія лідерства за витратами

При виборі стратегії лідерства за витратами фірма нехтує відмінностями в сегментах і звертається до всього ринку відразу з одним і тим же товаром. Вона орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. При цьому фірма концентрує увагу і зусилля не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів, а на тому, що в цих потребах спільного. Крім того, дана стратегія забезпечує максимально широкі межі потенційного ринку.

У центрі уваги всієї стратегії - створення внутрішнього конкурентного переваги, яке може бути досягнуто більш високою продуктивністю і ефективною системою управління витратами. Мета фірми в даному випадку пов'язана з використанням переваги по витратах як основи збільшення частки ринку за рахунок цінового лідерства або отримання додаткового прибутку.

Лідерство за рахунок переваги в більш низьких, ніж у конкурентів, витрати створює ефективний захист проти п'яти конкурентних сил в такий спосіб:

- Фірма здатна протистояти своїм прямим конкурентам так »в разі цінової війни;

- Покупці не можуть отримати більш вигідних пропозицій і здійснювати тиск на зниження ціни;

- Захист від постачальників забезпечується більшою гнучкістю в разі підвищення вхідних витрат, а домінантний галузевої лідер може до певної міри диктувати постачальникам свої умови;

- Низькі витрати є високим вхідним бар'єром для потенційних конкурентів і хорошим захистом по відношенню до товарів-замінників.

До основних факторів переваги по витратах можна віднести: використання переваг, обумовлених ефектами масштабу досвіду; ретельний контроль за постійними витратами; високий технологічний рівень виробництва; сильнішу мотивацію персоналу; привілейований доступ до джерел сировини. Як правило, ці переваги проявляються при виготовленні стандартної продукції масового попиту, коли можливості диференціації обмежені і попит еластичний за ціною, а ймовірність перемикання споживачів товару на інші велика.

Недоліки, властиві стратегії мінімізації витрат:

· Методи зниження витрат можуть легко копіюватися конкурентами;

· Технологічні прориви можуть нівелювати наявні внутрішні конкурентні переваги, пов'язані з накопиченим досвідом;

· Через надмірну орієнтації на зниження витрат - недостатність уваги до змін вимог ринку.

Ризики, пов'язані зі стратегією лідерства по витратах:

· Надмірний акцент на ефективність може привести до ослаблення уваги фірми на вимоги покупців, як наслідок - до нездатності своєчасно виявити (необхідні зміни, які потрібно внести в товар для підтримки його конкурентоспроможності;

· Багато шляху досягнення низької собівартості можуть бути легко скопійовані, що становить підвищену загрозу з боку тих, хто прийшов фірм і фірм-імітаторів;

· Технологічні зміни, які знецінюють попередній досвід як один з основних джерел зниження витрат;

· Інфляція витрат, яка б знизила різницю в цінах, створює небезпеку з боку конкурентів, які застосовують диференціацію продукції;

· В галузях з виробництва товарів широкого споживання ризик від стратегії низьких витрат значно вище.

На відміну від традиційного, стратегічний аналіз витрат - Це, перш за все аналітичний процес, за допомогою якого виявляються або створюються конкурентні переваги. Отже, це аналіз порівняльний, що включає зіставлення витрат конкуруючої продукції.

При вирішенні стратегічних завдань передбачається не просто аналіз витрат за статтями калькуляції або елементами витрат, а аналіз витрат у взаємозв'язку з тими стратегічними змінами, які зачіпають склад і структуру виконуваних в організації процесів. Оцінка витрат дозволяє визначити:

- Наскільки ефективно в компанії виконуються певні види діяльності;

- На якому рівні знаходяться витрати фірми щодо витрат конкурентів;

- Які внутрішньо фірмові види діяльності необхідно поліпшити.

ланцюжок цінностей. Важливим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, основна ідея якої була розвинена М. Портером в 1985 р

ланцюжок цінностей визначає процес створення доданої вартості до продукту при виконанні основної та допоміжної діяльності, а також прибуток, що включається в ціну продукту (рис. 5.2). Таким чином, ланцюжок цінностей може бути представлена ??набором стратегічно пов'язаних видів діяльності всередині фірми і за її межами. Це важливо для розуміння структури витрат фірми і визначення їх основних елементів. На рис. 5.2 виділені функції основної та допоміжної діяльності, які є типовими для виробничої компанії.

Основні види діяльності є послідовність процесів по матеріально-технічному забезпеченню (внутрішня логістика), виробництва, товародвижению (зовнішня логістика), збуту і обслуговування.

 підтримуюча діяльність прибуток
 Загальне керівництво
 Управління трудовими ресурсами
 Розвиток інноваційної діяльності
 Матеріально-технічне забезпечення  виробництво  Рух товару  збут  обслуговування
 Основні види діяльності
           

Мал. 5.2.ланцюжок цінностей

підтримують види діяльності проходять через всі види основної діяльності та включають операції із закупівлі сировини і матеріалів, розвиток технології, управління людськими ресурсами та загальне управління компанією.

Аналіз ланцюжка цінностей дозволяє простежити рух витрат за видами діяльності і всередині самих видів діяльності, а також виділити потенційні джерела підвищення конкурентоспроможності фірми. Кожен з видів діяльності може стати основою конкурентної переваги. Це багато в чому визначається галузевими особливостями, які мають значення для окремо взятого базового ринку. Тому ланцюжок цінностей повинна розроблятися на індивідуальні СЗГ. Орієнтиром для аналізу може служити відповідне оцінювання діяльності конкурентів.

Ефекти масштабу та досвіду,як і ланцюжок цінностей, є ефективними інструментами аналізу витрат.

ефект масштабу (Або економія на масштабах) зводиться до досягнення більш низьких витрат на одиницю продукції в порівнянні з конкурентами за рахунок великих обсягів виробленої продукції та збутової діяльності. Це пояснюється тим, що постійні витрати, які в цілому не залежать від зміни обсягу виробництва, зменшуються на одиницю продукції до певного значення величини обсягу випуску (Qопт), Що, в свою чергу, впливає на питому собівартість продукції. У той же час слід враховувати, що при подальшому зростанні обсягу виробництва постійні витрати збільшуються за рахунок ускладнення процесу управління більш масштабної діяльністю.

Ефект досвіду, або «процес навчання», що призводить до зниження витрат, був виявлений Райтом в 1936 р, а в кінці 1960-х рр. Бостонська консультативна група (БКГ) підтвердила існування ефекту освоєння і на цій основі вивела «закон досвіду». Згідно з цим законом, витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються фіксований відсоток при кожному подвоєнні продукції. Цей є досягнення лідерства по витратах, насамперед пов'язаний з накопиченням досвіду при багаторазовому виготовленні одного і того ж виду продукції, який може бути використаний для ефективного управління витратами на всіх стадіях виробничого циклу.

Незважаючи на певну схожість розглянутих ефектів, що призводять до зниження витрат, очевидно, що їх природа різна. У табл. 5.2 наведено порівняльну характеристику ефекту досвіду і економії на масштабах.

Ефект масштабу існує незалежно від ефекту досвіду, і навпаки. Але в міру накопичення досвіду можуть збільшуватися масштаби, т. е. ефект масштабу може виникнути як наслідок ефекту досвіду.

Можна виділити наступні джерела ефекту досвіду, що знаходяться під прямим контролем фірми:

- ефективність ручної праці. Це пов'язано в основному з поліпшенням працівниками прийомів виконання повторюваних операцій, оволодінням новими способами і методами роботи,
 придбанням навичок і вправності і т. п. Відповідно, в галузях з великою часткою ручної праці даний ефект проявляється в більшій мірі;

- спеціалізація за видами і методам роботи призводить до підвищення продуктивності праці;

- нові виробничі процеси. Це в першу чергу технологічні інновації: автоматизація, роботизація, комп'ютеризація виробничих процесів;

- ефективне використання обладнання за допомогою підвищення його продуктивності через новаторські підходи;

- зміни у використанні ресурсів. Наприклад, перехід на більш дешеві ресурси, в тому числі на менш кваліфікований персонал у міру вдосконалення технології;

- нова концепція товару. Більше уявлення про те, що очікує від продукції споживач і що він оцінює як якість. Це дає можливість використовувати менше ресурсів.

Стратегія, що базується на законі досвіду, орієнтує фірму на збільшення частки ринку через агресивну комерційну політику встановленням ціни проникнення, т. е. фіксації ціни на рівні, який передбачає її майбутнє зниження. Таким чином, фірма, яка прагне до розширення, буде прагнути прискорити «процес навчання», щоб отримати перевагу у витратах перед своїми прямими конкурентами. Стратегічні слідства ефекту досвіду представлені на рис. 5.4.

Для фірми швидке зростання як стратегія розвитку найлегше досягти на початковому етапі, коли ефект досвіду найбільш значний. Якщо частка ринку фірми швидко зростає, потенціал зниження витрат особливо важливий.

Стратегічна важливість закону досвіду обумовлена ??тим, що він дозволяє прогнозувати еволюцію витрат не тільки для власної продукції, а й для продукції конкурентів;

- Дозволяє своєчасно виявляти необхідність зміни стратегії;

- Є індикатором для перевірки прийнятності розглянутих стратегій на ранніх етапах.

Ефект досвіду, якщо фірма його правильно реалізувала і здатна захистити переваги придбаного досвіду, веде до створення бар'єру входу для нових фірм і перевазі по витратах для лідера крім цього, велика частка ринку кореспондується з великими фінансовими потоками, які можна реінвестувати в підвищення продуктивності, яке посилює конкурентні переваги фірми.



Стратегії концентричної і конгломератной диверсифікації | Стратегії диференціації та фокусування.

Аналіз і оцінка зовнішнього середовища організації. | Внутріфірмова діагностика. | Методи аналізу організаційного середовища. | Стратегічна сегментація. Порядок виділення СЗГ. Аналіз і оцінка привабливості СЗГ. | Аналіз привабливості стратегічної зони господарювання | Загальні корпоративні стратегії розвитку організації. | Стратегії стабільності, інтенсивного росту та інтеграційного зростання. Форми інтеграційних процесів в бізнес діяльності. | Форми інтеграційних процесів в бізнес діяльності. | Стратегія прогресивної і регресивної вертикальної інтеграції | Стратегія горизонтальної інтеграції. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати