Методи портфельного аналізу | МЕТОДИ І ПРАКТИКА ПРОЕКТУВАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ З МЕТОЮ ЗМІНИ ПОТЕНЦІАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ. | ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ. ОСНОВНІ СТАДІЇ ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ | Організаційна структура, як об'єкт стратегічних змін. | Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін. | | А. Функціональний рівень | Б. Рівень СЗГ (галузевого бізнесу) | В. Система контролю на рівні корпорації | Інформаційна основа стратегічного управління |

загрузка...
загрузка...
На головну

Метод приведеної вартості використовується для усунення тимчасового відмінності при порівнянні витрат і результатів.

  1. B2 Методологічний цикл ІНСАРАГ
  2. Ft Структура сучасного ринку fg цінних паперів
  3. G9 Навчання ПСО і методологія розвитку
  4. I. Лабораторні методи дослідження
  5. I. Методичні вказівки
  6. I. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНИЙ РОЗДІЛ
  7. I. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНИЙ РОЗДІЛ

5. Майбутні надходження грошових коштів повинні бути дисконтовані, тобто приведені до їх справжньому еквіваленту, за відповідною процентною ставкою.

6. Ставка дисконту, на відміну від відсоткової ставки, може також включати премію за ризик і враховувати темп інфляції.

7. Мета дисконтування грошових надходжень полягає в обліку двох факторів: зміни реальної вартості грошей з плином часу і компенсації ризику можливих втрат в процесі реалізації плану.

8. Високий коефіцієнт дисконтування зменшує прогнозований приплив готівкових коштів швидше, ніж менший коефіцієнт. В силу цього організація може компенсувати ризикованість стратегічного плану, використовуючи більш високий коефіцієнт дисконтування.

9. Коефіцієнти дисконтування, які використовуються організаціями, зазвичай називають бар'єрними коефіцієнтами. Зазвичай бар'єрний коефіцієнт організації являє собою компроміс між дорученими витратами і вартістю капіталу.

10. Ставка дисконтування повинна орієнтуватися на майбутнє, оскільки використовується для оцінки майбутніх грошових надходжень; її вибір залежить від конкретних умов реалізації стратегічного плану та його характеристик.

11. Вибір дисконту для оцінки грошових надходжень від реалізації стратегічних планів пов'язаний з середньостроковим (довгостроковим) прогнозуванням макроекономічних показників і кон'юнктури ринку.

12. Метод чистого приведеного доходу заснований на зіставленні величини вихідної інвестиції в реалізацію стратегічного плану із загальною сумою дисконтованих чистих грошових потоків, що генеруються нею протягом прогнозованого терміну. Якщо NРV> 0, то план слід прийняти.

13. Перевага методу чистої поточної вартості (МРV) полягає в тому, що остаточна оцінка за нього ефективності реалізації стратегічного плану виражається грошовою сумою, завдяки чому полегшується його порівняння з іншими взаємовиключними планами.

14. Метод внутрішнього коефіцієнта віддачі (внутрішньої норми прибутковості), що відноситься до методів дисконтування грошових потоків, передбачає розрахунок такої ставки дисконтування, при якій дисконтовані надходження грошових коштів рівні початковим інвестиціям в реалізацію стратегічного плану (тобто чиста поточна вартість проекту звертається в нуль).

15. Обчислений внутрішній коефіцієнт віддачі порівнюється з необхідним коефіцієнтом віддачі, і на підставі цього порівняння приймається рішення про прийнятність стратегічного плану. Зазвичай, якщо внутрішній коефіцієнт віддачі перевершує вартість позикових коштів для організації, стратегічний план розглядається як прийнятний.

16. Якщо прибуток розподілений в часі нерівномірно, то період окупності розраховується прямим підрахунком числа років, протягом яких інвестиція в реалізацію стратегічного плану буде погашена кумулятивним доходом. Період окупності - це інтервал часу, протягом якого окупаються початкові затрати на реалізацію плану.

17. Метод розрахунку індексу прибутковості враховує зміну вартості готівки в часі, його слід визнати найбільш точним вираженням загального доходу від інвестування в реалізацію стратегічного плану. якщо Io> 1, то план слід прийняти.

18. ФВА передбачає аналіз декількох альтернативних варіантів стратегій на предмет їх інтегральної ефективності, тобто з урахуванням тимчасового чинника. У процесі аналізу складається безліч співвідношень між величинами функцій і витратами на їх реалізацію. Такий аналіз дозволяє провести загальну оптимізацію ефективності стратегії.

21 Особливості та практика використання стратегічного менеджменту на прикладах підприємств і організацій.

1. ОГЛЯД ЗАСТОСОВУВАНИХ РОСІЙСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ І Холдинг КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ БІЗНЕСУ ТА КОРПОРАТИВНИХ СТРАТЕГІЙ НА ПРИКЛАДІ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ, ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙ, АВТОМОБІЛЕБУДУВАННЯ, АВІАКОМПАНІЙ, МЕТАЛУРГІЇ, ОПТОВОЇ І РОЗДРІБНОЇ ТОРГІВЛІ.

3. Досвід реалізації систем стратегічного менеджменту російськими організаціями, підприємствами і холдингами.

Раніше ми вже відзначали, що стратегічний менеджмент - це найбільш перспективна технологія управління взагалі і в російських умовах зокрема, оскільки його інструментарій, тобто інструментарій стратегічного менеджменту розрахований на роботу при економічної невизначеності і мінливості зовнішнього середовища, що і характерно для Росії. Тому, перш ніж говорити про досвід російських компаній, слід дуже коротко зупинитися на стані економіки країни в цілому. І в цьому відношенні необхідно відзначити, що конкурентоспроможність російської економіки у світовій економічній системі є вкрай низькою.

Тому одним із завдань сучасного періоду економічного розвитку стає «відсіювання» неефективних і неперспективних галузей виробництв і, відповідно, концентрація ресурсів на стратегічно важливих напрямках.

Аналіз показує, що Росія все ще не в змозі конкурувати з більшістю економічно розвинених країн. В нашій державі поки що не багато факторів, що позитивно впливають на конкурентоспроможність економіки, в тому числі: ефективність фінансової системи, технологічний розвиток, якість управління, трудові ресурси. До речі, Росія може конкурувати з іншими світовими державами виключно за рахунок потенціалу трудових ресурсів, маючи на увазі дешевизну праці при його відносно високій якості. Що стосується фінансової системи, то вона практично не здатна забезпечити потреби вітчизняних підприємств у фінансуванні науково-технічного розвитку.

Недостатня відкритість економіки заважає, і нестійкість політики заважає залученню закордонного інвестиційного капіталу.

Менеджмент поки не зовсім готовий до управління бізнесом на світовому рівні.

Росія зуміла утримати конкурентні переваги виключно в областях видобування та первинної переробки природних ресурсів, а також на ринках військового авіабудування і озброєнь. Ці галузі здатні підтримувати конкурентоспроможність російської економіки в короткостроковому періоді, забезпечуючи стійкий приплив зарубіжних інвестицій. Однак упор на природні ресурси піддає Росію на істотну загрозу коливань світових цін на сировину, що в значній мірі знижує стійкість економіки в цілому. У зв'язку з цим, необхідний пошук нових напрямків розвитку, які б спиралися на екстенсивну експлуатацію природних ресурсів, а на створення умов для технологічного та інноваційного розвитку вітчизняної економіки.

Більшість вітчизняних компаній, не дивлячись на більш ніж десятирічний досвід функціонування в нових економічних умовах, продовжують стикатися з комплексом проблем. Але, тим не менш, позитивні приклади з практики впровадження стратегічних методів управління на російських підприємствах є.

Прикладом може бути ВАТ «Балтійський завод» (Санкт - Петербург). Це підприємство, раніше будувала суду по внутрішнім стандартам, початок розвивати діяльність в області маркетингу, служба якої стала відстежувати ситуацію на світовому ринку суднобудування, аналіз тенденцій розвитку видів перевезень і типів суден. В результаті зараз компанія має реальну картинку за світовими цінами на суду і вимогам, що пред'являються до їх якості. Зосереджуючи зусилля на виробництві суден з високими технічними характеристиками, компанія змогла задовольнити потреби своїх клієнтів і вийти на прибутковий рівень.

Інший приклад успішної реалізації стратегії на російському ринку - це діяльність компанія «Балтика». Виступаючи з початку 90-х років, як локальний виробник пива, компанія прийняла стратегічного рішення - вийти на загальноросійський ринок. Одночасно, взявши курс на виробництво нових високоякісних сортів пива, які готується за європейськими технологіями, і відповідають світовим стандартам, «Балтика» забезпечила собі стійку позицію вже на національному ринку.

Однак у міру насичення ринку і посилення конкуренції з боку інших вітчизняних виробників, компанії, мабуть, доведеться переглянути свою конкурентну стратегію.

Можна навести й третій приклад. На цій посаді може виступити НВО «Російські інтегральні технології» ( «Росінтек»). Ця компанія нової хвилі, що утворилися вже після початку так званих економічних реформ. Основна сфера діяльності - це виробництво, постановка і монтаж приладів, обладнання та систем для захисту технологічних об'єктів і підприємств газової промисловості. Особливо стійке положення компанія зайняла на виробництві систем пожарообнаруженія і загазованості газоперекачувальних станцій, підземних сховищ газу та газових родовищ. Для досягнення такого становища компанія наполегливо проводила в життя певні положення стратегічного менеджменту. Основні з них зводилися до наступного:

1. Аналіз споживачів, тобто галузей яким необхідні унікальні і вкрай специфічні системи технологічного захисту. Вибір був зроблений на користь монополії ВАТ «Газпром», дві третини основних фондів якого зосереджені в об'єктах транспортування газу, які мають глобальну протяжність. Враховувалися також такі фактори як зусилля ролі природного газу в економіці країни, розширення сфер застосування газу в економіці країни і посилення вимог до надійності і безпеки об'єктів.

2. Після аналізу споживачів, був виконаний галузевий аналіз, який показав, що галузь з виробництва технологічних систем промислової безпеки перебуває у вкрай депресивному стані. Багато приватизовані підприємства відчували великі фінансові складності (незрозуміло, навіщо тоді треба було їх приватизувати?), Асортимент продукції, що випускається перестав задовольняти потребам ринку, а продукція зарубіжних виробників була недоступна через високі ціни. Ясно було, що серйозної конкуренції не буде.

3. Потім був виконаний аналіз зовнішнього економічного середовища, тобто як справи зі збутом і як держава регулює систему промислової безпеки. Стало ясно, що стабільне зростання світових цін, починаючи з 1999р., Дозволяє прогнозувати для «Росінтек» нові можливості по розширенню ринку, а значить і поліпшенню фінансового стану компанії, яка тут же активізувала наукові та інженерні розробки. Щодо державного регулювання безпеки промислових об'єктів, компанія швидко усвідомлюють. Що підтримка держави забезпечена, оскільки діяльність компанії підпадає під дію аж 2-х федеральних законів: закону про газопостачання в РФ і закону про безпеку небезпечних виробничих об'єктів, які однозначно спрямовані на посилення вимог до безпеки об'єктів газової промисловості.

4. Нарешті був виконаний внутрішній аналіз, який показав, що наявність необхідних технологій, виробничих потужностей і людських ресурсів гарантує успіх обраного стратегічного рішення.

Таким чином, якщо все сказане узагальнити, то стратегія компанії «Росінтек» розбивається на такі блоки:

1. Товарна стратегія. Вона полягає в розробці і виробництві високоліквідної продукції, продаж якої супроводжується високим рівнем сервісу і гарантійного обслуговування і забезпечується повним циклом проектних і монтажних робіт.

2. Стратегія просування і збуту, яка будується на детальному знанні ринку клієнтів і роботи без посередників.

3. Цінова стратегія, яка будується на реалізації продукції за низькими цінами за рахунок низької собівартості виробництва, гарантуючи при цьому високу якість пропозиції. Відпускна ціна продукції складає 0,5% від вартості такого об'єкта, в той час як ціни на закордонні аналоги коливаються в діапазоні 1,5 - 2%.

4. Стратегія в області людських відносин, яка будується на внутрішньої мотивації працівників компанії, постійному впровадженні нових технологій і продуктивних відносин зі своїми контрагентами: постачальниками сировини, покупцями, інвесторами і банками, що позитивно позначається на досягненні поставлених стратегічних завдань.

Всі ці приклади використання інструментарію стратегічного менеджменту російськими компаніями свідчать про необхідність впровадження сучасних методів управління в російських умовах. Незважаючи на труднощі економічного і політичного характеру, компанії, які дотримуються стратегічного підходу до управління, мають можливість знаходити свої ринкові ніші і домагатися стійкої конкурентної переваги.

 



Інформаційні системи в стратегічному управлінні | Методичні вказівки до вивчення дисципліни.
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати