На головну

Інформаційні системи в стратегічному управлінні

  1. C-білки системи комплементу
  2. II. Паризька мирна конференція 1919 р р Створення Версальської системи міжнародних відносин в Європі.
  3. III. Еволюція Британської системи маяків
  4. IV. Кодові системи.
  5. Target costing як основна концепція в управлінні витратами
 Характеристики інформаційних систем  Типи положень системного введення  Акцент в системі
 Традиційна інформаційна система  Набори певних даних  Аналіз і розрахунки (розрахункові завдання)
 Інформаційні системи  Набори певних даних і банки даних  Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень (з прогнозними завданнями)
 Система стратегічних рішень, в тому числі, які використовують:  Бази стратегічних даних і знань  Відстеження чіткої взаємодії організації із зовнішнім середовищем в реальному масштабі часу (прогнозно-аналітичні завдання)
 А) "чисту" систему повідомлень  Набори певних даних і банку знань  Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень
 Б) систему повідомлень з "повідомленнями виключення"  БСД  Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень
 В) "чисту систему" повідомлень про винятки  БСД  Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень
 Г) довідкову систему зі стандартними запитами  Набори певних даних по стандартних функцій і завдань  Аналіз і розрахунки (структуровані завдання)
 Д) систему, що працює за запитами з вільним опитуванням  Набори певних даних по стандартних функцій і завдань  Аналіз і розрахунки (структуровані завдання)
 Е) "ділові системи" без моделі рішення  Набори певних даних по стандартних функцій і завдань  Аналіз і розрахунки (структуровані завдання)
 Ж) "ділові системи" з узагальненими моделями рішень  БСД з гіпотезами і цінними рекомендаціями  Конструктивні позиції, орієнтовані на альтернативні стратегічні рішення на основі критичного аналізу емпіричних даних, порівняннях
 З) діалогові системи зі спеціальними функціональними моделями рішень  БСД з гіпотезами і цінними рекомендаціями  Конструктивні позиції, орієнтовані на альтернативні стратегічні рішення на основі критичного аналізу емпіричних даних, порівняннях
 І) діалогова система з загальною моделлю балансування стратегічних рішень  БСД з гіпотезами і цінними рекомендаціями  Конструктивні позиції вибору і балансування стратегічних рішень в стратегічному наборі

§ отримувати уявлення про реальні справи на підприємстві на конкретний момент часу;

§ простежити події в зовнішньому середовищі.

Ідеальних ІСУ не існує і кожне підприємство повинно самостійно приймати рішення щодо її форми.

Слід зазначити, що організація подібних систем раніше не отримувала пріоритетного розвитку головним чином через відсутність комплексних технологічних рішень, здатних організувати мобільну передачу та обробку інформації.

Динаміка розвитку і кон'юнктура ринку інформаційних технологій зумовили посилений розвиток сучасних технологій автоматизації різних сфер бізнесу.

Еволюційним явищем на шляху розвитку автоматизації виробництв є створення корпоративних інформаційних систем (КІС). КІС - це цілісний програмно-апаратний комплекс, що дозволяє задовольнити як поточні, так і майбутні потреби підприємства в обробці даних. Основними рисами такого комплексу є:

q застосування узгодженого набору промислових інформаційних технологій для управління інформаційними ресурсами підприємства;

q інформаційна узгодженість всіх бізнес-процесів, для яких створюється інформаційна система;

q відповідність функціональності робочих місць співробітників їх посадовими обов'язками;

q єдиний регламент експлуатації і обслуговування всіх компонентів системи.

Характер економіки України визначає деякі особливості існуючих концепцій інформаційно-аналітичного забезпечення, головними з яких можна вважати наступні:

 пропоновані проекти виявляються орієнтованими більшою мірою на автоматизацію класичних бізнес-процесів і в меншій мірі - на конкретні технології управління;

 в реальній ситуації інформаційні вимоги по одному виду діяльності менеджера розділені на кілька інформаційних підсистемах. Таким ситуацій не приділяється належної уваги з існуючих проектах інформаційно-аналітичного забезпечення;

 існуючі системи не повністю орієнтовані на аналіз корисної для керівника інформації, що надходить із зовнішнього середовища;

 існуючі рішення не в повній мірі забезпечують зворотний зв'язок результатів виконання стратегічних рішень;

 існуючі рішення не допускають чіткої організації центрів обробки інформації.

Усунення цих недоліків вимагає кардинальних змін в діючих ІСУ. На концептуальному рівні слід говорити про створення системи стратегічного моніторингу, яка передбачає реалізацію процедур системного аналізу, як внутрішньої структури, так і зовнішнього середовища з точки зору довгострокового впливу на діяльність підприємства.

Резюме.

1. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління - система, яка об'єднує всі елементи організації в єдине ціле і дозволяє сформувати процес стратегічного управління як безперервну ланцюг управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

2. Стратегічна інформація має низку особливостей: орієнтована не стільки "в середину" організації, скільки на її зовнішню проміжну середу, її аналіз здійснюється в умовах репрезентативної ймовірності, її обробка носить прогнозний характер, існує велика ймовірність суб'єктивного тлумачення інформативних показників, вона носить міжфункціональних характер .

3. Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення у вигляді баз стратегічний даних, припущень і прогнозів. Створення такого забезпечення - це не тільки накопичення інформації та її обробка.

4. У базі стратегічних даних (БСД) міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє вибрати ті чи інші рішення з певних альтернативних варіантів, т. Е БСД може трактуватися як підсистема підтримки управлінських рішень.

5. БСД підприємства може мати досить складну структуру, т. Е складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), які існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки в цілому; БСД про ситуацію на суміжних ринках і т. Д.

6. Проведення системних стратегічних досліджень, що відповідають вищезгаданим особливостям можна назвати системою стратегічного моніторингу середовища функціонування організації.

7. еволюційним явищем на шляху розвитку автоматизації виробництв є створення корпоративних інформаційних систем (КІС). КІС - це цілісний програмно-апаратний комплекс, що дозволяє задовольнити як поточні, так і майбутні потреби підприємства в обробці даних.

21. Методи фінансової оцінки стратегічних планів.

14.1. Метод приведеної вартості

14.1.1. Майбутня оцінка поточних грошових потоків.

14.1.2. Метод поточної оцінки майбутніх надходжень.

14.1.3. Метод чистого приведеного доходу.

14.2. Метод внутрішнього коефіцієнта віддачі.

14.3. Метод визначення періоду окупності.

14.4. Метод розрахунку індексу прибутковості

14.5. Застосування функціонально-вартісного аналізу в стратегічному управлінні.

Стратегічні плани з фінансових позицій можна розглядати як інвестиційні плани і, отже, для їх оцінки можна використовувати певним чином модифіковані показники та інструменти оцінки ефективності інвестиційних проектів.

Фінансова оцінка стратегічного плану ґрунтується на порівнянні очікуваних майбутніх доходів від його реалізації з передбачуваними витратами.

У фокусі уваги методів оцінки знаходяться потоки грошових коштів, прогнозовані в зв'язку з аналізованих планом; при цьому прийнято обмежуватися аналізом тільки тих потоків грошових коштів, які безпосередньо пов'язані з конкретним планом, і в які повинні бути включені як приплив, так і відплив грошових коштів.

Для спрощення розрахунків використовується припущення про те, що всі надходження грошових коштів і виплати відбуваються одноразово в кінці звітного періоду, наприклад, року. Незважаючи на те, що це припущення явно нереалістично, оскільки переміщення грошових коштів відбуваються безперервно протягом року, воно дозволяє отримувати результати, досить точні для прийняття більшості рішень про фінансову ефективність стратегічних планів.

Більшість методів засновано на понятті приведеної вартості. Існують, однак, і широко застосовуються методи, які базуються на цьому понятті. Незалежно від обраного методу, отримані при розрахунках грошові потоки не повинні розглядатися як якась непорушна істина. Завжди доречний розумний аналіз чутливості результатів.

Оскільки метою стратегічного плану, як правило, є збільшення припливу грошових коштів в порівнянні з існуючим рівнем, при його оцінці необхідно розглянути всі потоки грошових коштів, пов'язані з реалізацією оцінюваного стратегічного плану.

14.1. Метод приведеної вартості

Метод використовується для усунення тимчасового відмінності при порівнянні витрат і результатів. В основі концепції тимчасової вартості грошей лежить схема грошового потоку або тимчасова лінія (рис.7.1).

0 1 2 3 4 5 тимчасові періоди

 
 

 5% процентна ставка

-100 50 100 150 100 80 грошові потоки

Рис.7.1. тимчасова лінія

На малюнку 0 - початковий момент часу - поточна оцінка грошового потоку (PV - present value), 1,2 ... 5 - майбутня оцінка грошових потоків (FV - future value).

14.1.1. Майбутня оцінка поточних грошових потоків.

Для фінансової оцінки стратегічних планів використовується метод визначення теперішньої вартості майбутніх грошових потоків. Однак для його розуміння необхідно ознайомитися з методом визначення майбутньої вартості поточних грошових потоків.

Поточні грошові кошти оцінюються вище, ніж така ж сума в майбутньому через можливість в поточний момент інвестувати їх, заробити прибуток і на конкретний майбутній момент часу мати нарощену суму.

Процес переходу з поточного стану до майбутньої оцінки називається компаундированием.

На приклад, покладемо на банківський депозит 1 млн. Д. Е під 22% річних. В даному випадку поточна вартість PV = 1 млн, процентна ставка i = 22% або 0,22 (відносна величина доходу за певний період часу). За рік відсоток в грошовому вираженні складе твір початкової суми на процентну ставку: 1 млн * 0,22 = 220 тис

На кінець року сума на рахунку складе FV1= PV + відсоток = PV + PV * і = PV (1 + i) = 1 млн +220 тис = 1,22 млн

Якщо відсотки в будь-який майбутній рік нараховуються на незмінну суму, то нарощення здійснюється за простою відсоткової ставки:

FV 2 = PV + PV * i + PV * i = PV (1 + 2 i) або FVn = PV (1 + ni), де (1 + ni) - множник нарощення простих відсотків.

При нарощенні за складними відсотками нарощення починаючи з 2-го року залежить від вже нарощеної суми і процентної ставки:

FV 2 = PV + PV * i + FV i = PV + PV * i + PV + PV * i = PV (1 + i)2

FV3 = PV (1 + i)3

FVn = PV (1 + i)n

У ряді випадків використовуються непостійні процентні ставки по роках.

На приклад, i = 20% діє в перші два роки, а потім знижується до 10%. Якщо період здійснення стратегії 5 років, то множник нарощення має дві складові: FV5= 1 млн (1 + 0,2)2 (1 + 0,1)3= 1 млн * 1,44 * 1,33 = 1,9166 млн.

14.1.2. Метод поточної оцінки майбутніх надходжень.

Майбутні надходження грошових коштів повинні бути дисконтовані, т. Е приведені до їх справжньому еквіваленту, за відповідною процентною ставкою. Дисконтування - процес зворотний нарощуванню:

 де  - Дисконтирующий множник, r - ставка дисконту.

Ставка дисконту і процентна ставка пов'язані між собою в такий спосіб:

Ставка дисконту, на відміну від відсоткової ставки, може також включати премію за ризик і враховувати темп інфляції.

Приклад.

На рахунку в банку 2 млн. Банк платить 18% річних. Надійшла пропозиція увійти в венчурне підприємство всім капіталом. Експертні розрахунки показують, що через 6 років капітал потроїться. Чи варто приймати пропозицію?

1) порівняння двох сум, одержуваних від вкладення в ризикове підприємство і в банк з гарантованим доходом:

ризикове підприємство - 2млн * 3 = 6 млн

банк - FV6 = PV (1 + 0,18)6= 2 млн * 2,7 = 5,4 млн

Пропозиція вигідна, але не врахований ризик!

2) аналіз на дисконтованих оцінках з урахуванням премії за ризик 5%

r = i + a, де а - премія за ризик

r = 18% + 5% = 23% = 0,23

Ця сума менше вихідної. Пропозиція не вигідно.

При застосуванні методу дисконтування можуть бути використані комп'ютер, калькулятор або опубліковані таблиці дисконтування.

Наведена вище формула передбачає, що грошові кошти приходять в останній день кожного фінансового року. Мета дисконтування грошових надходжень полягає в обліку двох факторів: зміни реальної вартості грошей з плином часу і компенсації ризику можливих втрат в процесі реалізації плану.

Високий коефіцієнт дисконтування зменшує прогнозований приплив готівкових коштів швидше, ніж менший коефіцієнт. В силу цього організація може компенсувати ризикованість стратегічного плану, використовуючи більш високий коефіцієнт дисконтування.

Коефіцієнти дисконтування, які використовуються організаціями, зазвичай називають бар'єрними коефіцієнтами. Зазвичай бар'єрний коефіцієнт організації являє собою компроміс між дорученими витратами і вартістю капіталу. Коли використовується середній рівень бар'єрного коефіцієнта, стратегічний плановик непрямим чином припускає, що ризик реалізації стратегічного плану дорівнює ризику операцій організації в цілому.

Якщо передбачається, що план менш ризикований, ніж поточна сфера діяльності, тоді вибирається і нижчий, ніж зазвичай, бар'єрний коефіцієнт.

Ставка дисконтування повинна орієнтуватися на майбутнє, оскільки використовується для оцінки майбутніх грошових надходжень; її вибір залежить від конкретних умов реалізації стратегічного плану та його характеристик. Як критерій порівняння ефективності використання капіталу можна вибрати вартість залучення капіталу або прибутковість альтернативних стратегічних планів (змінні витрати).

Обидві величини характеризують середню прибутковість на інвестиції в активи компанії. Визначення альтернативних витрат залежить від припущень, зроблених в самій компанії, а витрати на залучення капіталу визначаються зовнішніми факторами і являють собою ринкову оцінку рівня ризику за операціями фірми.

Розглянемо ці критерії детальніше.

Вартість залучення капіталу. В основі визначення вартості залучення капіталу лежить аналіз співвідношення боргу і акціонерного капіталу в структурі балансу організації. Це найбільш доступний індикатор рівня ризику за операціями фірми, проте він може бути використаний в основному для акціонерних товариств і фірм, що мають досить довгу кредитну історію. За основу визначення вартості капіталу (С) можна взяти середньозважену величину боргу і акціонерного капіталу:

С = d * D + е * Е, де

D, Е - вартість відповідно позикового і акціонерного капіталу,%,

d, е - їх частка в структурі пасиву.

Облікова ставка ЦБ. Ставка рефінансування ЦБ є одним з основних індикаторів грошового ринку, тому часто використовується в якості дисконту для розрахунку економічної ефективності стратегічних планів. Її застосування також доцільно для проектів, забезпечених державними фінансовими ресурсами, вартість яких жорстко прив'язана до облікової ставки. В даний час використання облікової ставки ЦБ як фактора дисконтування має ряд недоліків:

- Пільгові державні кредитні ресурси практично недоступні для широкого користування;

- Ставка рефінансування частково носить суб'єктивний характер і не відображає поточної кон'юнктури ринку.

Прибутковість альтернативних стратегічних планів (змінні витрати). Прибутковість альтернативних стратегічних планів також може служити основою для вибору коефіцієнта дисконтування. Цей критерій показує, яку прибутковість організації могли б забезпечити інвестиції в альтернативні інвестиції. В якості останніх можуть виступати: реалізація інших стратегічних планів, вкладення в цінні папери, кредити і т. Д. Як приклад розглянемо інвестиції в цінні папери.

Цінні папери. Орієнтиром для оцінки дисконту може служити прибутковість деяких досить надійних і ліквідних цінних паперів. Найчастіше цим критеріям задовольняють державні цінні папери. В Україні надійних фінансових інструментів, за якими можна було б оцінити ставку відсікання, поки немає; не існує і ринку довгострокових кредитних ресурсів. Серед найбільш надійних і ліквідних активів можна відзначити державні короткострокові зобов'язання (зокрема, б-ти місячні), хоча для оцінки виробничих інвестиційних проектів бажано б мати більш довгострокові боргові зобов'язання.

Вибір дисконту для оцінки грошових надходжень від реалізації стратегічних планів пов'язаний з середньостроковим (довгостроковим) прогнозуванням макроекономічних показників і кон'юнктури ринку. У швидко мінливих умовах такі прогнози можуть містити велику похибку, тому для вибору коефіцієнта дисконтування доцільно використовувати кілька підходів.

14.1.3. Метод чистого приведеного доходу.

Цей метод заснований на зіставленні величини вихідної інвестиції в реалізацію стратегічного плану із загальною сумою дисконтованих чистих грошових потоків, що генеруються нею протягом прогнозованого терміну. Оскільки приплив коштів розподілений у часі, він дисконтується за допомогою коефіцієнта r, встановленого аналітиком самостійно, виходячи з щорічного відсотка повернення, що він хоче чи може мати на капітал, що інвестується.

Припустимо, що інвестиція Зо буде генерувати протягом n років річні доходи в розмірі З1, З2 ... Зn. Загальна накопичена величина дисконтованих доходів (РV) і чистий приведений ефект (NРV) відповідно розраховуються за формулами:

Очевидно, що якщо: NРV> 0, то план слід прийняти;

NРV <0, то план слід відкинути;

NРV = 0, то план ні прибутковий, ні збитковий.

На приклад.

Визначити прибутковість стратегії розрахованої на 5 років, якщо витрати на структурні та інші зміни складуть 150 тис. Грн, очікувані чисті грошові потоки по роках складуть: 1 рік - 30 тис., 2 - 70 тис., 3 - 90 тис., 4 - 120 тис., 5 - 100 тис .; ставка дисконту 5%, але в останні два роки прогнозується її зростання до 8%.

Якщо в перші два роки темп інфляції складе 6%, в третій - 7%, в четвертий і п'ятий 8%, то

Перевага методу чистої поточної вартості (МРV) полягає в тому, що остаточна оцінка за нього ефективності реалізації стратегічного плану виражається грошовою сумою, завдяки чому полегшується його порівняння з іншими взаємовиключними планами. Оскільки, відповідно до теорії, метою стратегічного плану є максимізація чистої поточної вартості майбутнього доходу фірми (т. Е. Вартості бізнесу), метод МРV може бути безпосередньо використаний для прийняття рішень про ефективність того чи іншого стратегічного плану.

Слід зауважити, однак, що в разі обмеженості фінансових ресурсів, які організація може виділити для реалізації плану, слід ранжувати альтернативні стратегічні плани в залежності від ставлення чистої поточної вартості до обсягів необхідних для їх реалізації інвестицій. Такий підхід забезпечить вибір проекту, який обіцяє найбільш ефективне використання обмежених ресурсів.

14.2. Метод внутрішнього коефіцієнта віддачі.

Метод внутрішнього коефіцієнта віддачі (внутрішньої норми прибутковості), що відноситься до методів дисконтування грошових потоків, передбачає розрахунок такої ставки дисконтування, при якій дисконтовані надходження грошових коштів рівні початковим інвестиціям в реалізацію стратегічного плану (т. Е чиста поточна вартість проекту наближається до нуля) .

Така ставка дисконтування являє собою процентну ставку, при якій початкові вкладення будуть повністю повернені за час реалізації плану. На противагу методу МРV метод IRR грунтується на неявному припущенні про те, що всі проміжні надходження грошових коштів можуть бути реінвестовані і забезпечать віддачу, рівну внутрішньому коефіцієнту віддачі оцінюваного проекту.

Метод IRR дозволяє визначити притаманну проекту прибутковість. Обчислений внутрішній коефіцієнт віддачі порівнюється з необхідним коефіцієнтом віддачі, і на підставі цього порівняння приймається рішення про прийнятність стратегічного плану. Зазвичай, якщо внутрішній коефіцієнт віддачі перевершує вартість позикових коштів для організації, стратегічний план розглядається як прийнятний.

Розрахунок IRR вимагає ітерацій, т. Е. Проводиться методом проб і помилок. Задається ставка дисконтування поступово збільшується до тих пір, поки чиста поточна вартість не стане рівною нулю. Відповідне виконання умови: "МРV = 0" значення ставки дисконтування і є внутрішній коефіцієнт віддачі проекту.

Складність обчислення IRR раніше була одним з практичних недоліків цього методу. Однак в даний час, коли персональні комп'ютери міцно увійшли в повсякденне життя, становище змінилося. Більшість програм для електронних таблиць забезпечують автоматичне обчислення NРV і IRR після того, як введені дані про рух грошових коштів.

Можливі плани, в процесі реалізації яких доходи змінюються і можуть приймати в окремі роки позитивні, в інші - негативні значення. У таких випадках виникають проблеми теоретичного характеру: може існувати кілька значень IRR, або, навпаки, бути відсутніми має сенс значення IRR. У подібних неординарних випадках переважно використовувати для оцінки проекту метод NРV.

Порівнюючи методи NРV і IRR, неможливо віддати повне перевагу одному з них. В одних випадках більш доцільно використовувати метод IRR, тоді як в інших - метод NРV. Оскільки метод NРV забезпечує зіставлення суми маргінальних надходжень грошових коштів з вартістю інвестованого в реалізацію плану капіталу, то він враховує як розмір, так і характер інвестицій.

14.3. Метод визначення періоду окупності.

Якщо прибуток розподілений в часі нерівномірно, то період окупності розраховується прямим підрахунком числа років, протягом яких інвестиція в реалізацію стратегічного плану буде погашена кумулятивним доходом.

Період окупності - це інтервал часу, протягом якого окупаються початкові затрати на реалізацію плану. Ясно, що чим він коротший, тим привабливіше стратегічний план. Період окупності характеризує ступінь ризику реалізації плану в сенсі часу, необхідного для повернення вкладених коштів (чим менший термін повернення, тим менше ризик).

Серйозний недолік цього методу полягає в тому, що він не дозволяє визначити величину доходів за межами інтервалу окупності.

14.4. Метод розрахунку індексу прибутковості.

Індекс прибутковості (Io) Розраховується за формулою

Очевидно, що якщо: Io> 1, то план слід прийняти;

Io<1, то план слід відкинути;

Io= 1, то план ні прибутковий, ні збитковий.

Оскільки цей метод враховує зміну вартості готівки в часі, його слід визнати найбільш точним вираженням загального доходу від інвестування в реалізацію стратегічного плану.

Приклад.

Визначити термін окупності стратегії і індекс прибутковості, якщо термін реалізації 6 років, ставка дисконту 20%, темп інфляції 6%, доходи по роках: 1 - 30 тис., 2 - 35 тис., 3 - 40 тис., 4 - 60 тис ., 5 - 75 тис., 6 - 70 тис .; витрати по роках: 1 - 25 тис., 2 - 30 тис., 3 - 10 тис., 4 - 5 тис., 5 - 7 тис., 6 - 0 тис .; капіталовкладення 50 тис.

1) термін окупності

терміну, що відповідає 3 років 9месяцев і 11 дням.

2) індекс прибутковості

Так як рентабельність стратегічного плану більше 100%, стратегію можна вважати прибутковою і доцільною для реалізації.

Для кожного стратегічного плану можна і іноді необхідно проводити аналіз чутливості - процедуру моделювання, що використовується для дослідження того, щоб визначити, чи зможуть зміни в змінних моделі (наприклад, ті чи інші витрати, обсяги продажів, коефіцієнт дисконтування, рівень податків) вплинути на вихід моделируемого проекту. Аналіз чутливості легко здійснюється з використанням електронних таблиць.

14.5. Застосування функціонально-вартісного аналізу в стратегічному управлінні.

В процесі розробки стратегічного плану можна використовувати так званий функціонально-вартісний аналіз (ФВА), що дозволяє проводити оцінку параметрів складних систем і здійснювати їх оптимізацію. У загальному вигляді ФСА можна визначити як методологію побудови безлічі таких співвідношень між питомими витратами за окремими статтями / елементам і одержуваних за ним питомою результатами, при яких досягаються екстремальні (наприклад, максимальні) значення оптимізуються параметрів в рамках досліджуваної системи.

Наприклад, ФСА, використовуваний для оптимізації балансу між цінністю і витратами на розробку, виробництво і збут продукції, називається "вартісним менеджментом". У вартісному менеджменті враховуються параметри таких факторів, як кон'юнктура ринку, конкуренція, стадія життєвого циклу товару та інші.

ФСА можна використовувати в процесі вибору однієї з кількох альтернативних стратегій. У будь-якому випадку вибирається така стратегія, яка має максимальну ефективність з урахуванням тимчасового чинника, який може бути включений до складу функцій з відповідним ваговим коефіцієнтом. Стратегія передбачає реалізацію ряду функцій, корелюють з її метою. Реалізація зажадає витрат на кожну функцію. Крім цього, функції пов'язані між собою, тому для практичних завдань завжди можна виділити базисні функції, через які можуть бути виражені всі інші. ФВА передбачає аналіз декількох альтернативних варіантів стратегій на предмет їх інтегральної ефективності, тобто з урахуванням тимчасового чинника. У процесі аналізу складається безліч співвідношень між величинами функцій і витратами на їх реалізацію. Такий аналіз дозволяє провести загальну оптимізацію ефективності стратегії. У таблиці 8.1 представлений варіант аналізу ряду стратегій на основі ФВА. Функції та витрати на їх реалізацію пронормовані до інтервалу [0; 1], для них задані вагові коефіцієнти, що відображають їх вклад в кінцевий результат, який виражається у вигляді адитивної функції. При зміні витрат змінюються функції і кінцевий результат. За допомогою експертних оцінок, моделей та інших інструментів визначаються дані залежності для всього набору функцій, а застосування підходу ФВА дозволяє визначити оптимальну стратегію.

Таблиця 8.1

Аналіз ефективності альтернативних гіпотетичних стратегій на основі функціонально-вартісного аналізу.

 номер стратегії  
 функція 1  0.2  0.4  0.1
 витрати на функцію 1  0.2  0.8  0.3
 ваговий коефіцієнт функції 1  0.2  0.2  0.2
 функція 2  0.3  0.2  0.6
 витрати на функцію 2  0.8  0.2  0.4
 ваговий коефіцієнт функції 2  0.4  0.4  0.4
 функція 3  0.5  0.3  0.4
 витрати на функцію 3  0.8  0.2  0.5
 ваговий коефіцієнт функції 3  0.4  0.4  0.4
 ефективність стратегії  0.2  0.23  0.38

Застосування найпростішої моделі ФВА дозволяє зробити висновок, що найефективнішою може бути визнана стратегія "3".

Основу методології ФВА становлять деталізовані алгоритми визначення і нормування розрахунку функцій і витрат.

Резюме.

1. Стратегічні плани з фінансових позицій можна розглядати як інвестиційні плани і, отже, для їх оцінки можна використовувати певним чином модифіковані показники та інструменти оцінки ефективності інвестиційних проектів.

2. Фінансова оцінка стратегічного плану ґрунтується на порівнянні очікуваних майбутніх доходів від його реалізації з передбачуваними витратами.

3. Більшість методів засновано на понятті приведеної вартості.



Інформаційна основа стратегічного управління | Метод приведеної вартості використовується для усунення тимчасового відмінності при порівнянні витрат і результатів.

Цілі і основні етапи портфельного аналізу. | Методи портфельного аналізу | МЕТОДИ І ПРАКТИКА ПРОЕКТУВАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ З МЕТОЮ ЗМІНИ ПОТЕНЦІАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ. | ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ. ОСНОВНІ СТАДІЇ ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ | Організаційна структура, як об'єкт стратегічних змін. | Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін. | | А. Функціональний рівень | Б. Рівень СЗГ (галузевого бізнесу) | В. Система контролю на рівні корпорації |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати