Адаптаційні проблеми на стратегічній вершині | ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ механістичного ТИПУ | Стратегічні зміни в автомобільній фірмі | Пляшкове горлечко »на вершині | Порядок пріоритетів в механістичної організації | ЗМІНА ГАЛУЗІ ПІД ЧАС ПЕРЕХОДУ ДО ЗРІЛОСТІ | ДЕЯКІ СТРАТЕГІЧНІ НАСЛІДКИ перехідного періоду | СТРАТЕГІЧНІ ПАСТКИ перехідного періоду | ГЛАВА 10. диверсифікаційних КОНТЕКСТ | ОСНОВНА дивізійних структур |

загрузка...
загрузка...
На головну

структура підрозділів

  1. a-спіраль b-складчаста структура
  2. B3 Структура ІНСАРАГ
  3. F3.2.1 Структура міжнародного ПСО
  4. Ft Структура сучасного ринку fg цінних паперів
  5. I. 4.1. Види і структура ринків
  6. I. Структура матриці
  7. I. Структура реферату

Нерідко для опису розділених на дивізіони організацій використовується термін «децентралізовані», що відображає те, як саме деякі з них придбали свій нинішній статус. У процесі диверсифікації функціонально структурованих компаній (що мали корпоративні відділи маркетингу, виробництва, інженерний і т. Д.) Багато хто з них стикалися зі значним ускладненням координації діяльності різних товарних ліній і функцій в масштабах організації в цілому. Менеджери корпоративних відділів повинні були витрачати неймовірну кількість часу для вирішення спірних питань. Але одного разу була знайдена дивізіональна структура, в якій всі пов'язані з певними напрямками бізнесу функції зосереджені в окремій структурної одиниці, що призвело до значного спрощення менеджменту. В кінцевому підсумку структура багатьох організацій стала більш децентралізованою, а функції управління підрозділами були делеговані менеджерам дивізіонів.

Однак велика децентралізація означає повної децентралізації. Просто має місце розосередження влади уповноважених приймати рішення в організації співробітників, і багато диверсифіковані корпорації зберігають більшість повновладних функцій в руках невеликої кількості менеджерів, керуючих всій виробничою діяльністю. Справді, більшість найбільш відомих прикладів дівізіоналізаціі було однією з форм відносної централізації, в 1920-і рр. Альфред Слоун представив на розгляд General Motors структуру, розділену на окремі підрозділи компанії, яка передбачала ослаблення впливу її автономних бізнес-одиниць. Запропонована система фінансового контролю дозволила впорядкувати колись абсолютно некеровану агломерацію автомобільного бізнесу.

Наважимося стверджувати, що фактична централізація влади всередині підрозділів найкращим чином сумісна з дивизиональной формою структури. Іншими словами, ефект наявності підноситься над усіма структурними підрозділами штаб-квартири проявляється в підштовхуванні їх до механістичної конфігурації (т. Е. До структури централізованої бюрократії). Нам видається, що дана структура найбільшою мірою сумісна з контрольними функціями штаб-квартири. Якщо це так, то це положення могло б служити ключовою точкою, оскільки означає, що швидке збільшення різноманітних конфігурацій в багатьох сферах - виробництво, форми управління і ін. - Сприяє просуванню багатьох суборганізацій до механістичної бюрократії навіть там, де така конфігурація неефективна (система шкільного освіти, наприклад, або урядові установи, зайняті інноваційними розробками).

Пояснення цьому - стандартизація випуску як ключовий пункт функціонування дивізіональної структури. Не забувайте про дилему штаб-квартири: збереження автономії підрозділів і керівництво діяльністю організації в цілому. Штаб-квартира намагається вирішити її, контролюючи результати діяльності підрозділів постфактум на основі чітко визначених стандартів виробництва, що базуються на двох припущеннях.

По-перше, кожен підрозділ повинен розглядатися як єдина інтегральна система з особливим набором завдань. Іншими словами, хоча підрозділи можуть вільно кооперуватися один з одним, передбачається, що кожне з них внутрішньо жорстко пов'язано. (Природно, під час відсутності другого рівня дівізіоналізаціі, наявність якого просто переносить даний висновок на інший рівень ієрархічної градації).

По-друге, ці завдання повинні бути операційним, іншими словами, кількісно оцінюються. У менш формальних нестабільних конфігураціях (підприємницької і інноваційної) встановити стандарти виробництва досить складно, в той час як в професійних конфігураціях рішення цього завдання пов'язане з подоланням складності процесу праці. Більш того, підприємницька конфігурація на відміну від інноваційної та професійної може дозволити собі об'єднатися навколо одного набору завдань. Таким чином, традиційної, яка характеризується інтеграцією і операційним завданнями диверсифікованої структурі найбільш адекватна механістична конфігурація основного типу.

Коли під «парасольку» диверсифікованої структури потрапляють організації з іншою конфігурацією, керівництво поступово «підштовхує» їх до механістичної бюрократичній формі. Нам не раз доводилося чути історії підприємницьких компаній, які в недавньому минулому були придбані конгломератами. На них буквально обрушуються «рої» технократів з штаб-квартири, що виражають обурення низьким рівнем менеджменту, відсутністю організаційних схем і неформальним характером систем. Звичайно, в цілому ряді випадків основною метою поглинань є якраз згуртування організації, посилення всеосяжного характеру і систематичності стратегій. У той же час тут постійно присутній ризик втрати сильних сторін організації (гнучкість, швидкість реакції на зовнішні зміни). Згадайте, як часто ми чуємо скарги адміністраторів на неможливість застосування традиційних систем планування (що мають на увазі механистическую бюрократію) в управлінні державними лікарнями або університетами.

Даний висновок дозволяє нам висунути гіпотезу про те, що концентроване зовнішнє управління організацією сприяє формалізації і централізації її структури, або, іншими словами, просуванню її у напрямку до механічної конфігурації. Природно, що здійснюється штаб-квартирою керівництво підрозділами є концентрованим; справді, якщо диверсифікована організація представляє собою закриту систему (що, як згодом буде показано, характерно для багатьох з них), - вона і є найбільш концентрованою формою управління. І результатом його стає передача підрозділам використовуваних штаб-квартирою інструментів.

Цікаво, що чим меншою мірою суспільство контролює діяльність диверсифікованої організації, тим більше її штаб-квартира втручається в процес управління підрозділами. В результаті зростаюча автономія великих організацій тісно пов'язана з обмеженням ступеня самостійності їх складових частин.

На закінчення питання про базову структуру повернемося до представленого на початку статті малюнку. Штаб-квартира складається з трьох частин: невеликий стратегічний апекс (вище керівництво), зліва - невелика техноструктура, відповідальна за проектування і функціонування системи контролю над результатами діяльності, праворуч - більш численна штабна група підтримки, в завдання якої входить забезпечення діяльності всіх підрозділів. Під штаб-квартирою - мають механістичний конфігурацію підрозділу організації.



Ролі штаб-квартири | УМОВИ ФУНКЦІОНУВАННЯ диверсифікувати ОРГАНІЗАЦІЇ
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати