ГЛАВА 9. зрілі КОНТЕКСТ | Механістичний ОРГАНІЗАЦІЯ. Генрі Мінцберг | Операційне ядро ??і адміністрація | стратегічний апекс | УМОВИ ІСНУВАННЯ механістичного ОРГАНІЗАЦІЇ | ОРГАНІЗАЦІЯ механістичного ТИПУ ЯК ІНСТРУМЕНТ І ЯК ЗАКРИТА СИСТЕМА | Людські проблеми операційного ядра | Проблеми координації в адміністративному центрі | Адаптаційні проблеми на стратегічній вершині | ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ механістичного ТИПУ |

загрузка...
загрузка...
На головну

Пляшкове горлечко »на вершині

  1. Адаптаційні проблеми на стратегічній вершині
  2. Високий Обсяг на Вершині Ринку
  3. Клини як моделі перелому тенденції на вершині і в підставі ринку

Чому зміни стратегії даються механістичної організації настільки важко? Ми згадували, що в машинної конфігурації непередбачені проблеми не можуть бути усунені «за місцем» їх виникнення. В умовах стабільного середовища такого роду труднощі зустрічаються відносно рідко, але в період швидких змін, саме тоді, коли виникає потреба в нових стратегіях, кількість проблем багаторазово зростає і звужується до вершини «шийку» не в змозі забезпечити безперешкодне проходження інформації, а на плечі ( і голови) вищих менеджерів лягають надмірні навантаження. Такого роду процеси ускладнюють стратегічне мислення, менеджмент все частіше приймає необдумані рішення.

Велика частина проблеми пов'язана з інформаційними потоками. Вищий менеджмент має справу з організацією, яка, подібно до машині, як би розібрана на частини. Маркетингова інформація надходить по одному каналу, виробнича - по іншому і т. Д., А функції по її інтеграції покладено на топ-менеджерів. Але відділення адміністративного керівництва від безпосередньої діяльності обумовлено самою природою механістичної бюрократії, і вищі менеджери часто не володіють необхідним для інтеграції досвідом діяльності в підвідомчих сферах. Виходить так, що влада знаходиться нагорі, а необхідні знання - найчастіше внизу.

Звичайно, існує механістичне рішення і цих проблем, що не дивно. Воно отримало назву «управлінські інформаційні системи» (УІС), завдання яких полягає в зборі необхідних даних і акуратною їх «упаковці», з тим щоб вищі менеджери своєчасно отримували уявлення про події, що відбуваються - прекрасне рішення для перевантаженого роботою і відповідальністю людини. По крайней мере, так воно є в теорії. Але в реальності функціонування УІС пов'язане з безліччю проблем. В адміністративній ієрархії механістичної організації інформація, перш ніж досягти вершини, повинна пройти через безліч проміжних рівнів, причому на кожному з них відбуваються втрати. Хороші новини виставляються напоказ, тоді як погані - замовчуються. А тому така необхідна для вироблення стратегій різного роду «м'яка» інформація не передається за встановленими каналами зв'язку, а «жорстка» (твердо встановлені факти) - доходить дуже повільно. У стабільному середовищі менеджер може і почекати, а ось в умовах, що стрімко розвиваються рішення повинні прийматися оперативно. Президент компанії вимагає, щоб йому негайно доповідали, якщо найважливішого клієнта фірми бачили вчора граючим в гольф з представником її основного конкурента. Плітки, чутки, домисли - самі «м'які» з усіх можливих дані - дозволяють менеджеру своєчасно отримати необхідну інформацію, а керівник, цілком покладається на УІС, в умовах високотурбулентной середовища приречений на жорстоку інформаційну «дієту».

Очевидне рішення проблеми - відмова вищих менеджерів від УІС і розвиток неформальних інформаційних систем - мереж контактів, за допомогою яких вони миттєво отримують необхідні дані. Однак впровадження таких систем є порушенням основних принципів механістичної організації - формального характеру інформації і поваги до ієрархії. Це також вимагає часу, нестача якого і викликає початковий ефект «пляшкового горлечка». Таким чином, вище керівництво механістичної організації виявляється перед особою дилеми, що випливає з її природи: в період змін, коли йому особливо потрібен час для збору власної інформації, система надає на нього додатковий тиск. А в підсумку топ-менеджмент приречений на використання неадекватної абстрактної інформації, що знаходить вираз у якості прийнятих рішень.

Дихотомія «формулювання / здійснення»

Ще одна проблема пов'язана з одним з основоположних догматів механістичної організації - переконаністю менеджменту в тому, що процеси формування стратегії і її здійснення повинні бути жорстко розділені. Стратегія розробляється на самому верху, а її реалізація покладається на нижні шари ієрархічної піраміди. Функціонування даної конструкції передбачає, по-перше, що творець стратегії має вичерпною інформацією, а по-друге, передбачає незмінність світу або, принаймні, передбачуваність його змін протягом усього періоду здійснення стратегії (т. Е. Відсутність необхідності в її реформулірованіі) .

Чому організація взагалі потребує нових стратегіях? Перш за все тому, що світ знову і знову змінюється самим непередбачуваним чином. Ми бачили, як механістична бюрократична структура порушує першу умову: в періоди істотних змін вона постійно дезінформує старших менеджерів. А якщо зміни тривають (або, принаймні, світ розвивається не так, як передбачав погано поінформоване менеджер), то порушується і друга умова. Не має сенсу наполягати на здійсненні стратегії, яка не відображає змін, що відбуваються.

Вихід із ситуації - відмова від жорсткої дихотомії формулювання / здійснення, особливо тоді, коли механістична бюрократія виявляється перед особою необхідності змін. Це може бути зроблено одним з двох способів.

У першому випадку стратегію здійснює сам її творець. Іншими словами, влада як і раніше концентрується на апексі і використовується не тільки для формулювання, але і для здійснення стратегії - крок за кроком, суворо персоналізованих чином. Стратег повинен володіти безпосереднім особистим відчуттям ситуації (зазвичай стратегом призначають того, хто володіє або може придбати такий почуття), так що він, з одного боку, має всю повноту інформації а з іншого - здійснює безпосередній контроль та має можливість внести, якщо буде потрібно, необхідні зміни. Все це дуже нагадує підприємницький тип конфігурації, по крайней мере в тому, що стосується стратегічного апекса.

В іншому випадку формулюванням стратегії займається виконавець. Іншими словами, влада передається на більш низькі, що володіють необхідною інформацією рівні. Співробітники, безпосередньо знайомі з ситуацією, діють індивідуально - знаходять нових клієнтів, розробляють нові продукти і т. Д. А в результаті з'являються і нові патерни діяльності, або, іншими словами, нові стратегії. Це опис дуже близько до інноваційної зміни організації, коли стратегічна ініціатива часто піднімається від самих «коренів» організації і підхоплюється менеджерами середнього рівня, які інтегрують її в існуючі стратегії, переводячи в прийнятну для керівництва форму.

На закінчення відзначимо, що механістична організація погано пристосована для трансформації фундаментальної стратегії, яка передбачає тимчасові зміни в конфігурації. Для розробки стратегії вона змушена або повертатися до підприємницької формі, що дозволяє розгорнути власне врденіе (або скорегувати існувало раніше) єдиному лідеру, або перетинається з інноваційної формою і її звичайною структурою (наприклад, створюється інформована мережу тимчасових команд і оперативних груп). Перша може почати функціонувати відносно швидко, а тому вона зазвичай використовується в ситуації рішучого повороту, тоді як остання краще підходить для більш спокійного процесу ревіталізації. (Звичайно, необхідність в різкому повороті може виникнути і тому, що плавна ревіталізація не вдалася.) Але у всякому разі для обох форм характерна здатність до навчання - в цьому, власне, і полягає суть підприємницької і іннноваціонной конфігурацій. В одному випадку навчання централізовано в простому контексті, а іншому - децентралізовано для більш складного. Механістична ж конфігурація не володіє такими характеристиками.

Дивуватися цьому не варто. Зрештою, машина є спеціалізований інструмент, орієнтований на максимальну продуктивність, а не на адаптацію. Повторюючи слова Р. Ханта, механістичні бюрократії - це системи, призначені для дії, а не для вирішення проблем (Hunt, 1970). Їх сильна сторона - ефективність, а не інновації. Якщо організація надягає своїм працівникам на очі шори, то чи варто дивуватися, що у них відсутня периферійний зір? Менеджерам тут платять за те, що вони домагаються зниження витрат і підвищення стандартів, а не за ризик і творчість. Зміни - палиця в колеса операційної системи: варто тільки в ретельно налагодженій системі змінити хоча б одну зв'язок, і доведеться переробляти весь ланцюжок цілком. Тоді чому ж нас дивує, що адміністративні машини з таким трудом адаптуються до змін?

Правда, можна і переформулювати це питання: чому ми витрачаємо стільки часу, намагаючись змусити їх адаптуватися? Зрештою, коли звичайна машина стає непотрібною, її просто викидають на смітник, не забуваючи про те, що свого часу вона добре попрацювала. Переробити її для виробництва іншої продукції - незмірно дорожче, ніж створити нову. Автор вважає, що даним властивістю володіють і бюрократичні механізми. Контексти, в яких вони функціонують, звичайно, інші - соціальний і політичний. Механічні частини не протестують при їх заміні, так само як не нарікає і сировину. А ось робітники, постачальники та клієнти, буває, виступають проти бажаючих відправити організацію на смітник, причому з цілком зрозумілих причин. Однак ціна подібного завзяття в нашому суспільстві гігантських машіноподобних організацій може бути досить високою (див. Гл. 14).



Стратегічні зміни в автомобільній фірмі | Порядок пріоритетів в механістичної організації
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати