БАЗОВА СТРУКТУРА | УМОВИ ІСНУВАННЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ??ОРГАНІЗАЦІЇ | бачення лідера | Антрепренерський підхід до формування стратегії в торговій компанії | Формування нової стратегічної ідеї в фірмі з виробництва жіночої білизни | Першість лідера в організації підприємницького типу | ДЕЯКІ АСПЕКТИ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ??ОРГАНІЗАЦІЇ | Конкурентні СТРАТЕГІЇ У РОЗВИТКУ ГАЛУЗЯХ. Майкл Портер | тактичні ходи | ГЛАВА 9. зрілі КОНТЕКСТ |

загрузка...
загрузка...
На головну

Операційне ядро ??і адміністрація

  1. Адміністрація міста
  2. Адміністрація К. Міхельсон.
  3. Адміністрація навчального закладу.
  4. Адміністрація Жовтневого району
  5. Адміністрація, секретаріат
  6. Адміністрація, секретаріат
  7. ТИМЧАСОВЕ ЗДІЙСНЕННЯ ОКРЕМИХ повноважень органів М / С ОРГАНАМИ ДОС. ВЛАДИ. Врмени ФІНАНСОВА АДМІНІСТРАЦІЯ.

Очевидним відправним пунктом дослідження механістичної організації є високораціоналізірованное операційне ядро, яке виконує прості завдання, що повторюються, які не потребують від співробітників високої кваліфікації та тривалої підготовки. Для навчання працівників операційного ядра досить буквально декількох годин, рідше - кількох тижнів. Відповідно вони виконують вузьке коло обов'язків, а необхідність координації дій співробітників обумовлює стандартизацію робочого процесу. Діяльність операційного ядра носить високоформалізованний характер. Працівники користуються дуже невеликий право вільно вирішувати, в той час як основне навантаження падає на наглядають керівників, що володіють достатніми контрольними повноваженнями.

Високий рівень регулювання діяльності операційного ядра організації передбачає наявність розвиненої адміністративної структури, повністю розвинені ієрархію середнього рівня і техноструктуру (при цьому останні дві досить чітко помітні).

Перед менеджерами середнього рівня коштують три основні завдання. Перша - усунення що виникають у процесі функціонування операційного ядра проблем. Діяльність працівників є настільки формалізованої, що при виникненні збоїв конфлікти розвиваються миттєво, оскільки неформальним чином усунути їх неможливо і вони вимагають безпосереднього втручання менеджерів, як правило, вищих. Багато проблем «передаються» з рівня на рівень вгору по ієрархічній драбині до тих пір, поки вони не потраплять до менеджерам, уповноваженим на прийняття відповідних рішень (як, наприклад, в разі розбіжностей між виробничими та маркетинговими відділами компанії, які можуть бути подолані тільки на рівні вищого виконавчого керівництва). Друге завдання менеджерів серединної лінії - взаємодії зі «штабними» аналітиками по впровадженню розроблених стандартів в операційних підрозділах, а третя - підтримка вертикальних комунікативних потоків (виконання одержуваних зверху планів та здійснення зворотного зв'язку).

Механістичної організації необхідна розвинена техноструктура. Її поява була пов'язана зі збільшенням на початку XIX ст. чисельності технічного персоналу на підприємствах текстильної промисловості та в банківських установах. Оскільки для координації взаємодій частин організації механістичного типу життєво необхідна стандартизація операційної діяльності, ключового значення набуває забезпечує впровадження вироблених штабними аналітиками стандартів техноструктура. Лінійні менеджери можуть бути наділені офіційними повноваженнями по контролю над операційними підрозділами, проте без стандартизації діяльності всі ці численні структури - аналітики, нормувальники, інженери ОТК, плановики, розробники кошторисів, бухгалтера і дослідники операцій - просто не змогли б нормально функціонувати. А тому, незважаючи на брак офіційних повноважень, значна частина неформальної влади належить штабним аналітикам, які і здійснюють стандартизацію процесів праці всіх інших працівників. Різноманітні правила і інструкції наскрізь пронизують механистическую структуру; провідна роль стандартизації поширюється далеко за межі операційного ядра, а разом з нею тягнеться і вплив аналітиків.

Подальшим наслідком формалізації діяльності є жорстке розділення праці на всіх «протягом» механістичної організації. Ми вже згадували про спеціалізацію діяльності в рамках операційного ядра і формальному розмежування лінійного і штабного персоналу. Не менш чітко поділяються адміністративні структури і операційне ядро. На відміну від організації підприємницького типу менеджери працюють «пліч-о-пліч» з операторами лише у виняткових випадках. Як правило, їх діяльність організована на основі функціональних ліній, коли кожен управлінець несе відповідальність за діяльність структурної одиниці, яка виконує певну функцію в загальній виробничому ланцюжку, яка завершується появою кінцевого продукту. На рис. 1 приведена органіграма великої сталеливарної компанії традиційного механістичного типу.

Мал. 1. Органиграмма великої сталеливарної компанії.

Таким чином, організація механістичного типу являє собою структуру зі свого роду «пунктиком», а саме контролем. «Контрольний менталітет» пронизує «механіків» від вершини до самих низів. Ось як описує свою діяльність майстер складального цеху компанії Ford (що знаходиться на самій «підошві» ієрархічної піраміди):

Кожне моє дію розписано по хвилинах. Я перевіряю різні вузли і щогодини обходжу свою лінію. Близько 6:30 я проходжу по всьому ланцюжку, щоб перевірити присутність підлеглих на робочих місцях, і о 7 годині підходжу до кінцевій ланці технологічної лінії. Я сам перевіряю забарвлення, все подряпини і дефекти. Близько 10 у мене зустріч з контролерами. Я повинен бути впевнений, що всі вони напоготові. У нас не повинно бути ніяких проколів.

А ось що розповідає про свою роботу виконавчий директор компанії:

Коли я був президентом цієї великої корпорації, ми жили в невеликому містечку в штаті Огайо, в якому розташовувалися основні виробництва. З штаб-квартири нам надходили вказівки навіть про те, з ким ми можемо спілкуватися і на якому рівні. (Його дружина вставляє зауваження: «З чиїми дружинами я могла грати в бридж».) У маленькому містечку не було необхідності стежити за кожним. Все про всіх і так всі знають. Існують певні правила (Terkel, 1972: 186, 406).

«Пунктик» з контролем відображає два основних факту. По-перше, механістична організація прагне усунути будь-які мислимі невизначеності, так щоб бюрократична машина плавно, без затримок і перерв рухалася по накатаній колії. При цьому операційний ядро ??повністю відгородити від всіх зовнішніх впливів. По-друге, подібні структури постійно охоплені конфліктами, а тому потрібні спеціальні контрольні системи для того, щоб «тримати їх під контролем». В організаціях механістичного типу проблема полягає в тому, щоб виключити будь-які прояви відкритості, коли співробітники могли б «промовляти» виникають конфлікти і знаходити самостійні рішення, так як думка учасників конфлікту не цікавить вищестояще керівництво. Навпаки, її менеджмент прагне до максимальної закритості, впровадження жорсткого контролю над всім і вся.

Контрольний «пунктик» допомагає пояснити і «розбухання» чисельності допоміжного персоналу в подібних організаціях. Значна частина послуг, що надаються могла б бути придбана у зовнішніх постачальників, однак такий крок відкриває організацію ринкової невизначеності. А тому вона прагне мати в своєму складі максимально можливе число допоміжних служб, з тим щоб контролювати все, від кафетерію на фабриці до юридичної контори в штаб-квартирі.



Механістичний ОРГАНІЗАЦІЯ. Генрі Мінцберг | стратегічний апекс
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати