Зрушення в бік виробничих можливостей | проблеми узгодженості | У центрі процесу - менеджер середньої ланки | Чому менеджери середньої ланки? | працюючі лідери | Як змусити систему працювати | ГЛАВА 8. ПІДПРИЄМНИЦЬКИЙ КОНТЕКСТ | Антрепренерські ОРГАНІЗАЦІЇ. Генрі Мінцберг | БАЗОВА СТРУКТУРА | УМОВИ ІСНУВАННЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ??ОРГАНІЗАЦІЇ |

загрузка...
загрузка...
На головну

Антрепренерський підхід до формування стратегії в торговій компанії

  1. C) переважно в періоди спаду, так як конкурентний тиск залишає фірмам в якості стратегії оптимізацію в жорстких обмежень.
  2. Системну-СТРУКТУРНИЙ ПІДХІД У розвідувальної геофізики
  3. HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЇ
  4. I. Особливості процесного підходу до управління
  5. II. Принципи та етапи впровадження процесного підходу до управління організацією
  6. II. Мета, завдання і основа Стратегії
  7. III. Асортиментні стратегії ціноутворення.

Канадська торгова компанія Steinberg спеціалізується на управлінні мережею супермаркетів. Якщо в 1917 р вона включала в себе єдиний маленький магазин в Монреалі, то через 60 років оборот її супермаркетів становив мільярди доларів. Сем Стейнберг, який в 11 років почав допомагати матері в своєму першому магазинчику, вже через два роки прийняв самостійне рішення про необхідність розширення справи, а потім до своєї смерті (1978 р) здійснював жорсткий контроль над діяльністю фірми (включаючи кожну голосує акцію). С. Стейнберг здійснював контроль над прийняттям всіх важливих рішень, по крайней мере, до тих пір, поки в 1960 р в фірмі не почався процес диверсифікації (освоєння інших форм роздрібної торгівлі).

Деякий час назад в науковій літературі було прийнято міркувати про якісь вживаються антрепренерами "зухвалих ходах" (Соlе, 1959). У випадку з компанією С. Стейнберга ми виділяємо лише два таких рішення: в 1930-і рр. її магазини переходять на систему самообслуговування, а в 1950-і рр. компанія освоює форму торгових центрів. Але прийняті її керівником рішення не були такими вже радикальні. Розглянемо хоча б перехід до самообслуговування. У 1933 р один з восьми магазинів компанії приносив "абсолютно неприйнятні збитки" ($ 125 в тиждень). Одного вечора в п'ятницю С. Стейнберг особисто закрив невдалий магазин, а в понеділок він вже відкрив його знову, правда, під новою назвою (вивіска ".Steinberg's Service Stores" була замінена на «Wholesale Groceterias»). Крім того, ціни в магазині були знижені на 15-20%, а в суботу-неділю в окрузі поширювалися рекламні листки. І це стратегічні зміни ?! А так як досвід виявився вдалим, то незабаром на нові принципи торгівлі були переведені інші магазини компанії.

Таким чином, "сміливий хід" С. Стейнберга варто було б назвати "контрольованої зухвалістю". Сміливою була ідея, але втілювалася вона дуже обережно. Сем Стейнберг міг би просто закрити один збитковий магазин, проте він вже бачив ситуацію в цілому по-новому. Перш ніж "кинутися в вир з головою", підприємець спочатку випробував життєвість нової системи обслуговування покупців. Відзначимо тут взаємне переплетення проблем і нових можливостей. Те, до чого будь-який інший бізнесмен поставився б як до приватної проблеми (питання про зниження збитків магазину), С. Стейнберг сприйняв як криза (щось негаразд з самою системою дій, що і є справжньою причиною збитків) і направив свої зусилля на використання нових можливостей (більш ефективна організація роздрібної торгівлі). Додатковий заряд енергії дозволив компанії обійти конкурентів. Підприємець "переформулював" проблему, а потім реорганізував компанію. Ця здатність до "переформулированию" і відрізняє найбільш ефективні форми підприємницької позиції.

Але найважливішим у цій формі підприємництва є детальне, досконале знання бізнесу або ж аналогічних ситуацій, що можна порівняти з обсуждавшимися раніше "репетиціями". Багато дослідників, дотримуючись традицій, розглядають лідера як єдиного учасника стратегічних планів, свого роду архітектора стратегій, "сидить на п'єдесталі" і пропонує на основі аналізу отриманих узагальнених даних стратегію, здійсненням якої займаються його підлеглі. Однак історія компанії С. Стейнберга спростовує подібний образ. Вона показує, що чітке, творче і цілісне стратегічне бачення залежить від володіння лідером усіма деталями ситуації, досконального знання подробиць. Беручи постійне особисту участь в "здійсненні" стратегії, лідер отримує можливість внести необхідні корективи, приводячи у відповідність нововиявлені обставини і своє бачення проблеми. Ось чому С. Стейнберг випробував нову систему обслуговування в одному магазині. І саме тому, обговорюючи снами причини високої конкурентоспроможності своїх підприємств, він сказав: "Ніхто так не знав бакалійний бізнес, як ми. Нам до всього було діло". А потім додав: "Я знав торгівлю, я знав ціни. Я знав, як продавати. Я знав клієнтів, ... і я вдосконалював свої пізнання. Я передавав їх своїм працівникам. Це і було нашою головною перевагою. Вони не могли до нас дотягнутися ".

Подібного роду знання можуть бути приголомшливо ефективними в тих випадках, коли за все відповідає одна людина (немає необхідності переконувати інших у своїй правоті, немає ні підлеглих внизу, ні начальства десь там вгорі, в далекій штаб-квартирі, ні аналітиків, які " видають на-гора "надприродні декларації), який зберігає протягом тривалого часу прихильність своєї організації. До тих пір поки бізнес досить простий і сконцентрований в такій мірі, що його може охопити одна людина, підприємницький підхід є найпотужнішим, практично неперевершеним інструментом. Тільки в його рамках можлива ясна і чітка формулювання основної ідеї, причому зберігає достатню рухливість, яка не заперечує внесення корективів. Розробка нової стратегії синтетичний процес, найбільш комфортні умови для якого існують в одній окремо взятій добре поінформованої і добре тямить голова. Тому підприємницький підхід поширений у багатьох відомих корпораціях.

Його недоліки - лише продовження достоїнств. Слід пам'ятати, що стратегія лідера підприємницького типу рідко коли приймає форму викладеного на папері деталізованого плану. Її можна "уявити" в словах і метафорах, але стратегія повинна зберігати досить загальну форму, для того щоб лідер міг підтримувати багатство і гнучкість своєї ідеї. Однак успіх тягне за собою розширення організації, перехід до суспільного фінансування і необхідність формального викладу плану. Для того щоб ідея захопила інших людей, придбала їх підтримку, вона повинна бути артикульована, що несе в собі загрозу її особистісному лідерського характеру. У граничному випадку лідер стає жертвою власного успіху.

Більш того, якщо успіх традиційного бізнесу сприяв диверсифікації компанії і проникненню в нові для неї сфери (нові регіони, нові форми роздрібної торгівлі, нові виробництва), як це було у випадку з компанією С. Стейнберга, організація виходить за межі особистої компетентності лідера і підприємницький тип формування стратегії втрачає життєздатність. Процес створення стратегії стає більш децентралізованим, більш аналітичним і в деякому сенсі більш обережним, але в той же час менш прозорливим, менш гнучким і, за іронією долі, менш обдуманим.



бачення лідера | Формування нової стратегічної ідеї в фірмі з виробництва жіночої білизни
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати