Головна

Різним клієнтам підходить по-різному. 3 сторінка

  1. 1 сторінка
  2. 1 сторінка
  3. 1 сторінка
  4. 1 сторінка
  5. 1 сторінка
  6. 1 сторінка
  7. 1 сторінка

 показник  конструкція  міркування  мета
 Коефіцієнт товарного відсутності  Відсоткова частка магазинів, які в своїх інвентарнихсписках вказують або просто зберігають на складі певний продукт або бренд, якого немає в продажу.  Відсутній (розпроданий) товар може визначатися з використанням показників чисельного розподілу, ACV або PCV.  Забезпечити моніторинг здатності системи матеріально-технічного постачання приводити у відповідність попит і пропозицію.
 Товарні запаси.  Загальний обсяг товарів або брендів, наявних в каналі збуту.  Можуть зберігатися на різних рівнях і оцінюватися способами, які можуть відображати або відбивати заліки на стимулювання або знижки  Розрахувати здатність задовольняти попит і визначати інвестиції і канали збуту.
 Уцінка.  Відсоткова частка знижки зі звичайної ціни продажу.  Для багатьох товарів передбачається певний відсоток уцінок. Тільки деякі уцінки можуть означати недостатній попит. При занадто великими знижками вищесказане може бути правдою.  Визначити, чи здійснюється збут по каналу із запланованою маржею.
 Пряма рентабельність товару (DPP)  Скоригований валова маржа товарів за вирахуванням прямих виробничих витрат.  Розподіл витрат часто буває неточним. Деякі товари можуть призначатися для отримання прибутку, а для стимулювання товарообігу.  Визначити прибуткові асортиментні позиції і правильно розрахувати по них дохід.

 показник  конструкція  міркування  мета
 Валова маржинальний прибуток з інвестицій в товарні запаси (GMROII)  Маржа, поділена на середню грошову вартість товарних запасів, що зберігаються протягом певного періоду часу.  При розрахунку маржі повинні бути враховані відрахування і знижки. Для збиткових лідерів цей показник може бути по негативним і як і раніше не становитиме проблеми. Для більшості товарів тенденція появи негативних значень показника GMROII є ознакою майбутніх проблем.  Визначити в кількісному відношенні рентабельність оборотного капіталу, інвестованого в товарні запаси.

6.1. Сфера відповідальності торгового персоналу: збутові території

 мета
 показник Конструкція

Збутові території торгового персоналу є групи покупців або географічні райони, за які несуть відповідальність окремі продавці або групи збуту. Збутові території можуть визначатися відповідно до географічної прин ^ ципу, за потенціалом збуту, по історії йди виходячи з поєднання певних чинників. Компанії намагаються збалансувати свої збутові території, так як це сприяє скороченню витрат і збільшенню обсягів продажів

Робоче навантаження (#) = [Існуючі клієнти (#) х Середній час на обслуговування активного покупця (#)] + [Потенційні клієнти (#) ч час, витрачений на перетворення потенційного клієнта в активного покупця (#)].

Потенціал збуту ($) = Кількість можливих клієнтів (#) х Купівельна спроможність ($).


Мета: сформувати збалансовані збутові території

Існує ряд методик аналізу збутових територій1. Найчастіше збутові території порівнюються між собою за потенціалом або за величиною. Така робота дуже важлива. Якщо зони різко відрізняються один від одного або втрачають збалансованість, торговий персонал може бути або перевантажений роботою, або недостатньо забезпечений нею. Це може привести як до недостатнього, так і до зайвого обслуговування покупців.

Результатом дефіциту торгового персоналу може стати недостатнє обслуговування клієнтів. Це може коштувати компанії своєї справи, так як у багатьох сферах перевантажені роботою торгові працівники займаються своєю діяльністю на Квазіоптимальний рівні. Вони недостатньо активно виявляють потенційних клієнтів, ідентифікують занадто мало перспективних покупців і витрачають абсолютний мінімум часу на обслуговування існуючих клієнтів. А ці клієнти, в свою чергу, можуть піти до іншого постачальника послуг.

Надмірне обслуговування, навпаки, може збільшити витрати і ціни і, таким чином, побічно вплинути на скорочення обсягу продажів. Зайве обслуговування в одних зонах може також привести до недостатнього обслуговування в інших.

Незбалансовані збутові території також піднімають проблему несправедливого розподілу збутового потенціалу серед членів групи збуту. Це може привести до перекосів в питаннях винагороди і до того, що талановиті працівники будуть іти з компанії в пошуках більш збалансованих зон обслуговування і справедливої ??винагороди.

Досягнення прийнятного балансу по збутових територіях є важливим фактором для підтримки задоволеності клієнтів, торгового персоналу і компанії в цілому.

конструкція

При визначенні або перевизначенні збутових територій компанії прагнуть до наступного:

¦ Збалансувати робоче навантаження.

¦ Збалансувати потенціал збуту.

¦ Сформувати компактні збутові території.


Ці цілі можуть по-різному вплинути на різні зацікавлені сторони, що показано в табл. 6.12.

Перед формуванням зон обслуговування менеджери по торговому персоналу повинні визначити робоче навантаження всіх членів групи збуту. Робоче навантаження на збутову територію може бути розрахована наступним чином:

Робоче навантаження (#) = [Існуючі клієнти (#) х Середній час на обслуговування активного покупця (#)] + [Потенційні клієнти (#) х Час, витрачений на перетворення потенційного клієнта в активного покупця (#)]

Потенціал продажів на збутової території може бути визначений таким чином:

Потенціал збуту ($) = Кількість можливих клієнтів (#)х Купівельна спроможність($)

Таблиця 6.1.Вплив врівноваження збутових територій

     Збалансувати робоче навантаження  Врівноважити потенціал збуту  Звести до мінімуму розрив взаємин  Сформувати компактні збутові території
 клієнти  чутливість Х     Х
   взаємовідносини     Х  
 Торговий персонал  можливості заробітку   Х    
   Посильна робоче навантаження Х     Х
   зниження невпевненості     Х  
   Контроль над одноденними угодами       Х
 компанія  результати продажів Х Х Х  
   контроль зусиль Х      
   мотивація Х Х Х Х
   Контроль над транспортно-колійними витратами       Х
             

Купівельна спроможність виражається цифрою, представленої в грошовому обчисленні, яка грунтується на таких факторах, як середній рівень доходів, кількість компаній на збутової території, середній обсяг продажів цих компаній і демографічні дані про населення. Показники купівельної спроможності для кожної окремої галузі зазвичай мають свої специфічні особливості.

ПРИКЛАД. На одній зі своїх збутових територій виробник копіювальних пристроїв ідентифікував серед своїх потенційних клієнтів шість невеликих фірм, вісім компаній середнього розміру і дві великі компанії. Історично склалося так, що підприємства такого масштабу щорічно витрачають на копіювальну техніку, відповідно, 500, 700 і 1 000 доларів. Потенціал продажів для збутової території становить, таким чином, наступну суму:

Потенціал збуту = (6 х 500 доларів) + (8 х 700 доларів) + (2> <1 000 доларів) = 10 600 доларів

 Крім робочого навантаження і потенціалу збуту для порівняння збутових територій потрібно третій ключовий показник. Це розмір території або, в більш вузькому сенсі, час проходження. В даному контексті час проходження є більш корисним показником в порівнянні з розміром, так як він точніше відображає той фактор, який має на увазі розмір - тобто, час, необхідний для того, щоб охопити клієнтів і потенційних покупців.

Оскільки мета менеджерів полягає в тому, щоб збалансувати робоче навантаження і потенціал між торговими працівниками, може бути корисним розраховувати зведені показники - такі як потенціал збуту або час проходження - для того, щоб можна було порівнювати збутові території.

Джерела даних, складності та застереження

Потенціал збуту можна уявити декількома способами. Звичайно, ключовим показником є ??населення - кількість потенційних клієнтів на збутової території. У випадку з виробником копіювальної техніки це може бути кількість офісів, що займаються збутом, на його території.

Визначення масштабу збутової території може мати на увазі простий розрахунок географічної площі, яку вона охоплює-

ють. Однак дуже ймовірно, що середній час проходження також може бути важливим фактором. Залежно від якості доріг, інтенсивності руху або відстані між компаніями, можна виявити, що збутові території рівної площі визначають зовсім різні вимоги до часу проходження. При оцінці таких відмінностей можуть виявитися корисними записи, зроблені торговими працівниками, в яких фіксувалося б час між двома відвідинами потенційних замовників. Для цього є спеціальні комп'ютерні програми.

Перевизначення територій являє собою надзвичайно складний процес. Щоб успішно пройти його, крім показників, зазначених вище, повинні бути також розглянуто фактори розриву взаємин з клієнтами і почуття причетності торгового персоналу.

6.2. Цілі торгового персоналу: визначення завдань

У загальному сенсі необхідно, щоб цільові показники збуту мо тівіровшш торговий персонал. Однак це може Мати негатив- * ні наслідки, якщо встановити занадто високу або занадто низьку планку. Способи визначення цілей збуту такі: Цільові показники збуту ($) = Частка торгового працівника в обсязі торішніх продажів в районі (%) х Прогнозований обсяг продажів по району ($)

Цільові показники збуту ($) = Обсяг торішніх продажів торгового працівника ($) + [Прогнозоване збільшення продажів по району ($) * Частка збутової території в потенціалі продажів по району (%)] Зважена частка розподілу обсягу продажів (%) = {Частка торгового працівника в обсязі торішніх продажів в районі (%) * Поставлене коефіцієнт зважування (%)} - + - [Частка збутової території в потенціалі продажів по району (%) х [1 - Після визначення коефіцієнт зважування (%) J} Цільові показники збуту ($) = Зважена частка розподілу обсягу продажів (%) х Прогнозований обсяг продажів по району ($) Багато з цих методів включають в себе поєднання результатів за минулі роки і зважування потенціалу продажів по збутових територіях. Це гарантує, що загальні цілі будуть досягнуті, якщо всі торгові працівники досягнуть своїх індивідуальних цілей.

Мета: стимулювати торговий персонал і встановити контрольні показники для його оцінки та винагороди за свою роботу

При визначенні цільових показників збуту менеджери прагнуть стимулювати свій персонал для того, щоб вони підтяглися і робили все можливе для збільшення обсягу продажів. Але вони не хочуть занадто високо піднімати планку. Прийнятні рівні цільових показників послужать стимулюючим фактором для торгових працівників і принесуть більшості з них винагороду.

При плануванні цільових показників збуту важливо керуватися певними методичними вказівками. дотримуючись стратегії SMART, рекомендованої Джеком Д. Уілнером, автором книги Seven Secrets to Successful Sales Management2 («Сім секретів успішного управління збутом»), цілі повинні бути специфічними (Specific), вимірними (Measurable), досяжними (Attainable), реалістичними (Realistic) і прив'язаними до тимчасових рамок (Time-bound). Що стосується специфічності, то для кожного відділу, збутової території і навіть торгового працівника слід встановити свої цілі. Вони повинні бути ясними і застосовними до кожної конкретної людини так, щоб торговий працівник не встановлював свою частину цільових показників збуту. Вимірні цільові показники, виражені конкретними цифрами, такими як обсяг продажів в грошовому обчисленні або відсоткове зростання, дають торговому персоналу можливість встановлювати точні планові завдання і відстежувати хід їх виконання. Невизначені цілі, наприклад, більший або підвищений обсяг продажів, не ефективні, так як вони ускладнюють оцінку виконання завдань в динаміці. Досяжність цілей відноситься до сфери можливостей. Їх повинні чітко уявляти і розуміти як менеджери, так і торговий персонал. Реалістичні цілі мають на увазі, що планка піднята досить високо, щоб стимулювати співробітників, але не настільки високо, щоб у них опустилися руки ще до початку роботи. І, нарешті, цільові показники збуту, прив'язані до тимчасових рамок, повинні бути виконані протягом певного періоду часу. Це надає певний тиск на виконавців, спрямоване на те, щоб вони якомога швидше досягли своїх цільових показників, і визначає граничні терміни, коли будуть перевірятися результати.

конструкція

Існує безліч способів розподілу прогнозованого обсягу товарів серед торгового персоналу. Ці методи спрямовані на те, щоб встановлювати цільові показники збуту, які повинні бути ясними, досяжними і узгоджуються з результатами попередніх років. Цільові показники збуту встановлюються щодо загального обсягу продажів для кожного окремого торгового працівника. Нижче наведені умови формулах, які включають в себе ці методи, район складається з окремих збутових територій з безліччю торгових працівників.

Цільові показники збуту або розподіл обсягу продажів, засновані на показниках минулого року, можуть бути розраховані наступним чином:

Цільові показники збуту ($) = Частка торгового працівника в обсязі торішніх продажів в районі (%) х Прогнозований обсяг продажів по району ($)

Цільові показники збуту, засновані на продажах минулого року и на потенціалі продажів збутової території, можуть розраховуватися так:

Цільові показники збуту ($) = Обсяг торішніх продажів торгового працівника ($) + [Прогнозоване збільшення продажів по району ($) х Частка збутової території в потенціалі продажів по району (%)]

Цільові показники збуту можуть також встановлюватися комплексним методом, в якому керівництво задає показники зважування, як для обсягу торішніх продажів кожного торгового працівника, так і для потенціалу продажів кожної збутової території. Потім ці коефіцієнти зважування використовуються для розрахунку процентної частки прогнозованого обсягу продажів для кожного торгового працівника, а вже процентні частки використовуються для розрахунку цільових показників збуту в грошовому обчисленні.

Зважена частка розподілу обсягу продажів (%) = {Частка торгового працівника в обсязі торішніх продажів в районі (%) х Поставлене коефіцієнт зважування (%)} + [Частка збутової території в потенціалі продажів по району (%) х [1 - Після визначення коефіцієнт зважування (%)]}

Цільові показники збуту ($) = Зважена частка розподілу обсягу продажів (%) х Прогнозований обсяг продажів по району ($)

ПРИКЛАД.Одна продавщиця домоглася в минулому році обсягу продажів на суму 1 620 доларів, що становить 18% обсягу продажів в її районі. Вона несла відповідальність за збутову територію, яка утримувала 12%

потенціалу збуту в зазначеному районі. Якщо роботодавець цієї співробітниці встановить на майбутній рік цільовий показник збуту в розмірі 10 000 доларів - відображає загальне зростання на 1 000 доларів в порівнянні з минулим роком, - тоді індивідуальний цільовий показник збуту продавщиці може бути розрахований кількома способами, які роблять акцент або на обсязі продажів за минулий період, або на потенціалі збуту. Нижче ми наводимо чотири приклади:

1. Цільовий показник збуту на основі торішніх продажів = 18% х
 10 000 = 1800 доларів.

2. Цільовий показник збуту на основі потенціалу продажів = 12% х
 10 000 = 1 200 доларів.

3. Цільовий показник збуту на основі торішніх продажів + Потен
 циал продажів х Зростання = 1 620 доларів + (12% х 1 000 доларів) = 1 740
 доларів.

4. Виважена частка розподілу обсягу товарів, в якій обсяг про
 шлогодніх продажів і потенціал збуту зважені з коефіцієнтом (на
 приклад) 50% кожен = (18% х 50%) + (12% х 50%) = 15%. Тоді ...

... Цільовий показник збуту, заснований на зваженої частці розподілу обсягу продажів = 15% х 10 000 = 1500 доларів.

Джерела даних, складності та застереження

Цільові показники збуту зазвичай встановлюються з використанням поєднання процедур розгляду завдань від низу до верху і зверху вниз. Часто топ-менеджери встановлюють цілі на рівні компанії, тоді як менеджери відділів продажів розподіляють частки цього загального цільового показника серед різних торгових працівників.

Для прогнозування обсягу реалізації вище керівництво компаній зазвичай використовує різноманітні показники, включаючи обсяг торішніх продажів розглянутого товару, загальний обсяг продажів за минулий рік на відповідному ринку, минулорічний обсяг реалізації конкурента і поточну частку ринку компанії. Після визначення передбачуваного обсягу продажів всієї компанії менеджер по роботі з персоналом перевіряє обґрунтованість планових цифр і, при необхідності, повертає їх на перегляд. Після цього менеджер розподіляє прогнозовані обсяги продажів серед торгового персоналу в районі, виходячи, щонайменше, частково, з індивідуальних показників роботи за минулий рік. Величезне значення в цих розрахунках грають процентні частки продажів кожного торгового працівника за попередні періоди і потенціал продажів його або її збутової території.

Важливо проводити повторні перевірки цільових показників збуту протягом року, щоб бути впевненим в тому, що фактичні показники роботи досить близькі перспективним оцінками. Якщо виявляється, що в даній контрольній точці більше 90% або менше 50% торгового персоналу успішно справляються зі своїми завданнями, то в таких випадках рекомендується внести зміни в цільові показники збуту. Це не дозволить персоналу розслабитися занадто рано, тому що вони майже досягли цільових показників, і не дасть їм опустити руки перед недосяжними цілями. При визначенні цільових показників збуту одним з емпіричних методів розрахунку могло б стати планування частки успішних спроб на рівні 75%. Це забезпечило б достатня кількість торгових працівників, які досягають своїх цільових показників збуту, і достатню складність поставлених завдань.

Якщо виникає необхідність повторного складання бюджету, важливо забезпечити його належну реєстрацію. Якщо не подбати про це, то переглянуті цільові показники збуту можуть непомітно розійтися з фінансовими бюджетами та очікуваннями вищого керівництва.

6.3. Ефективність торгового персоналу: оцінка зусиль, потенціалу і результатів роботи

 Аналізуючи ефективність діяльності торгового персоналу, менеджери можуть вносити зміни з метою оптимізації обсягу продажів в майбутньому. Існує кілька способів оцінки ефективності роботи торгових працівників на індивідуальному рівні і всього торгового персоналу в цілому, крім загального річного обсягу продажів.

Коефіцієнти ефективності торгового персоналу

(Відомий також як собівартість реалізованої продукції)

Кожен коефіцієнт може бути також розрахований і в грошовому вираженні.

Мета: визначити ефективність роботи торгового персоналу і окремих торгових працівників

При аналізі роботи торгового персоналу ряд показників можна порівнювати. Це може дати більше даних про торговому працівника, ніж при оцінці його або її загального обсягу продажів.

конструкція

Авторитетний джерело перераховує наступні коефіцієнти як корисні для оцінки відносної ефективності роботи

торгового персоналу5:

Обсяг продажів ($)

 Потенційні клієнти (#)

Обсяг продажів ($)

 Активні покупці (#)

Обсяг продажів ($)

 Купівельна спроможність ($)

 Витрати ($)

Обсяг продажів ($)

Ці формули можуть бути корисними для порівняння торгового пров
 лу на різних збутових територіях і для перевірки тенден
 ций в динаміці за часом. Вони можуть виявити відмінності, які
 ховаються за результатами загального обсягу продажів, особливо в
 тих районах, де збутові території варіюються по чисельно-

сти, за кількістю потенційних клієнтів або за купівельною спроможністю.

Ці коефіцієнти дають глибоке розуміння факторів, які впливають на показники продажів. Якщо, наприклад, співвідношення індивідуального обсягу продажів і кількості звернень невелика, то це може вказувати на те, що необхідно навчити розглянутого торговельного працівника схиляти клієнтів до більш великих покупок. Це може також означати нездатність співробітника завершувати угоди. При невисокому показнику обсягу продажів в розрахунку на потенційного клієнта або обсягу продажів в розрахунку на купівельну спроможність, можливо, що торговий працівник проявляє недостатню активність з пошуку нових клієнтів. Ці показники можуть багато чого сказати про пошук потенційних покупців і про визначення кола потенційних споживачів тому, що вони ґрунтуються на даних про всій збутової території кожного торгового працівника, включаючи потенційних, а також і існуючих клієнтів. Показник обсягу продажів в розрахунку на одного активного покупця служить важливим індикатором ефективності роботи торгового працівника по витяганню максимальної вигоди з існуючих клієнтів.

Хоча майже кожне звернення важливо саме по собі, торговий працівник не зможе досягти своїх цільових показників збуту од-ним-єдиним зверненням. Щоб успішно завершити угоду купівлі-продажу, потрібно докласти певних зусиль. Це можна відобразити графічно (див. Рис. 6.1)6.

Можна підвищити обсяг продажів, витрачаючи більше часу і надаючи більше уваги клієнтові, але на певному етапі співробітник стикається з тим, що при збільшенні кількості звернень до одного й того ж клієнтові віддача зменшується. В кінцевому рахунку збільшення кількості угод, укладених завдяки кожному зверненню, буде менше вартості самого звернення.

Крім формул, представлених вище, ще одним важливим показником ефективності служить співвідношення витрат і обсягу продажів. Цей показник собівартості зазвичай виражається в процентній частці обсягу продажів і розраховується наступним чином:

Витрати ($)

 Обсяг продажів ($)

Якщо у одного торгового працівника цей показник значно вищий, ніж у інших, це може вказувати на те, що співробітник погано контролює свої витрати. Приклади поганого контролю витрат


Звернення ($) / Потенційний клієнт ($)

Мал. 6.1. Залежність обсягу продажів від кількості звернень до клієнта


могли б включати в себе вчинення непотрібних поїздок до клієнта, перевиробництво рекламних буклетів про товар або оплату занадто великої кількості обідів. І навпаки, витрати можуть становити високий відсоток обсягу продажів, якщо торговий працівник виявив здібності доведення угод до кінця. Якщо витрати продавця можна порівняти з витратами його колег, але у нього обсяг продажів нижче, то, можливо, він не справляється зі збутом, витративши на потенційних клієнтів значні кошти.

Більш складний набір показників ефективності роботи торгового персоналу включає в себе клієнтське обслуговування. Його складно оцінити, оскільки не існує конкретних цифр, за допомогою яких можна було б відобразити якість клієнтського обслуговування, за винятком періодичності повторних покупок і скарг клієнтів. Кожен з цих показників досить красномовний, але як може менеджер з продажу оцінити послугу, надану клієнту, який не робить повторних покупок, зберігає лояльність компанії і не скаржиться? Однією з можливостей є проведення опитувань, включаючи складання анкет зі шкалою, розбитою по пунктам, щоб допомогти клієнтам кількісно визначити свій вибір. Після проведення достатньої кількості опитувань менеджери можуть розрахувати середні бали за різними показниками обслуговування. Порівнюючи їх з цифрами обсягу продажів, менеджери можуть співвідносити збут з клієнтським обслуговуванням і класифікувати свій торговий персонал в залежності від показників їх роботи.

ПРИКЛАД. Щоб транспонувати думки клієнтів в тональність конкретних показників, компанія могла б запропонувати їм відповісти на деякі питання, наприклад, на такий:

Обведіть, будь ласка, кружком цифру, що відповідає рівню обслуговування нашого торгового персоналу, з яким зіткнулася ваша компанія після доставки замовлених вами товарів:

1 234 5 6789 10

Дуже поганий Задовільний дуже хороший

Джерела даних, складності та застереження

Розрахунок ефективності роботи торгового персоналу не представляє складності, але вимагає уважного відстеження деяких важливих цифр. На щастя, в системі збуту ці показники зазвичай фіксуються.

Найбільш важливими статистичними даними є показники обсягу кожного продажу (в грошовому вираженні) і часткової внесок, сформований цими продажами. Також може бути важливим безперервно відстежувати, які позиції продаються, якщо продавцеві дані інструкції акцентувати увагу на певній товарній лінії. Додаткова корисна інформація може включати в себе показники кількості зроблених звернень (включаючи особисті зустрічі і телефонні розмови), загальна кількість активних покупців і загальна кількість клієнтів на збутової території. З цих показників останні два необхідні для розрахунку купівельної спроможності збутової території.

Найсерйознішою проблемою аналізу ефективності роботи є тенденція покладатися тільки на один або два показника. Це може бути небезпечним тому, що результати роботи окремої людини, засновані тільки на одному показнику, можуть бути аномальними. Наприклад, продавець, що забезпечує 30 000 доларів з кожного звернення, може бути ціннішим, ніж той, хто приносить 50 000 доларів, якщо забезпечує більший обсяг продажів у розрахунку на одного потенційного клієнта. Продавець на невеликій збутової території може забезпечувати невелику сукупну валову прибуток, але великий обсяг продажів в грошовому обчисленні в розрахунку на купівельну спроможність. Якщо так і відбувається, то рекомендується збільшувати збутову територію даного продавця. Інший продавець може демонструвати вражаючий ріст обсягу продажів у грошовому вираженні в розрахунку на

Різним клієнтам підходить по-різному. 2 сторінка | Різним клієнтам підходить по-різному. 4 сторінка


Співвіднесені показники і поняття | доларів | Показник Конструкція Міркування Мета | Показник Конструкція Міркування Мета | Комплексний приріст, величина вартості в майбутньому періоді. | Загальна виручка за місяць (по «Великий капелюсі»): 750 доларів | Модель оцінки бренду компаній Interbrand | Не всі клієнти однакові | Хто є клієнтом? | Різним клієнтам підходить по-різному. 1 сторінка |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати