На головну

Основні теорії мотивації

  1. D2 - ступеня точності 2, 3; основні відхилення n, p, r
  2. I. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ЛІКУВАННЯ ХВОРИХ НА СИФИЛИСОМ
  3. I. Основні рекомендації і вимоги до виконання контрольної роботи
  4. I. Основи теорії корозії металів.
  5. II. Основні критерії інвалідності

Теорії мотивації виражаються в конкретних моделях мотивування на виконання певних дій.

Основні теорії мотивації досить докладно викладені в сучасних монографіях, присвячених проясненню природи поведінки людини в організаціях, групах і вироблення методів впливу на мотиви діяльності.

Найвідомішою теорією мотивації на сьогоднішній день є ієрархія потреб А. Маслоу

Відповідно до цієї теорії, всі потреби людини можна розділити на п'ять груп:

фізіологічні потреби - необхідні для виживання (1);

потреби в безпеці (2);

соціальні потреби - потреби в причетності до якого-небудь людській спільноті, групі людей (3);

потреби в повазі, визнанні (4);

потреби в самовираженні (5).

Маючи в своєму розпорядженні потреби в вигляді суворо ієрархічної структури, А Маслоу показав, що потреби наших рівнів (фізіологічні та потреби в безпеці) вимагають початкового задоволення. Перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня (причому необов'язково повністю). Менеджеру необхідно спостерігати за підлеглими, щоб визначити, які активні потреби рухають ними.

Проте, нерідко визначаються певні недоліки даної теорії:

відповідно до теорії поведінку людини стимулюється однієї активної потребою, інші ж в цей час неактивізованому;

ієрархія потреб є невиправдано жорсткою, заданої, тоді в практиці вона в «чистому» вигляді навряд чи широко поширена, тому що не враховує індивідуальні та інші відмінності людей;

теорія не передбачає вивчення і пояснення відтворення потреб, так як, наприклад фізіологічні потреби можуть бути задоволені в даний момент часу, але при цьому, очевидно, що факт їхнього задоволення доведеться багаторазово повторювати в найближчому майбутньому.

При цьому може скластися ситуація, коли весь час індивіда може зайняти:

а) процес планування задоволення фізіологічних потреб і вибору альтернатив з пропонованого ринковою економікою переліку можливостей задоволення;

б) процес задоволення таких потреб;

в) оцінка ступеня задоволеності і відновлення процесу планування.

З огляду на, що такі ж дії супроводжують процес задоволення іншої фундаментальної потреби - потреби в безпеці, індивіду було б украй важко, якщо взагалі можливо, знаходити час для особистих і суспільних здобутків, для самовираження і акцентуації [23].

Інші форми мотивації міститися в теорії Мак Клеланда-Аткінсона, відповідно до якої виявилися виділеними три рівня мотивів:

потреба влади - бажання впливати на інших людей. Тих, у кого найвищої є потреба влади і відсутня схильність до авантюризму або невиправданого застосування сили, треба готувати до заняття вищих керівних посад;

потреба успіху. Задовольняється проголошенням успіху будь-якого людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Перед людьми з потребою успіху менеджери повинні ставити завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань;

потреба в причасті. Чи означає, що люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Керівника повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Крім цього, така атмосфера повинні підтримуватися і розвиватися.

Вплив організації факторів на розвиток потреб працівника представлено в таблиці 1.1.

Таким чином, модель проголошує домінування вищих мотивів: потреб у владі, в успіху, в причетності. Одночасно це є і слабким місцем моделі, так як вона не показує механізм задоволення потреб менш піднесених, але часом більш насущних і більш целеоріентірованной направляють поведінку працівників. Також, як і в теорії А. Маслоу, не враховуються різні індивідуальні фактори [25].

Ще однією теорією мотивації, яка передбачає певні форми мотивації, є концепція організованого зростання Литвина-Стрингера, яка демонструє як різний організаційний клімат (поле) впливає на розвиток потреб людей в успіху, влади і визнання, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою керівника і підлеглого (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 - Вплив організації факторів на розвиток потреб працівника

 організаційні чинники  Зовнішні потреби працівника
 Потреба в успіху  Потреба у владі  Потреба у визнанні
 структурні обмеження  знижує  збільшує  знижує
 відповідальність  збільшує  збільшує  Чи не позначається
 теплота відносин  Чи не позначається  Чи не позначається  збільшує
 підтримка  збільшує  Чи не позначається  збільшує
 нагорода  збільшує  Чи не позначається  збільшує
 конфлікт  збільшує  збільшує  знижує
 стандарти роботи  збільшує  Чи не позначається  Чи не позначається
 престиж  Чи не відображає  знижує  збільшує
 ризик  збільшує  Чи не позначається  Чи не позначається

Слід, що в залежності від того, який психологічний клімат або організаційні умови склалися в організації буде залежати домінування тієї чи іншої потреби або, якщо точніше висловитися, схильність до реалізації такої потреби. Так, наприклад, при конфлікті знижується потреба у визнанні, тоді як потреба у владі і в успіху підвищується, відповідно при розвитку структурних обмежень потреба в успіху, як і у визнанні знижується, тоді як потреба у владі збільшується.

Відповідно, така залежність розвитку мотивації від умов, що складаються в організації, створює передумови до того, щоб менеджери, представники використовували ту чи іншу організаційну поле для формування різних вищих потреб у персоналу, керуючи, тим самим, мотивацією.

Гігієнічні фактори пов'язані із середовищем працівника, тобто, умовами праці, заробітною платою, міжособистісними відносинами з керівництвом підприємства, колегами, політикою підприємства до працівника.

Мотиваційні чинники виражаються в просуванні по службі, визнанням та схваленням результатів праці, високим ступенем відповідальності і т. П.

Відповідно до перевіркою теорії практикою склалося переконання, що при нестачі гігієнічних факторів працівники, як правило, незадоволений роботою, тоді як при нестачі мотивуючих факторів незадоволеність роботою може не настати. Проте, гігієнічні чинники не несуть мотивуючого значення.

Проте, представлені форми мотивації викликають ряд заперечень. Наприклад, при одночасному повному наявності на підприємстві двох груп факторів і їх розвитку, працівники можуть дезорієнтуватися і така кількість мотиваторів буде зайвим. При цьому їх продуктивність праці може навіть знизитися, тому що задоволення таких працівників досягло певної максимальної точки і їм, просто, ні до чого прагнути в будь-який момент [31].

Прикладом процесуальної моделі може вважатися концепція В. Врума. У відповідності з цією концепцією мотивація залежить від трьох чинників: очікуваного можливого результату, очікуваного винагороди. У певних наукових джерелах можна зустріти схематичне виклад даної концепції

Проте, теорія показує недостатність управління тільки однією групою факторів, найчастіше як тієї групи виступають гігієнічні фактори, так як відповідно до теорії вони не є мотивуючими.

Тобто, мотивація, по В. Вруму, приймає форми цінності винагороди або очікування самого винагороди.

При реалізації даної концепції необхідно зіставляти пропоноване винагороду, заохочення до потреб працівників та приводити це в відповідність, встановлювати тверде співвідношення між результатами праці і винагородою тільки за ефективну роботу. При цьому доцільно формувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглого, підтримувати високий рівень самооцінки підлеглих, делегувати деякі повноваження, розвивати професійні знання і навички.

З точки зору російської дійсності формування такої мотивації передбачає певну демократичність стилів управління всередині організації, відкритість керівництва, гнучкість структури. Це, швидше за все, не застосовується до підприємств, які, характеризуються наявністю жорсткої адміністративної управлінської вертикалі, домінуванням адміністративно-командного методу впливу на персонал [2].

Форми мотивації в комплексній моделі Портера-Лоулера пов'язані з п'ятьма змінними: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.

Досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля дійсно спричинять певний рівень винагороди. Досягнуті результати можуть викликати внутрішні винагороди (задоволення від виконаної роботи) і зовнішні винагороди (похвала керівника, премії). Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Один з найбільш важливих висновків - результативну працю веде до задоволенню.

Необхідно відзначити, що модель об'єднує всі істотні поняття процесу мотивації і враховує його імовірнісний характер, демонструє розбіжність практики мотивування з поширеною помилкою, що задоволеніпрацівники працюють краще незадоволених.

З моделі випливає, що цінність очікуваного винагороди визначається як внутрішніми, що випливають із самого процесу виконання завдання, так і зовнішніми, по відношенню до задачі заохоченнями. При цьому ефективність виконання завдання залежить від оцінки працівником необхідних для виконання завдання дій і його здатності їх здійснити, що підкреслює необхідність чіткого формулювання цілей і попереднього визначення працівника поставленої перед ним задачі з метою найкращого її виконання і забезпечення співробітнику задоволення від процесу вирішення [32].

Труднощами реалізації даної моделі є те, що менеджеру нерідко важко виявити психологічні основи мотивації і на цій основі підібрати адекватну форму заохочення для працівника. Сам працівник, в свою чергу, також може мати спотворене уявлення про цінності винагороди. При реалізації даної моделі може бути невиправдано задіяний суб'єктивний фактор.

Теорія справедливості стверджує, що основна форма мотивації пов'язана з тим, що працівники суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і винагороди інших працівників в аналогічних умовах. Простіше кажучи, акцент робиться на тому, що людина являє собою суспільна істота, яке звикло перебувати в певному колективі. У разі, якщо працівник виявляє некоректність по відношенню до себе, у нього може початися внутрішньоособистісний конфлікт, дозволяючи який даний працівник може знизити якість своєї праці [12].

Теорія справедливості мимоволі підводить роботодавця до необхідності використовувати такі методи управління мотивацією, які пов'язані зі значним обсягом роз'яснювальної роботи з персоналом.

До недоліків реалізації теорії справедливості можна віднести те, що сама справедливість розуміється по різному управлінцями і робітниками, а чинники, що призводять до вироблення якогось одного поняття справедливості, численні.

При розгляді зарубіжних теорій мотивації неминуче вплітається фактів визначення мотивації групи, так як групи поводяться по-іншому в подібних умовах, ніж окремі працівники. Це факт встановлений за допомогою значної кількості прикладних досліджень групової поведінки.

Цінність розгляду групової мотивації полягає в тому, що підприємство, по суті. Складається з формальних і неформальних груп, як основи структурування забезпеченості реалізації економічних інтересів.

Структура мотивації групи залежить від:

· Причин, що призвели до утворення групи;

· Основних об'єднуючих позицій в групі;

· Націленості на спільну роботу;

· Виду діяльності групи;

· Моральних норм;

· Спільних інтересів;

· Ступенем впливу на групу зовнішнього середовища;

· Сумнівів і розбіжностей у поглядах і т. Д. [16].

При обліку даних факторів групи піддаються поділу на кілька основних рівнів, сформованих в основному за ступенем мотивації.

Перший рівень включає групи, які характеризуються наявністю сильних групових мотивів, прагненням до мети, при цьому все це повністю розділяється всіма членами колективу.

Другий рівень характеризується наявністю груп, що мають помірно сильні мотиви, близькі до прагненню витримати конкуренцію з групами-аналогами. Члени такого колективу нерідко відчувають гордість за свій колектив, намагаються зробити його престижніше.

На третьому рівні знаходяться групи, що мають недостатньо усталені мотиви, нерідко такі групи об'єднуються на короткочасної основі.

Четвертий рівень включає емоційну мотивацію, що не підкріплену духовною єдністю або солідністю членів такої групи.

На п'ятому рівні розташовані групи, в яких практично відсутня мотивація, такі групи найчастіше стихійні [17].

Дослідження відносини групи до працівника і взаємодій групової та індивідуальної мотивації спостерігаються в роботах Д. Мак Грегора.

Даний дослідник розробив дві теорії, що пояснюють формування двох основних стереотипів ставлення до працівника: теорію «Х» і теорію «Y» організації рекомендується в управлінні персоналом виходити з того, що:

· Працівники ненавидять роботу;

· Внаслідок цього дієвими способами стимулювання їх діяльності є загрози і примусу;

· Працівники схильні прагнути до безпеки;

· Більшість зайнятих не має амбіцій;

· Вони не бажають брати на себе відповідальність і чекають, щоб ними керували.

Дійсно, ряд галузей економіки, де більшість працівників змушені трудиться в складних умовах, де значне число з них займається малокваліфіковану працю, в середовищі молодшого персоналу багато положень «Х» можуть бути справедливими. Однак в більшості випадків, як показала практика, висловлені тези не відображають реальності. У зв'язку з цим було висунуто положення теорії «Y».

У теорії «Y» висуваються такі положення, як:

· Працівники розглядають свої професійні обов'язки як природне заняття;

· Необхідно наближати мети організації і цілі працівників на основі різних варіантів зацікавленості, управління мотивацією, формувати спільні цілі;

· При цьому працівники зацікавляться загальними цілями не тільки в цій мірі, в якій вони побачать спосіб задоволення своїх потреб вищого порядку (самовдосконалення).

Природно, що в умовах розвитку ринкових відносин теорія «Y» видається більш актуальним засобом розвитку мотивації.

Можна зробити висновок про те, що в даний час запропоновано багато різних форм мотивації. Однак необхідність застосування конкретних методик мотиваційної роботи є причиною, з одного боку, подальших досліджень трудової мотивації, з іншого, більш критичного осмислення представлених теорій.

Звісно ж, що в кожної теорії є раціональна частина, яка не може бути оскаржена, так як її існування верифіковане практикою. Отже, з кожної теорії, в залежності від конкретної ситуації, ми можемо прийняти рішення для такого становища або рекомендацію по роботі з персоналом. При цьому конкретні форми мотивації будуть залежати від численних змінних, що складаються в організації, в діяльності персоналу організації та їх характеристик [27].

Методи мотивації праці, класифікація, зміст, особливості реалізації.

Види методів - організаційні, адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Організаційні - за допомогою них організація проектується, створюється, організується в часі і просторі, її діяльність нормалізується, регламентується і забезпечується інструкціями, це пасивний метод.

Адміністративні - це активні методи з їх допомогою відбувається втручання в саму діяльність. Інакше вони називаються методами владної мотивації і грунтуються або на прямому примусі людей до певної поведінки в інтересах організації, або в створенні можливості такого примусу. Поширені в армії, на транспорті (заохочення, стягнення). Недолік - орієнтація на досягнення кінцевої результативності, а не на її зростання, заохочують старанність, а не ініціативу.

Економічні методи - це непрямі методи, входять в адміністративні методи (штраф, премія).

Соціальні - психологічні припускають два напрямки впливу на працівника і підвищення його трудової активності. З одного боку розкриття в людині її особистісних здібностей види стимулювання результативності праці.

Особливості реалізації. Методи напрямки повинні використовуватися у всій сукупності, одночасно, хоча, природно, в різних пропорціях і співвідношеннях, методи управління повинні використовуватися у всіх ланках і на всіх рівнях великих систем, по всій ієрархії. Тільки за цих умов можна розраховувати на ефективність і дійсність методів управління. Завжди повинні вибиратися критично, зважено і доцільно відповідно до поставлених завдань, об'єкта та суб'єкта управління [30].


Повноваження Глави району.

1. Здійснює керівництво діяльністю адміністрації району.

2. Представляє:

район в межах своїх повноважень, встановлених Статутом району та нормативними правовими актами району у відносинах з органами державної влади Хабаровського краю, органами місцевого самоврядування міст і районів краю, з іноземними державами.

- Адміністрацію району у відносинах з районною Радою, органами місцевого самоврядування муніципальних утворень сіл і селища району, з юридичними та посадовими особами, з населенням району.

3. Приймає постанови про створення відділів, комітетів, управлінь та інших структурних підрозділів адміністрації району.

4. Призначає керівника підприємств та організацій, що знаходяться в муніципальній власності.

5. Щорічно подає на затвердження районної Ради бюджет району та звіт про його виконання.

6. Здійснює функції розпорядників кредитів при виконанні бюджету району.

7. Представляє районній Раді структуру адміністрації району одночасно з проектом бюджету району на черговий рік.

8. Керує діяльністю адміністрації району по виконанню переданих її федеральними законами повноважень федеральних органів виконавчої влади, також крайовими законами повноважень виконавчих органів державної влади краю.

9. Здійснює інші повноваження відповідно до федеральним і крайовим законодавством.

Виконавчий орган місцевого самоврядування району - адміністрації району.

1. Виконавчий орган місцевого самоврядування району є адміністрація району.

2. Адміністрація району є юридичною особою.

Повноваження Адміністрації району.

1. Адміністрації району здійснює такі повноваження:

А) забезпечує виконавчо-розпорядчі функції щодо ефективного вирішення питань місцевого значення, в інтересах населення району;

Б) здійснює управління муніципальної власністю, а також управління федеральної і крайової державною власністю, переданої органам місцевого самоврядування відповідно до федеральних і крайовими законами;

В) розробляє проекти планів соціально-економічного розвитку району;

Г) розробляє бюджет району і забезпечує його виконання;

Д) проводить роботу по формуванню та ефективному використанню цільових державних позабюджетних фондів;

Е) здійснює інші виконавчо-розпорядчі повноваження щодо забезпечення життєдіяльності населення району.

2. Функції, повноваження, структура органів державної виконавчої влади району, а також організація і порядок їх діяльності визначаються положенням про ці органи, що затверджуються Головою району.

Основні взаємодії органів місцевого самоврядування представлені в додатку Д.

1. Районна Рада і адміністрація району взаємодіють в інтересах району та його населення, єдності цілей і завдань у вирішенні соціально-економічного розвитку району на основі Конституції Російської Федерації, федеральних, крайових законів, Статуту району та інших нормативно-правових актів району.

2. Районна Рада, в строки, встановлені цим Статутом, направляє плани, проекти нормативно-правових актів Главі району.

3. Нормативні правові акти, прийняті районною Радою, направляються голові району в день їх підписання.

4. Нормативні акти Глави району направляються до районного Рада в день їх підписання. Районна Рада має право звернутися до Голови району з пропозицією про внесення змін і доповнень до цих актів або їх обміні, а також оскаржити їх у судовому порядку.

5. Глава району може звернутися в районний Рада з пропозицією щодо доопрацювання, доповнення та зміни проектів нормативних правових актів та інших нормативних правових актів, прийнятих районною Радою, а прийняті нормативні правові акти, оскаржити в судовому порядку.

6. Участь Глави району та посадових осіб адміністрації району в роботі районної Ради:

а) брати участь у відкритих, а Глава району або його представник і в закритих засіданнях районної Ради;

б) виступати до початку голосування по нормативно-правовим актам.

7. Глава району дає висновок по проектах нормативно-правових актів, що вносяться на розгляд районної Ради, в семиденний строк з дня подання документів.

Неподання висновків в термін є підставою для розгляду нормативно-правових проектів без таких.

2. Участь депутатів районної Ради в роботі виконавчих органів району:

а) в праві брати участь в роботі виконавчих органів району, села, селищ;

б) виступати на порядку денному, вносити пропозиції.

Муніципальна служба і посадові особи місцевого самоврядування.

1. Особи, які здійснюють службу на посадах в органах місцевого самоврядування району відповідно до Реєстру муніципальних посад муніципальної служби, є муніципальними службовцями.

2. Права, обов'язки та кваліфікаційні вимоги до осіб, що заміщає муніципальні посади муніципальної служби в органах місцевого самоврядування району, визначаються Законом Хабаровського краю і Положенням про муніципальну службу в Вяземському районі.

3. Під виборним посадовою особою місцевого самоврядування розуміється громадянин, котрий обіймає виборну муніципальну посаду:

депутат представницького органу, що працює на постійній основі,

глава муніципального освіти району.

4. Правовий статус виборного посадової особи місцевого самоврядування визначається федеральним і крайовим законом.

5. Час роботи на муніципальних і виборних посадах в органах місцевого самоврядування зараховується до стажу, який обчислюється для надання пільг і гарантій відповідно до законодавства про муніципальну службу.

Гарантії для муніципального службовця.

1. Державному службовцю гарантується:

а) умова роботи, що забезпечує виконання ним посадових обов'язків;

б) грошове утримання та інші виплати, передбачені правовими актами Російської Федерації, нормативними правовими актами краю і нормативними правовими актами району;

в) щорічна оплачувана відпустка;

г) медичне обслуговування його і членів його сім'ї, в тому числі після виходу його на пенсію;

д) перепідготовка (перекваліфікація) та підвищення кваліфікації зі збереженням грошового утримання на період навчання;

е) обов'язковість отримання його згоди на переведення на іншу посаду муніципальної служби, за винятком випадків, передбачених федеральним законом;

ж) пенсійне забезпечення за вислугу років і пенсійне забезпечення членів сім'ї муніципального службовця в разі його смерті настала у зв'язку з виконанням ним посадових обов'язків.

4. захист його і членів його сім'ї в порядку, встановленому законом, від насильства, погроз, інших неправомірних дій у зв'язку з виконанням посадових обов'язків.

2. У разі ліквідації органу місцевого самоврядування, скорочення штату працівників органів місцевого самоврядування району муніципальному службовцю надаються гарантії, встановлені законодавством Російської Федерації про працю, Кодексом Хабаровського краю про державної муніципальної службі для працівників у разі звільнення для працівників у разі звільнення з ліквідацією підприємств, установ , організацій, скорочення штату працівників.

3. При ліквідації органу місцевого самоврядування або при скороченні його штату, муніципальний службовець залишається протягом року в Реєстрі державних службовців муніципального освіти (із зазначенням «в резерві») зі збереженням стажу муніципальної служби.

4. Виборні посадові особи органів місцевого самоврядування району після припинення їх повноважень продовжують отримувати призначену їм заробітну плату до працевлаштування на нове місце роботи, але не більше шести місяців, з оплатою за рахунок коштів місцевого бюджету.

Цілі, пріоритети та правові основи соціальної політики в районі.

1. Метою соціальної політики в районі є задоволення конкретних потреб і інтересів різних груп населення, захист життєво важливих прав громадян.

2. У числі пріоритетних напрямків соціальної політики включаються: організація систем життєзабезпечення, охорона здоров'я населення і навколишнього природного середовища, забезпечення зайнятості населення, соціальна підтримка окремих категорій громадян, а також задоволення інших соціальних потреб населення, в тому числі культурних, виховних, релігійних, наукових .

3. Органи місцевого самоврядування реалізують районні соціальні програми, забезпечують їх узгодженість з відповідними федеральними і крайовими програмами.

4. Керівники муніципальних утворень, культури, охорони здоров'я на території району призначаються Головою району за пропозицією відповідних органів управління (відділів організації).

5. Систему установ освіти району незалежно від форм власності становлять:

а) установи дошкільної освіти;

б) установи загальної освіти (початкової, основної загальної, повної середньої);

в) заклади початкової та середньої професійної освіти;

г) установи додаткової освіти та інші установи, які здійснюють освітній процес.

6. Районна Рада відповідно до федеральним законодавством, крайовими законами і нормативно-правовими актами органів місцевого самоврядування:

а) затверджує плани, програми розвитку освіти;

б) встановлює загальний порядок чисельності та територіального розміщення закладів освіти районного підпорядкування;

в) встановлює нормативи фінансування освіти.

7. Адміністрація району.

а) формує органи управління освітою, призначає їх керівників;

б) створює установи освіти;

в) розробляє і реалізує програми розвитку освіти району;

г) організовує підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації педагогічних кадрів.

Характеристика персоналу муніципального освіти Вяземського району.

Муніципальна посаду - це посада передбачена статутом муніципального освіти з встановленими повноваженнями на вирішення питань місцевого значення та відповідальні за здійснення цих повноважень, а також посаду органів місцевого управління утворених відповідно до статуту, з встановленим колом обов'язків по виконанню і забезпеченню повноважень даного органу місцевого управління.

У свою чергу муніципальні посади поділяються:

виборні (займані в результаті муніципальних виборів), а також заміщуються на підставі рішень представницького або іншого виборного органу місцевого самоврядування щодо осіб, обраних до складу зазначених органів в результаті муніципальних виборів,

та інші муніципальні посади заміщаються шляхом заміщення трудового договору.

Муніципальна служба - професійна діяльність яка здійснюється на постійній основі на муніципальної посади що не є виборною, за грошову винагороду виплачується за рахунок місцевого бюджету.

Вищі посади:

· Глава муніципального освіти.

· Глава виконавчих органів.

· Голова Думи.

· Головні посади:

· Заступник Глави,

· Керуючий справами,

· Депутати.

Ведучі:

Керівники самостійних управлінь.

старші:

Головні фахівці,

Фахівці 1 категорії,

Начальники відділів.

Аналіз персоналу Адміністрації В'яземського району за останні 3 роки представлений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Чисельність персоналу 1999-2001 рр.

 Найменування показників  Од. вим.  У% до +1999  У% До 2000
 Облікова чисельність  Чол.  94,4  104,7
 У тому числі: чоловіки  Чол.  88,6  109,6
 жінки  Чол.  98,2  101,8
 Середньооблікова чисельність  Чол.  94,1

У 1999 р в організації працювало всього 90 чоловік, середньооблікова чисельність працюючих склала 85 осіб, так як 3 людини працювала за сумісництвом, а 2 людини спрямовані на навчання з відривом від виробництва.

У 2000 р середньооблікова чисельність працюючих склала 85 осіб, що на п'ять осіб менше ніж у 1999 р склала 80 осіб, що на що на п'ять осіб менше ніж у 1999 р Так як 4 людини працювали за сумісництвом, а 1 людина спрямований на навчання з відривом від виробництва.

У 2001 р спискова чисельність склала 89 осіб, що на 4 особи більше, ніж у 2000 р Середньооблікова чисельність персоналу склала 84 людини.

Збільшення чисельності персоналу побічно свідчить про платоспроможність організації.

Аналіз персоналу за категоріями в 1999 - 2001 рр. представлений в таблиці 2.2.

З наведеної таблиці і діаграми видно, що відбувається коливання чисельності.

Таблиця 2.2 - Аналіз персоналу за категоріями в 1999 - 2001 рр.

 категорії персоналу  Од. вим.
 Облікова чисельність  Чол.
 - керівники  Чол.
 - Головні фахівець.  Чол.
 - Фахівці 1 категорії  Чол.
 - Начальники відділів  Чол.

У 2000 р в порівнянні з 1999 р чисельність зменшилася, але до 2001 р збільшується чисельність. Всі ці коливання пов'язані зі зміною керівництва. Нове керівництво скорочує старий апарат управління і навпаки на конкурсній основі нових кваліфікованих фахівців.

Категорії персоналу в 1999 році представлені на малюнку 2.1.

З наведеної нижче таблиці 2.3 видно, що організація залучає до роботи молодих фахівців - людей, необхідних для підвищення якості можливих обов'язків.

18% - керівники

20% - головні фахівці

35% - фахівці 1 категорії

27% - начальники відділів

Малюнок 2.1 - Категорії персоналу в 1999 році

На малюнку 2.2 представлена ??категорія персоналу в 2000 році.

18% - керівники

22% - головні фахівці

34% - фахівці 1 категорії

26% - начальники відділів

Малюнок 2.2 - Категорії персоналу 2000 року

На малюнку 2.3 представлена ??категорія персоналу в 2001 році.

18% - керівники

21% - головні фахівці

35% - фахівці 1 категорії

26% - начальники відділів

Малюнок 2.3 - Категорії персоналу в 2001 році

З числа працюючих в 1999 році 10 осіб молодь, що має вік від 30років, 80 людина має вік старше 40 років, з них 10 жінок старше 50 років і 15 чоловіків старше 55 років. В організації працюють 30 пенсіонерів, з них 17 чоловіків і 13 жінок. З числа пенсіонерів 10 керівників, 19 спеціалістів - все це фахівці з великим досвідом робіт, з високою кваліфікацією. Усі працюючі в організації мають вищу освіту.

Таблиця 2.3 - Аналіз соціальної структури персоналу

 Класифікація
 - за освітою  вища  вища  вища
 -по підлозі: жінки  65%  65%  65%
 По віку:  Від 21 року до 60 років  Від 22 років до 60 років  Від 23 років до 60 років
 за стажем  Від 3 років до 40 років  Від 2 років до 42 років  Від 1 року до 45 років

З числа працюючих у 2000 році 10 осіб - молодь, що має вік до 30 років, 75 осіб мають вік старше 40 років, з них 10 жінок старше 50 років і 15 чоловіків старше 55 років. В організації працюють 30 пенсіонерів, з них 16 чоловіків і 14 жінок. Всі вони фахівці з великим досвідом роботи, з високою кваліфікацією і з великим послужним списком. Всі муніципальні службовці мають вищу освіту, що і свідчить про високу кваліфікацію працівників.

З числа працюючих в 2001 році 12 осіб - молодь, що має вік до 30 років, 77 осіб мають вік старше 40 років, з них 12 жінок старше 50 років і чоловіків 16 осіб старше 55 років. В організації працюють 32 пенсіонера, з них 17 чоловіків і 15 жінок. Всі вони мають великий стаж і хороші навички в даній області. Всі муніципальні службовці мають вищу освіту, що і свідчить про високі знання і професійні навички.

 



Закони функціонування мотивації | Економічний аналіз праці та заробітної плати муніципальних службовців
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати