Головна

ХВОРОБИ І ПЕРЕШКОДИ СТАРОГО МЕНЕДЖМЕНТУ. НОВА ПАРАДИГМА УПРАВЛІННЯ Е. Демінг

  1. F3.3.1 Взаємодія з місцевими органами управління в НС
  2. II. Структура управління служби технічного контролю якості.
  3. III. Сучасні програмні інструменти підтримки процесного управління
  4. IX. Аналіз діагностованого випадку хвороби
  5. IX. Підвищення ефективності державного управління в умовах адміністративної реформи
  6. V КЛІНІКА ХРОНІЧНІЙ променевої хвороби

У книзі «Вихід з кризи: Нова парадигма управління людьми, системами і процесами» професор Едвард Демінг розглядає нову парадигму менеджменту, яка повинна прийти на зміну старого "західного" управлінського устрою. Він виділив хвороби і перешкоди впровадження нової парадигми на підприємствах. Відмінності між ними криються частково в труднощі викорінення, а почасти - в тяжкості виникають наслідків.

А. Смертельні хвороби Смертельними хворобами страждають багато компаній в західному світі. Економіст Керолайн Еміхо зауважує, що лікування від смертельних недуг потребують докорінної перебудови західного менеджменту. Перелік смертельних хвороб

1. Відсутність сталості мети при конструюванні товарів і послуг, які дозволять компанії зберегти бізнес і забезпечать робочі місця.

2. Націленість на миттєвий результат: короткострокове мислення (що абсолютно не сумісне з постійністю мети збереження бізнесу), підживлює страхом недружнього поглинання і тиском з боку банкірів і власників акцій.

3. Атестація та ранжування персоналу.

4. Перескакування менеджерів з місця на місце.

5. Менеджмент, заснований тільки на відомих кількісних критеріях.

1. Хвороба, яка калічить: відсутність сталості мети. Американська промисловість прагне в основному до квартальних дивідендів. Краще б вона захищала інвестиції, постійно працюючи над удосконаленням процесів, продукції та послуг, з тим щоб споживачі поверталися.

2. Націленість на миттєвий результат. Погоня за щоквартальними дивідендами і короткостроковими прибутками руйнує сталість мети. Звідки виникає прагнення до квартальних прибутків? Яка сила спрямовує до гарним показникам кварталу в останній момент? Хто завгодно може підвищити дивіденди в кінці кварталу. Відвантажити все, що потрапить під руку, не звертаючи уваги на якість, відзвітуйте про це, покажіть це як дебіторську заборгованість. Відкладіть до наступного кварталу, та й взагалі наскільки можливо оплату матеріалів і устаткування. Скоротіть витрати на дослідження, освіту, навчання.

Частково проблеми американської промисловості полягають в мети їїкорпоративних менеджерів. Більшість американських вищих керівників вважають, що вони прийшли в бізнес, щоб робити гроші, а зовсім не товари або послуги ... Кредо японських корпорацій, навпаки, полягає в тому, щоб стати кращими в світі виробниками продукції і послуг в своєму сегменті. Якщо вони досягають лідерства і продовжують пропонувати хорошу продукцію, прибутку приходять самі собою.

Щорічний звіт для акціонерів - це зазвичай мистецтво словесних прикрас у поєднанні з «творчої» бухгалтерією. Річний звіт, де додана цінність розглядається як вигода для місцевої громади або для суспільства в цілому - велика рідкість. Мистецтво менеджменту полягає в тому, щоб уникати банкрутства.

Страх недружніх поглинань.Публічні компанії, акції яких з якої-небудь причини падають в ціні, навіть при довгостроковому плануванні можуть побоюватися поглинань з боку більш успішних конкурентів. Страх недружніх поглинань, можливо, єдине важливе перешкода для сталості мети. Крім недружніх поглинань є ще не менш небезпечне придбання акцій на позикові кошти. У будь-якому випадку для переможеного наслідки будуть сумними.

3. Атестація та ранжування персоналу. У багатьох компаніях Америки розроблені системи рейтингу персоналу. Схожі системи є і в деяких урядових агентствах. Управління по цілям веде до тих самих бід, що і управління за результатами. Правильніше було б називати це управлінням, заснованим на страху, як зауважив хтось в Німеччині. Результат жахливий:

Підтримується прагнення до досягнення короткострокових результатів, знищується довгострокове планування, народжується страх, руйнується командна робота, стимулюється суперництво і політиканство. Люди стають пригніченими, відчувають себе приниженими, деякі навіть впадають в депресію, через яку вони непрацездатні тижнями після чергової атестації, і не можуть зрозуміти, чому ж вони гірше інших. Ці методи несправедливі, оскільки приписують людям в групі такі відмінності, які можуть бути повністю обумовлені системою.

 В принципі проблема системи ранжування та оцінки персоналу полягає в тому, що вона сфокусована на кінцевому результаті, на виході виробничого потоку, а не на лідерство, метою якого є допомога людям. Це один із шляхів відходу від людських проблем. Менеджер, по суті справи, стає «керуючим за дефектами».

Традиційні системи атестації персоналу збільшують розкид в результатах роботи людей. Проблема полягає в передбачуваної точності методів атестації. До чого це призводить? Ті, чиї результати виявилися нижчими за середній рівень, дивляться на тих, у кого вони виявилися вище середнього, і дивуються: в чому ж відмінність? Це змушує людей працювати з середніми показниками. В результаті погіршуються результати.

Удушення командної роботи.Система атестації персоналу пояснює, як я вважаю, чому так важко різним підрозділам працювати разом на благо компанії. Вони вдають із себе примадон і в результаті завдають шкоди компанії.

Атестація на основі оцінювання показників породжує страх. Люди бояться ставити запитання, які можуть породити сумніви в ідеях і рішеннях боса або в його логіці. Правилом життя стає гра в політику. Тримайтеся єдино правильного боку, т. Е. Боса. Той, хто висловлює іншу точку зору або задає питання, ризикує здобути славу нелояльних, він не командний гравець, а кар'єрист. Погоджуйся, завжди говори «так».

4. Мінливість менеджменту. Компанія, вищий менеджмент якої прагне до якості і продуктивності і вкорінений в організації, зберігає спадкоємність, не страждає від невизначеності і безцільності. Але як можна бути прихильним будь-яку політику, якщо термін вашої служби всього кілька років? Робота менеджменту невіддільна від благополуччя компанії. Перескакування з однієї компанії в іншу створює «примадон», націлених на швидкі результати. Перескакування виключає роботу в команді, що життєво важливо для продовження існування. З'являється новий менеджер. Всім цікаво, що ж станеться. Занепокоєння стає загрозливим, коли рада директорів починає шукати на стороні кого-небудь, хто б прийшов в компанію і врятував її. Кожен молиться своєму ангелу-охоронцю.
 Невдача на щорічній атестації призводить до того, що люди починають підшукувати кращі можливості в інших місцях. Звичайна ситуація, коли вашим найсильнішим конкурентом стає той, хто пішов з вашої компанії, не зумівши отримати підвищення.

Плинність робочої сили в Америці. Плинність робочої сили в Америці - ще одна проблема, майже така ж, як і мінливість менеджменту. Потужний фактор - незадоволеність роботою, неможливість пишатися своєю справою. Люди залишаються вдома або шукають іншу роботу, де вони зможуть пишатися своєю майстерністю. Прогули і плинність робочої сили в основному обумовлені невдоволенням безпосереднім начальником або низьким рівнем управління в компанії.

5. Управління компанією тільки на основі легкодоступних числових (В основному фінансових)показників. Не можна домогтися успіху, користуючись тільки легкодоступними кількісними показниками. Звичайно, такі показники важливі. Це і відомість на оплату праці, рахунки постачальникам, податки, амортизація, пенсійний фонд, страхові фонди, - і всюди треба платити. Але той, хто управляє компанією тільки на основі вільних номерів, з часом втратить і компанію, і числа.

Насправді найважливіші числа, потрібні менеджменту, невідомі і кількісно визначити неможливо, але успішний менеджмент повинен проте про них пам'ятати.

приклади:
 1. Ефект багаторазового посилення продажів, якщо ваш покупець вос
 хижий, і зворотний ефект від розчарованого покупця.
 2. Підвищення якості та продуктивності на всіх стадіях процесу при успішному поліпшенні якості на будь-якому попередньому етапі.
 3. Підвищення якості та продуктивності в компанії, в якій менеджмент ясно показує, що його політика - зберігати компанію, пристосовуючись до ринку, і що така політика непохитна по відношенню до всіх.
 4. Підвищення якості та продуктивності в результаті безперервного вдосконалення процесів
 5. Підвищення якості та продуктивності завдяки команді, що складається з представників обраного постачальника, відділу закупівель, конструкторів, відділу продажів
 6. Втрати через щорічних атестацій.

Б. Перешкоди
 Крім смертельних хвороб є ще цілий ряд перешкод. Деякі перешкоди фактично кандидати на перші місця по смертоносності, проте більшість з них лікується легше, ніж смертельні хвороби.

Надія на пудинг швидкого приготування.Важливим перешкодою служить оману, що підвищення якості та продуктивності відбувається відразу, як тільки ми вплуталися в боротьбу. Листи і телефонні дзвінки на адресу автора цієї книги свідчать про поширеному думці, що пари консультацій у компетентного статистика досить для виведення компанії на дорогу якості і продуктивності. Ось це і є пудинг швидкого приготування.

Припущення про те, що, вирішуючи проблеми, вводячи автоматизацію, пристосування і нове обладнання, ми перетворимо промисловість.Ніхто не повинен сміятися над економією в 800 тис. Дол., Або навіть 1000 дол. В рік. Група робітників пишалася тим, що зуміла змінити процес і отримати економію в 500 дол. В рік. Важливий будь-який внесок у ефективність, навіть найменший.
 Очевидна вигода не в тому, що ці люди заощадили 500 дол., А в тому, що тепер вони можуть пишатися цим поліпшенням. Вони відчувають свою значущість для роботи і для компанії. Якість їх результатів підвищилося, так само як і продуктивність. Більш того, це поліпшення призвело до зростання якості, продуктивності і морального духу на всій виробничій лінії. Таке поліпшення не можна охарактеризувати кількісно. Воно залишається одним з невизначених явно чисел, які так важливі для менеджменту.

«Наші проблеми інші».Широко поширена хвороба, якою страждають менеджмент і державна адміністрація у всьому світі, виражається в сентенції: «У нас інші проблеми». Немає сумнівів, вони інші, але принципи, які допомагають поліпшити якість продукції і послуг, універсальні за своєю природою.

«Наші проблеми пов'язані виключно з якістю праці робочих».
 У всьому світі панує уявлення про те, що показники виробництва і обслуговування залежать від того, наскільки сумлінно трудиться персонал. Дурість! Робочим заважає система, а система належить менеджменту.

«Ми впровадили управління якістю».Ви в змозі поставити новий стіл, постелити недавно куплений килим або призначити нового декана, але ви не можете впровадити контроль якості. Той, хто говорить про «запровадження контролю якості», на жаль, мало знає про те, що це таке.
 Поліпшення якості та продуктивності, щоб бути ефективним в будь-якій компанії, має прийняти форму навчання рік за роком, лідируючу роль в якому грає вищий менеджмент.

«Кожен, хто прийде, щоб спробувати нам допомогти, повинен чудово розбиратися в нашому бізнесі».Все свідчить про помилковість цього твердження. Компетентні люди на будь-якій позиції, якщо вони діють чудово, знають всі, що потрібно їм для роботи, крім того, розуміють, як її поліпшити. Для змін потрібні інші види знання.

Джерело: Демінг АЕК «Вихід з кризи: Нова парадигма управління людьми, системами і процесами», М .: Альпіна Бізнес Букс, 2007

Comments:

ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК РЕЙТИНГІВ І ОЦІНКИ ПАРАМЕТРІВ РИЗИКІВ | ЗМІНА ПАРАДИГМИ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ


Моделлю Альтмана прогнозування БАНКРУТСТВА ПІДПРИЄМСТВА | Розвиток системи корпоративних рейтингів в Росії | ДАНІ, МОДЕЛІ, пояснюють змінних | ДЕЯКІ МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПРОВЕДЕННЯ РЕЙТИНГОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ | КРАХ ЛІНІЙНОЇ ПАРАДИГМИ АНАЛІЗУ ФОНДОВОГО РИНКУ |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати