Порівняння структур управління | Бригадна (крос - функціональна) структура управління | Проектна структура управління | Унітарна, холдингова і малтідівізіональная структури сучасних корпорацій | Передача повноважень, централізація і децентралізація. |

загрузка...
загрузка...
На головну

Види органічних структур управління організаціями

  1. a-спіраль b-складчаста структура
  2. B3 Структура ІНСАРАГ
  3. Системну-СТРУКТУРНИЙ ПІДХІД У розвідувальної геофізики
  4. F3.2.1 Структура міжнародного ПСО
  5. F3.3.1 Взаємодія з місцевими органами управління в НС
  6. Ft Структура сучасного ринку fg цінних паперів
  7. G4 Розвиток і адміністративно - керівної інфраструктури ПСО

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.

проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, в тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіка і хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити завдання між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (в тому числі персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібні не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, а й облік тієї ролі, яку вони відіграють у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються матричні структури.

матрична структура управління може бути охарактеризована як "решітчаста" організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділи, яке надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, котрі підпорядковуються йому явище тимчасове і уздовж обмеженого кола питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якому ступені керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в деяких випадках навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та її ефективним використанням.

У нашій країні проектні та матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури "спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, якщо консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку. Це з особливою наочністю виявляється при аналізі сутності ще одного різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадної, або командної.

основу бригадної структури управління становить групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність в більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звичайно, не можна скидати з рахунків жорстоку конкуренцію за споживача і ринки збуту. Вихід був знайдений саме в формуванні невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої потреби і повністю відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності. Принципи, на яких будувалися ці бригади (і які прямо протистояли основам командно-бюрократичних управлінських структур), зводяться до наступного:

а) автономна робота бригади, зазвичай складається з робочих, фахівців і управлінців;

б) надання їй прав самостійного прийняття рішень і координації дій з іншими бригадами, в тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем (в результаті чого підривається тенденція до традиційного відокремлення виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб , сполучається з появою у них власних інтересів і цільових установок);

в) заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу (заснованих на жорстких правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язку, обов'язкові для спільного вирішення конкретних питань.

Формування бригадних структур вимагає серйозної підготовки. Перш за все, це стосується розподілу всього персоналу по автономним командам. Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер роботи якого визначається концепцією групової форми, згідно з якою заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблем. У цьому контексті менеджмент носить характер кваліфікованих консультацій і спирається на досягнення групового згоди. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в строгому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення. Змінюються і умови оплати праці, що стимулюють в першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами.

Є ще одна важлива умова ефективності бригадної структури управління - відмова від принципів раціональної бюрократії, реалізованих в тих чи інших різновидах. Це стає можливим в результаті того, що до складу бригад входять фахівці, які знають завдання і способи їх вирішення і не потребують додаткових керівних вказівках зверху. Не потрібні їм і численні допоміжні аналітичні та контролюючі служби.

Теоретично бригадну структуру управління організацією в цілому пропонується зображати у вигляді піраміди, в якій на кожному рівні ієрархії віялоподібно розміщуються бригади різного призначення та профілю, пов'язані між собою процесами вирішення проблем.

Практично таку схему реалізують деякі компанії, бачачи в ній ризик втрати звичної керованості. Як приклад можна привести компанію "Боїнг", яка перейшла на бригадну структуру управління при проектуванні нового пасажирського реактивного літака "Б-77". Фахівці технічного, виробничого і фінансового профілів були розподілені по багатофункціональним бригадам, кількість яких перевищила дві сотні. У саму верхню бригаду піраміди увійшли вищі менеджери, за кожним з яких закріплювалася відповідальність за одне велике напрям розробок, а за всіма разом - за своєчасність і якість проекту в цілому. На другому рівні піраміди задіяно 25-30 бригад з двох керівників, один з яких відповідає за вирішення технічних проблем, інший - за виробничі питання. Вони координують і контролюють роботу бригад третього рівня, що займаються розробкою і виробництвом тих чи інших агрегатів. Ці багатофункціональні робочі групи включають від 5 до 15 осіб - фахівців і виконавців різного профілю. Така організація дозволила більш ефективно використовувати знання і вміння працюючих і істотно скоротити час на узгодження інженерних рішень, так і на самі розробки завдяки зростанню продуктивності праці.

Одна з проблем, яка виникає при бригадній структурі, - горизонтальна координація робіт взаємопов'язаних бригад. У компанії "Боїнг" з цією метою в структуру введений ще один рівень, що складається з п'яти інтеграційних бригад, в кожну з яких увійшли від 12 до 15 представників робочих бригад.



Види бюрократичних структур управління організаціями | Полтава 2012 р. ЗВ'ЯЗОК
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати