Транспортна логістика | Кейс 2. Оптимізація котирувань цін для експрес-доставки поштових вантажів | Кейс 4. Матеріальні потоки в логістиці - ринок галантерейної продукції | Кейс 5. Управління збутовою діяльністю - хлібобулочні і кондитерські вироби | Ситуація № 4 | Довідка про компанію Зоря | Статистика діяльності | останні роздуми | Кейс 9. Управління транспортною логістикою при автомобільних перевезеннях - поставка яєць | Кейс 8. Провайдери логістики - підприємство хімічної промисловості |

загрузка...
загрузка...
На головну

Кейс 19. Формування і розвиток системи складування

  1. C-білки системи комплементу
  2. F66 Психологічні та поведінкові розлади, пов'язані з сексуальним розвитком і орієнтацією.
  3. G4 Розвиток і адміністративно - керівної інфраструктури ПСО
  4. I. Формування статевої самосвідомості
  5. I.3.1) Розвиток римського права в епоху Стародавнього Риму.
  6. II. Паризька мирна конференція 1919 р р Створення Версальської системи міжнародних відносин в Європі.
  7. II. Формування стереотипу статеворольової поведінки

Джерело: Анікін Б. а. та ін. Логістика: тренінг і практикум: навч. посіб. - М .: Справа 2009.

Розташований в Москві виробничо-складський комплекс «Хлібосол» (ПСК) обслуговує 50 магазинів, які торгують напівфабрикатами. 20 магазинів співпрацюють з ПСК безпосередньо, а решта 30 - через два розподільних регіональні центри в Санкт-Петербурзі та Самарі, за кожним з них закріплено по 15 магазинів.

ПСК «Хлібосол» розмістився в одній будівлі, що включає в себе склад і дві виробничі лінії з виготовлення рибних та м'ясних виробів. Склад загальною площею 2650 м2 знаходиться в центрі будівлі на мінімальній відстані від виробничих ліній і ділиться на склад сухого зберігання ємністю тисяча п'ятьдесят-дві палето-місць, холодильник на 400 палетомест (температура зберігання від +1 до +4 ° С) і морозильник на 1300 палетомест (від -18 до -24 ° С). Також компанія використовує окрему будівлю ємністю 1000 палетомест для зберігання пакувальних матеріалів.

Склад оснащений електричними штабелерами, здатними підняти вантаж вагою до 1500 кг на висоту до 7 м, і електричними візками, що використовуються для збору замовлень і їх переміщення в зону відвантаження.

ПСК функціонує в цілодобовому режимі 7 днів на тиждень 365 днів на рік, не зупиняючись ні на хвилину. Для всіх співробітників складу встановлений 12-годинний робочий день при змінному графіку роботи (два дні робочих, два - вихідних). У денній зміні працює 30 осіб, в нічну майже в половину менше - 16.

Обов'язки нічних змін, як правило, зводяться до складання замовлень магазинів і виробничих ліній, отримання продукції з виробництва і здійсненню відвантажень на експорт. Обов'язками денних змін є приймання продукції і відвантаження замовлень, зібраних нічною зміною.

приймання продукції

При прийманні продукції кожну машину оглядає координатор, звертаючи особливу увагу на зовнішній вигляд продукції і цілісність упаковки. Оскільки для деяких видів продукції важливо враховувати їх температуру при надходженні, то компанією було укладено норми температури для охолодження продукції. Наприклад, для заморожених продуктів температура повинна бути не вище-17,9 ° С.

Хоча вся продукція приходить з ветеринарними свідоцтвами та сертифікатами відповідності, існує список товарів, приймання яких проводиться тільки в присутності представника служби контролю якості (фахівця лабораторії). Він бере участь в огляді та робить забір проб для аналізу.

Остаточну приймання товару за кількістю проводить координатор, заносячи отримані дані в контрольний лист. Після звірки контрольного листа та отримання дозволу від служби контролю якості проводиться оформлення документів на товар і внесення їх в інформаційну систему.

Управління запасами

На складі раз в тиждень формується спеціальний звіт по всій товарній номенклатурі складу. У ньому ключовими параметрами для менеджерів групи є продажу за тиждень і рівень запасу. Оцінка достатності поточного рівня запасу проводиться за допомогою значень мінімального, оптимального і максимального рівнів запасу. Якщо рівень запасу нижче мінімального значення, то в обов'язковому порядку проводиться допоставка. Питання лише в тому, скільки замовити. Бажано, щоб на момент наступного звіту запас виявився в допустимому інтервалі. Якщо поточний запас знаходиться в інтервалі між мінімальним і максимальним значеннями або трохи перевищує максимум, то потрібно провести приблизний розрахунок складського залишку через тиждень. Зробити це можна, порівнявши продажу за попередній тиждень з прогнозованим рівнем продажів на наступну. На основі отриманих результатів приймається рішення про замовлення і його обсязі. У деяких випадках висновок про необхідність до замовлення можна зробити, спираючись на дані про обсяг продажів за попередній тиждень і залишки на складі певних видів продукції.

Проаналізувавши, таким чином, залишки по всій номенклатурі, менеджери матеріальної групи формують замовлення і розклад парафій на тиждень вперед. Потім, отримавши замовлення від магазинів, складається розклад відправлень і графік роботи співробітників.

Управління замовленнями і відвантаження продукції

На складі існує відділ по роботі з покупцями, який два рази на тиждень (понеділок і четвер) приймає від магазинів замовлення на поставку продукції. Крім функцій прийому і обробки замовлень, цей відділ відповідає за підтримання одноманітності товарної номенклатури складу і магазинів, а також складання розкладів парафій і відправок.

Всі отримані замовлення розбиваються на групи за датою доставки і магазинам, від яких отримані заявки. На зазначену в заявці дату в певний магазин формується одне замовлення. Послечего проводиться його перевірка на відповідність обсягів кузовів наявних автомобілів. При необхідності замовлення коригується. Потім його відправляють в магазин на підтвердження, в ході якого магазин може внести в замовлення зміни. По завершенні процедури узгодження остаточно сформований замовлення надходить на склад, де його і збирають. Зазвичай збірка закінчується1 хвилин за 30-40 до подачі машини, за цей час проводиться перевірка комплектності замовлення, що дозволяє уникнути нестач і надлишків товару при відвантаженні.

Перед відвантаженням товару проводиться перевірка його температури, і тільки після цього товар завантажують в кузов автомобіля. Оформляють супровідні документи (ветеринарне свідоцтво, посвідчення якості і т. П.), Запевняють накладні необхідними печатками та підписами. Після цього машину зважують. Якщо різниця реального ваги машини і ваги, зазначеного в товарно-транспортної накладної, складає більше 50 кг, то автомобіль відправляється на додатковий огляд. І тільки після з'ясування, а по можливості, і усунення причин зміни ваги машина випускається на маршрут.

ПСК «Хлібосол» має власний парк автомобілів, що складається з 15 машин, за допомогою яких поставляє продукцію в магазини Московської і Ленінградської областей. Магазини Самарської області обслуговуються місцевої транспортною компанією «Транспост».

За 2004 р зі складу ПСК було здійснено 18 423 відправки, т. Е. В середньому 50 відвантажень в день і 1 535 - на місяць.

завдання. 1. Охарактеризуйте основні елементи системи складування ПСК «Хлібосол». 2. Побудуйте схему логістичного процесу на складі ПСК «Хлібосол».

Травень

докл

Дайте відповідь на питання:

1. Поняття і основні завдання розподільчої логістики.

2. Порядок побудови розподільної логістики.

3. Канали розподілу продукції.

4. Інтенсивне, ексклюзивне, селективний розподіл.

5. Характеристики обліково-договірних одиниць.

6.Правила розподільної логістики.

12.05

сам-завдання-складське господарство в разл деятті

Кейс №1. Логістика: актуальні явища і проблеми

Джерело: http://www.logistics.ru/9/19/i20_2218.htm - Логістика для професіоналів в логістиці та управлінні ланцюгами поставок

Ринок логістики бурхливо розвивається, чому сприяє перш за все зростання торгівлі та вантажних перевезень, а сама вона все більше набуває міжнародного характеру. Це розвиток супроводжується виникненням нових явищ, проблем і тенденцій, знання яких представляє як теоретичний, так і практичний інтерес. До них відносяться, зокрема, авангардна роль в світі логістики європейських країн; перетворення в першу чергу експедиторів в постачальників логістичних послуг, що викликає необхідність прийняття рішень про те, купувати чи брати в лізинг нерухомість (наприклад, склади і центри логістики), використовувану для надання послуг; характер так званих логістичних фондів і їх діяльність; управління людськими ресурсами; нові правила отримання банківських кредитів і роль логістики в захисті навколишнього середовища.

Полігоном нових тенденцій в логістиці стала в певному сенсі Європа. Це цілком зрозуміло, враховуючи величезну роль логістики в економіці європейських країн. В даний час оборот європейського ринку логістичних послуг перевищує 450 млрд. Євро, з яких послуги вартістю близько 120 млрд. Євро передаються зовнішнім логістичним компаніям (autsourcing).

Розбивка витрат на логістику по галузях показує, що в автомобілебудуванні вони складають 8,2% загальних витрат в цій галузі; в промисловості, що виробляє товари народного споживання, - 12,8% і торгівлі - 27,6%. У 2005 р ці показники можуть бути відповідно 7,6%, 12,2 і 26,7%. Частка зовнішніх провайдерів у витратах на логістику в автомобілебудуванні досягає 43,8%, у виробництві споживчих товарів - 51,0% і в торгівлі - 39,8%. З цих витрат 87,7%, 90,5% і 75,8% (відповідно по трьом галузям) припадає на провайдерів логістики; 9,9%, 7,2% і 21,1% - на провайдерів інформаційних технологій, а 2,4%, 2,3% і 3,1% - на консультантів з питань логістики. Типово європейський феномен - перетворення державного сектора і раніше державних підприємств в провідну силу реструктуризації транспорту та логістики. В європейських країнах все ще панують переважно національні провайдери, включаючи таких світових лідерів, як Danzas (Швейцарія) і Exel (Великобританія). Виняток - Іспанія та Італія, де виділяються корпорації TNT Logistics (Нідерланди) і ChristianSalvesenplc (Великобританія). У той же час посилюються позиції міжнародних провайдерів також у Франції.

Реакцією на глобалізацію попиту і поява комплексних міжнародних ланцюжків поставок стали 3PL- (thirdpartylogisticsproviders) і 4PL- (forthpartylogisticsproviders) провайдери логістичних послуг. Причому різниця між різними категоріями провайдерів часом неясна. Наприклад, в якості таких провайдерів діють великі морські перевізники, зокрема, NYK (Японія) і APL (США). У зв'язку з цим виникає питання, чи не виступають вони передвісниками якусь загальну тенденцію. Видно, що провайдери стають сильнішими і більшими, їх продукти удосконалюються, але більш важливі фактори, що характеризують промислові і торгові компанії-вантажовласники. Тут серйозну роль відіграє стан справ з аутсорсингом.

Ставлення до нього неоднозначно. В області управління ланцюгами поставок, що представляє собою економічно привабливий сегмент ринку логістики, менеджери ланцюжків все частіше стикаються із зовнішнім конкуренцією з боку таких 3PL, як ChristianSalvesen. Але багато промислових і торгові компанії все ще не схильні передавати управління ланцюгами постачання й мережами зовнішнім провайдерам послуг.

З іншого боку, огляд 287 німецьких компаній в 2002 р показав, що майже 20% промислових і 10% торгових фірм планували передати ряд завдань центрального управління (логістичне управління, ІТ-інтеграцію і управління запасами) зовнішнім підрядникам.

Певну роль відіграють і традиції, наприклад у Франції, де поширена поставка на умовах франко-завод, а половина вантажовласників відправляє свій товар на умовах СІФ. У цих умовах логістичні провайдери роблять упор на поставки "точно в строк" і бажано "від дверей до дверей". Разом з тим багато компаній вважають передачу контролю за життєво важливими операціями ризикованою. Тому актуальним є питання про межі аутсорсингу. Практика показує, що найчастіше аутсорсинг охоплює інформаціонниетехнологіі, конторські послуги, транспорт і логістику. При цьому він буває повним і частковим.

Так, відома швейцарська корпорація Nestle повністю передала управління своїм імпортом сторонньому провайдеру. Провідна ж компанія з виробництва сталі і безшовних труб Vallourec (Франція) вважає інакше. Для контролю за логістичним процесом і функціонуванням інтегрованого транспорту вона використовує "внутрішню" або "домашню" експедиторську фірму, багато робить, зокрема, для підвищення якості транспортних послуг. При цьому Vallourec керується в першу чергу не прагненням мінімізувати витрати, а загальної доцільністю такого підходу для поліпшення результатів своєї діяльності. Як аргумент вона також посилається на ті промислові компанії США, які, вважаючи, що аутсорсинг ними логістікіуже перевищив розумні межі, докладають великих зусиль з повернення переданих зовнішнім виконавцям бізнес-функцій і бізнес-процесів (starttoinsourceagain).

Таким чином, лише час покаже, слабшає або посилюється тенденція до аутсорсингу. Деякі відправники задоволені передачею логістичних функцій професійним логістичним компаніям, інші ж наполягають на більш справедливий розподіл ризиків і необхідності для зовнішніх виконавців продовжувати підтримувати високу якість послуг. У майбутньому питання окремих компаній, що борються за ринкову частку, перетвориться швидше за все в конкуренцію за ланцюжка поставок. Згідно з вищезазначеним огляду, 75% відповідних компаній вже зараз виявляють ініціативу за власним управління ланцюжками. У середньостроковій перспективі зростає взаємодія між торговими фірмами, виробниками споживчих товарів і провайдерами логістичних послуг буде також сприяти перебудові роздрібних ланцюжків поставок.

В умовах розширюється попиту на склади і логістичні центри (logisticshubs) збільшується чисельність компаній, які володіють нерухомістю, або фінансують її придбання. На додаток до місцевих органів, традиційним забудовникам (developers) і банкам на даному ринку з'явилися численні компанії, які намагаються виділитися на тлі конкурентів, надаючи, зокрема, послуги з доданою вартістю.

Серед основних факторів, які призвели до зміни регіонального попиту на складську площу і до більшої активності на пан-європейському ринку "логістичної" власності, можна назвати зростаючі міжконтинентальні і регіональні вантажопотоки, розглянуту вище тенденцію до аутсорсингу логістичних операцій і Шенгенський договір.

Зараз замість територій, розташованих поблизу кордонів у митних пунктів, вважають за краще майданчики для центрів розподілу (distributioncenters), які знаходяться на околиці міст і мають хороші транспортні зв'язки. Однак провайдерам послуг потрібні не тільки склади, а й офіси, місця для паркування вантажівок і трейлерів, а іноді і майстерні. Справа в тому, що фірми, що відрізняються нормальним здоровим зростанням, рано чи пізно досягають у своєму розвитку етапи, коли виникає потреба в новому приміщенні, оскільки наявні виявляються тісними або виникає термінова потреба в залученні нових замовників. Однак в Європі відповідних ділянок в транспортних вузлах не вистачає. Успіх же Logport (Дуйсбург, Німеччина) і Moerdijk (на південь від Роттердама, Нідерланди) лише підтверджує цю думку. Ці території були здані в оренду моментально.

Кожна компанія збирає інформацію про найбільш доцільних методах фінансування придбання нерухомості. Якщо її ресурси обмежені або вони можуть бути використані більш вигідно в альтернативному проекті, то виникають варіанти довгострокової позики, оренди або лізингу. Вибір одного з них залежить від національної фіскальної політики, процентних ставок, кредитного рейтингу компанії, необхідності забезпечення гнучкості і пропозицій нерухомості для оренди або лізингу. Так, третина всіх середніх компаній Німеччини оформляє свою власність договорами лізингу. Тут можна провести відмінність між лізингом нових будівель, коли лізингодавець бере участь в проектуванні і будівництві, і двома видами лізингу - "купи і здай в лізинг" (buyandlease) або "продай і візьми в лізинг" (saleandleaseback) - для існуючих об'єктів.

Деякі забудовники земельних ділянок для цілей логістики купують або мають у власності ділянки і забудовують їх в надії продати в майбутньому. Такі забудовники майже завжди спеціалізуються на наданні споруд для декількох користувачів. Інші ж очікують, коли до них звернеться замовник, з яким вони разом фінансують проект. Цей варіант набуває все більшої популярності. При здійсненні проектів аналізуються вимоги відправників і постачальників логістичних послуг, в першу чергу виявляють міжнародну активність, і створюється адекватний регіональний або міжнародний продукт.

Розглянемо ряд рішень, орієнтованих на міжнародну діяльність. Найбільшим світовим постачальником інтегрованих розподільних систем і послуг на загальній площі 1650 га в 94 країнах Північної Америки, Європи і Японії є концерн ProLogis, DenverCo. (США). Настільки широка мережа означає можливість глобально реагувати на вимоги замовників. Надані послуги призначені як для відправників, так і для провайдерів логістичних послуг. Англійська забудовник GazeleyPropertiesLtd., Який почав свої операції в якості відправника, являє собою дочірню компанію, 100% акцій якої володіє роздрібна мережа ASDA, в свою чергу належить WalMartGroup (США). Під торговим знаком MagnaparkGazeley створює розподільні центри як для компаній групи, так і для інших замовників. Зараз Gazeley контролює 13 логістичних центрів і має в своєму розпорядженні земельними ділянками площею 650 га для майбутньої забудови в Великобританії, Ірландії, Бельгії, Франції, Італії, Польщі та Чехії.

Спеціально зупинимося на послуги з доданою вартістю. У жовтні 2001 р була заснована, наприклад, компанія CarbeLogimac AG (Гамбург, Німеччина), яка концентрує свої зусилля на логістичних, включаючи розподільні, центрах і управлінні ними для міжнародних логістичних та транспортних компаній. Пакети її послуг охоплюють придбання, розвиток, здачу в оренду і управління, в тому числі фінансовими і основними активами. Такий пакет має рішення по електронній торгівлі та комунікаційних послуг, націленим на раціоналізацію роботи логістичних компаній, т. Е. В GarbeLogimac AG зосереджені знання і досвід групи Garbe в області логістики. До речі сказати, власністю групи є, зокрема, логістичний центр Mofelden - Walldorf, склад і термінал в порту Гамбург і центр для авіавантажів в CargoCitySlid у Франкфурті-на-Майні; а її річний оборот становить 250 млн. євро. Всі ці об'єкти знаходяться в лізинг відповідно у Panalpina, Danzas і Panalpina. Крім цих компаній, в число замовників GarbeLogimac AG входять Fiege, Kuehne & Nagel, Schmalz & Schon, TNT, ABB і Sony.

Контракти, які стосуються інформаційних технологій, CarbeLogimac AG здійснює за допомогою компаній b2b-aero.com GmbH і MetatransGmbH, в капіталі яких її частка становить відповідно 24,2 і 51,0%. Причому політика придбання стратегічної частки акцій в потрібних фірмах носить довгостроковий характер.

Серед проектів, розроблених b2b-aero.com GmbH, - система стеження, яка контролює поставки запасних частин і хід ремонтних робіт, вироблених іншими виконавцями для замовників в авіаційній промисловості (LufthansaTechnik, MTU Maintenance, AirFrance, ThaiAirways, SAS і Chromalloy).

Вся ця діяльність в поєднанні з амбітними планами загострює необхідність інвестицій. Так, GarbeLogimac AG прагне стати протягом майбутніх п'яти років одним з провідних провайдерів послуг в області логістичної комунікації, нерухомості та управління. При цьому вона надає особливого значення якості місця розташування земельної ділянки, оскільки вимоги наявних лізингоодержувачів (lessees) можуть швидко змінитися і тому доведеться шукати нових. Зараз вона придбала ділянки в Нідерландах і Австрії. Це, звичайно, вимагає значних фінансових ресурсів. Для забезпечення стратегії зростання та стимулювання продажу своїх акцій GarbeLogimatic AG заснувала спільно з гамбурзьким інвестиційним банком Rothmann & Cie фонд в розмірі 300 млн. Євро. Він націлений на малих і середніх інвесторів, що мають в своєму розпорядженні одноразово близько 10 тис. Євро або бажаючих підписатися на суму в 50 євро в місяць.

Мобілізацією капіталів для розвитку логістики займаються банки і різні фонди, часто називають себе логістичними, які включають ABN AmroBank NV (Нідерланди), Activest (Німеччина) зі своїми фондами LogistikWorld і Deka (DeutscheKapitalanlegergesellschaft) з фондами Logistik CF і Logistik TF. У своїй маркетинговій політиці щодо залучення потенційних інвесторів вони вдаються, зокрема, до таких в даному випадку популістським гаслам, як "Вся індустрія [логістика] перетворюється", "Індустрія [логістика] відкриває нові сфери діяльності, створюючи союзи, розширюючись, модернізуючись і готуючись до вирішення нових проблем "," Дійсний бум в логістиці тільки почався "," Ми може пропонувати багато по Інтернету, але комп'ютер не в змозі здійснювати доставку ".

Ці, по суті, заклики інвестувати кошти в логістику дають в загальному позитивний результат, але оцінка діяльності деяких фондів з точки зору інвесторів протвережує. Справа в тому, що світ чисто логістичних акцій малий, і можна навіть сказати, що чисто логістичних фондів не існує. Більш того, багато хто з цих акцій сильно переоцінені. Практично жоден банк або інвестиційний траст не добився успіху в організації повністю спеціалізованого логістичного фонду. У більшості випадків в акції логістичних і транспортних компаній вкладають лише частина ресурсів. Решта капітал інвестують в інші галузі, такі як виробництво транспортного устаткування, автомобілів, комп'ютерів і засобів програмного забезпечення. Іншими словами, банки та інвестиційні трасти встановили штучну зв'язок між відкрито визнаним колом інтересів (логістикою) і дійсними пакетами акцій.

Найближче до цього логістичного фонду підходить, мабуть, ABN AmroBank NV. Його капітал інвестовано в акції американського провайдера логістичних послуг UnitedParcelService (17,41%), німецької StinnesGroup (17,39%), AmericanFederalExpress (14,27%), швейцарської K & N (8,4%) і англійської HaysLogisticspic (4,47% ).

Але це ще не все. ABN AmroBank NV бере участь в капіталі нідерландської TNT PostGroup NV (9,59%), японської YamatoTransportationCo. (7,99%), американської роздрібної мережі 7-Eleven (3,56%), люксембурзької ThielLogistik AG (0,37%) і німецької D.Logistik (0,15%).

В інших фондах становище незрівнянно гірше. Основна причина такого становища - очевидно, несприятлива кон'юнктура. Так, за період з 1 січня по 6 вересня 2002 р ActivestLogistikWorld втратив 28,77% своєї вартості, а протягом року - 32,04%. При створенні ж фонду картина була зовсім іншою. Ціна емісії (issueprice) становила 51,6955 євро, а до 6 вересня вона впала до 27,73 євро.

ActivestLogistikWorldразместіл свій фонд (256,7 млн. Євро) дуже широко. Однак лише 36,6% інвестовано в логістичні та транспортні компанії, 28,8% - в автомобільну промисловість, 11,3% - в постачальників альтернативних джерел енергії, 4,4% - в розробників програмного забезпечення, 3,8% - в високотехнологічні компанії, 2,3% - в засоби масової інформації і т. д.

У портфелі фонду Exel (Великобританія) також знаходяться не тільки акції логістичних і транспортних компаній FedEx (США), Lufthansa (Німеччина) і TNT PostGroup (TPG), але і провідних машинобудівних корпорацій Peugeot (Франція), Toyota (Японія), GeneralMotors (США ) і Boeing (США).

Доля інвесторів німецької компанії Deka в основному така ж. Ціна емісії 41,50 євро для Logistik CF і 40,00 євро для Logistik TF до 6 вересня 2002 р впала відповідно до 20,20 і 20,14 євро. У порівнянні з 1 січня 2002 року акції DekaLogistik TF втратили 28,01% своєї вартості, а за рік - 25,58%. Акції Дека Logistik CF втратили з 1 січня 2002 р 27,78% вартості, а за станом на кінець 2002 року - 25,81%.

На особливу увагу заслуговує та обставина, що 90% капіталу цих фондів (відповідно 105,3 млн. Та 44,6 млн. Євро) припали, за повідомленнями преси, на частку логістичних і транспортних компаній. Однак при найближчому розгляді видно, що дійсний стан справ інше, так як Deka трактує поняття "логістика" вкрай широко. До речі сказати, це один з маси прикладів, що підтверджують доцільність розробки международнопріменімого визначення логістики, хоча б для даного етапу її розвитку.

Виникає питання, чому вартість логістичних фондів так впала? Один з відповідей полягає в тому, що 60% фондів, заснованих в 1996-2001 рр., Припали на період, коли фондові ринки були на підйомі (з кінця 1999 р до жовтня 2000 р.) Інакше кажучи, можна припустити, що логістичні фонди виникли переважно не на основі обґрунтованих стратегій, чіткого аналізу ринку і надійних довгострокових прогнозів, а буквально в результаті вимог маркетингових служб (департаментів) і "стадного" менталітету (herdmentality) інституційних інвесторів. На початку 90-х років лише 26% капіталу, інвестованого в акції, керувалися інвестиційними фондами, а до кінця 1999 р - вже 43%.

Таким чином, фонди слідували за підвищувальної тенденцією фондових ринків. Різке падіння їх вартості не є, за деякими винятками, в даному разі безперечною провиною розглянутих компаній, а багато в чому пояснюється завищеною оцінкою акцій. Серйозну роль зіграв і психологічний фактор. Справа в тому, що раціональний людина парадоксально настільки нераціональний, що він не купить акцію, поки не переконається в її недооцінки, і не продасть, якщо вона не переоцінена. Тому він завжди діє занадто пізно.

Велика проблема, якої приділяють пильну увагу логістичні та експедиторські фірми, перш за все малі і середні, - зміна процедури запозичення банківського капіталу, яке може, на їхню думку, привести до подорожчання кредиту. Справа в тому, що згідно з новою угодою про банківські позики (Basel II), підготовленому Базельським комітетом з контролю над банківською діяльністю (BaselCommitteeonBankSupervision), яке увійде в дію в 2006 р, ключовим фактором у визначенні розміру процентних платежів стане кредитний рейтинг позичальників, що спирається не так на аналіз їх фінансового стану за певний період часу в минулому (histricalperformance), а на перспективу відповідного бізнесу.

Багато зусиль для того, щоб розвіяти з'явилися побоювання, роблять банки, зокрема, Гамбурзький земельний банк (HamburgischieLandesbank (HLB), який ще в 2002-му прийняв активну участь в зборах Гамбурзької асоціації експедиторів (VHSp), місцевого відділення Німецької федерації експедиції і логістики (GermanNationalForwardingandLogisticsFederation або BSL). Цей та інші кроки банкірів цілком зрозумілі, оскільки, наприклад, огляд 350 фірм-членів вищезгаданої Асоціації, в яких зайнято 10 тис. чол., показав широке поширення серед них підсвідомої тривоги: близько 50% фірм-респондентів вважають , що отримати кредит їм буде важче.

На відміну від скептичного висловлюється й інша думка, переважно банкірами, згідно з яким новий підхід не є спільною загрозою бізнесу, а, навпаки, дозволяє відкрито оцінювати кредитоспроможність за об'єктивними критеріями. Він не перетворює компанії в жорстких супротивників або скромних прохачів банків, а залишає за ними роль бажаних клієнтів фінансових інститутів, які прагнуть, в кінцевому рахунку, лише до отримання більшої інформації та відкритості бізнесу. В результаті обидві сторони (банк і компанії) будуть краще розуміти дійсний рівень ризику, а отже, керувати ним.

Механізм визначення рейтингу є в загальному оцінку (аналіз) майбутньої кредитоспроможності позичальника, незалежно від сфери його діяльності. Зрозуміло, такі оцінки вже роблять, але в подальшому їх даватимуть на основі чітких стандартизованих критеріїв. Компанії ж, які поліпшать свої кредитні рейтинги, негайно отримають відчутне перевага, а значить, з'являться умови для зниження ціни кредиту. Це вигідно і банкам, яким більше не доведеться здійснювати перехресне субсидування збитків за рахунок надійних клієнтів.

Банки будуть тепер усвідомлювати різницю між якісними та кількісними аспектами (факторами), значення яких визначить для себе кожен банк. Найбільш важливий з якісних (м'яких) аспектів - ґрунтовність звітності компанії, своєчасне оновлення якої в подальшому буде відповідати її власним інтересам. На практиці це означає, що відсутність або недолік даних автоматично веде до отримання низького рейтингу. Ретельному розгляду підлягають також такі м'які аспекти, як сильні і слабкі сторони бізнесу, перспектива відповідної галузі в цілому, якість бізнес-плану позичальника і, що важливо для фірм, якими керують власником, процедури успадкування.

Зрозуміло, що чим більше є інформації, тим точніше можна оцінити ризик. Однак процес визначення рейтингу служить не тільки інтересам банку, але і являє собою показник успіху керівництва компанії.

В принципі немає підстав побоюватися того, що процентні ставки, які призначаються банком, будуть визначатися кредитним рейтингом відповідного позичальника автоматично. Навпаки, умови кожного кредиту стануть обговорювати індивідуально, хоча, звичайно, підвищені ризики спричинять більш високі процентні ставки. Звідси випливає, що сторони, які беруть участь в процесі встановлення кредитного рейтингу, повинні розглядати себе як партнерів, повністю "прозорих" один для одного.

Крім Німеччини, побоювання того, що доступ до кредиту буде обмежений, охопило логістичні та експедиторські фірми Австрії. Це не дивно, оскільки банки кредитують 2/3 австрійських малих і середніх підприємств. Майже 50% з них не мають свого капіталу, а у деяких спостерігається навіть його дефіцит. Така ситуація заохочується національним фіскальним режимом: відсотки за зовнішніми кредитами віднімаються з оподатковуваного доходу (taxableincome).

Австрійський уряд вважає, що комерційні кредити розміром 3 - 5 млн. Євро слід вважати рівносильними особистим позиках і позбавити їх статусу, що дозволяє віднімати процентні платежі з податків (tax-deductiblestatus). Якщо цей намір уряду буде реалізовано, то 97% всіх кредитів малим і середнім підприємствам не підпадуть під дію нового регулювання. Тоді банки продовжать нести частину підприємницького ризику як "сплячі" партнери. Звідси виникає питання, чи є це дійсно метою банківських кредитів. В кінцевому рахунку потрібно пам'ятати, що будь-який розсудливий бізнесмен в Австрії або в іншій країні за краще розподілити свої ризики, особливо якщо його карають податком на прибуток корпорації (corporationtax) або податком на приріст капіталу (capitalgaintax), коли він інвестує в бізнес свій власний капітал.

Примітна ситуація в Швейцарії, де один з найбільших банків країни UBS дотримується принципів Basel II вже більше року. На його думку, капіталізація компанії не є ключовим питанням в нових правилах, тобто прибуткові компанії з обмеженим капіталом не обов'язково повинні виплачувати великі процентні ставки. Насправді значення мають чисті прибутки компанії до вирахування податків (pretaxprofit) і відсотків (pгeinterestprofit) або Ebits, оскільки вони створюють базис для встановлення кредитного рейтингу, що визначає рівень заборгованості, яку може витримати компанія. Такий метод показує, чи не занадто несприятливе співвідношення склалося між власними та залученими коштами компанії (gearing) або борг ще можна збільшити. З цієї точки зору пропоновані параметри корисні тим, що дають кредитору (банку) і позичальнику більш ясну картину ситуації, що склалася. Вкрай необхідно, щоб комерційні клієнти також розуміли переваги нового підходу. При старому методі банки оцінювали капітал і "історичну" прибутковість (profitability) компанії, а розглянута система спирається на прогноз прибутковості.

Навіть компанія, яка не відрізнялася в минулому істотними успіхами, але відкриває багатообіцяючу ринкову нішу або іншим чином поліпшує свою перспективу щодо прибутковості, матиме доступ до кредиту. Це відкриває, безсумнівно, сприятливі можливості, особливо в разі компаній з невеликими капітальними резервами (capitalreserves).

Раніше кредитор завжди виходив з "сильного" балансу і можливо більш високого рівня капіталізації, тобто питання завжди стосувався можливості компанії обслуговувати свої позики. В даний час хороші колишні результати (trackrecord) в забезпеченні прибутковості зберігають своє значення й не так для оцінки ризику, скільки для визначення тривалості (безперервності) її отримання.

Оскільки долю компанії в загальному вирішують два фактора, які не фігурують в корпоративних балансах, - вірність клієнтів і якість персоналу - перейдемо до проблеми людських ресурсів. В Європейському Союзі (ЄС) діяльністю, безпосередньо відноситься до логістики, займаються близько 41 млн. Фахівців, у тому числі 4,5 млн. В Німеччині, де щороку потрібно 80 тис. Менеджерів, в тому числі 8 тис. Вищої кваліфікації, і лише 75 % цієї потреби в змозі повністю задовольняти логістичні компанії Німеччини. В цілому ж по ЄС брак менеджерів становить 500 тис. - 600 тис. Чол. на рік.

Головна причина такого становища - швидкий розвиток логістики і обмежена підготовка фахівців різними навчальними закладами і самими компаніями. І це, незважаючи на те, що в умовах нестачі професіоналів провайдери логістики не можуть повністю скористатися привабливими можливостями зростання. Справді, необхідна умова успіху - перш за все їх здатність і готовність розвивати інноваційні моделі логістичного бізнесу, призначені для управління складними ланцюгами поставок, що створюють замовникам додаткову вартість. Для вирішення подібних завдань провайдери логістичних послуг - 3PL і 4PL - гостро потребують висококваліфікованого персоналу і тільки в ньому. До речі сказати, хоча в даний час мало компаній, яких з повною підставою можна назвати 4PL, існуючі 4PL все ж відрізняються більш високим рівнем управлінської компетенції.

І справа не тільки в управлінні ланцюгами поставок, так як зростаюча глобалізація закупівель, виробництва і маркетингових мереж ставлять політику орієнтації на клієнта, а звідси логістику в центр уваги. Вже 25% інвестицій в логістику пов'язані з інформаційними технологіями, вдосконаленими ІТ-системами і широким застосуванням інтернету, що веде, зокрема, до постійного скорочення циклів поставок товарів.

В середньому в європейському автомобілебудуванні поставки вчасно (ontime), тобто в межах календарного тижня, відбуваються лише в 35% випадків. У роздрібній торгівлі хронічна проблема - нестача запасів: у 8% випадків клієнти не можуть знайти на полицях магазинів потрібні їм товари. Без сумніву, ці показники можуть бути поліпшені шляхом найму відповідних фахівців в області логістики і розробки надійних стратегій.

Підвищені вимоги до кадрів пред'являє і передача виконання логістичних функцій зовнішнім провайдерам логістики. Зараз в Європі близько 30% всіх логістичних контрактів доводиться на їх частку. Практика показує, що контракти отримують переважно висококваліфіцірованниеігібкіеменеджери.

Загалом, діє тенденція, яка свідчить про зростання попиту в першу чергу на "ерудитів" в області логістики, хоча здійснення нових логістичних підходів може гальмувати не лише брак потрібних кадрів і інформаційної підтримки, а й відстале відношення менеджменту.

Якщо коротко підсумувати вимоги до таких керівників, то вони повинні:

1. Володіти здатністю - в рамках маркетингової стратегії своєї компанії - демонструвати очевидну віддачу від надання логістичних послуг як у вигляді збереження вірності замовників, так і фінансовому вираженні.

2. Допомагати фінансово-економічній службі і бухгалтерії покращувати ліквідність логістичних процесів.

3. Удосконалювати використання інформації і комунікаційної технології в пошуках їх інноваційного застосування.

4. Знаходити сприятливі можливості для вищого керівництва компанії за допомогою ділових союзів і партнерств.

5. Керувати процесом змін в мережах.

6. Чудово знати логістику та адміністративні питання, передбачити майбутнє і робити успішну кар'єру в динамічній діловому середовищі.

Важливо підкреслити, що ніколи раніше не передбачалася стільки можливостей професійно-технічного навчання, як в наші дні. У 2001 р майже 30% працюючих, наприклад, в Швейцарії, відвідували ті чи інші курси. Але навіть цей вражаючий показник дозволяє їй залишатися лише десь в середині списку західноєвропейських країн. Найвищий він у Данії - 49% і низький у Польщі - 11%. Однак, загальна тенденція безсумнівно підвищується.

Головна мета навчання - забезпечення потрібної кваліфікації персоналу компанії, безпосередньо впливає на продуктивність і якість послуг. Тому будь-яка програма внутрішньої підготовки спрямована на збереження і, де потрібно, підвищення рівня кваліфікації шляхом структурованого та систематичного навчання.

І це природно в умовах застосування передових технологій, що є суттєвим аспектом зусиль компанії по збереженню конкурентоспроможності. При цьому особливу увагу, яку приділяють насамперед підготовці в області інформаційних технологій, говорить про те, що в загальному кваліфікація персоналу не відстає від новітніх досягнень в швидко мінливих області.

Такий стан справ дозволяє, використовуючи відоме прислів'я, "вбити одним ударом двох зайців". По-перше, відвідування курсів просунутого типу позбавляє співробітників виправдання для будь-якої "технофобии". Замість цього вони починають відчувати задоволення від більш ефективного виконання своїх функцій за допомогою прогресивних систем. По-друге, поєднання теоретичного навчання з практичними заняттями стійко закріплює знову придбані знання і навички, означаючи, що вони можуть бути затребувані в будь-який час. І тільки при такому підході підприємець може відчувати впевненість в тому, що його інвестиції в нову технологію окупляться в якомога коротший термін.

Безперечно, що для досягнення успіху будь-який бізнес повинен бути помітно ефективніше, ніж у конкурентів, в рішенні проблем клієнтури. Іншими словами, керівництво повинно серйозно займатися забезпеченням порівняльної переваги компанії, і саме кадри є її найважливішим активом. З огляду на, що продуктивність і мотивація працівників непостійні, потрібно буквально кожен день ставити одне і те ж питання, а саме: що зробили сьогодні керівництво і персонал для підвищення або щонайменше збереження рівня професійних знань і кваліфікації в порівнянні з конкурентами.

Продумана політика в області людських ресурсів спрямована на підготовку перспективних співробітників компанії, забезпечення необхідної чисельності технічного і управлінського персоналу належної кваліфікації та навчання або перенавчання працівників для усунення недоліків, що виникають в ході їх діяльності. Простий же аналіз витрат / вигод, згідно з яким "добре підготовлений персонал потребує значно більшої винагороди" багато в чому втратив своє значення, так як висока плинність кадрів може обійтися компанії надто дорого.

Кожен співробітник може внести вклад в успіх компанії і створення атмосфери, що сприяє набуттю знань, так як вчення - свого роду робота і має сприйматися як така. Але, в кінцевому рахунку, ставлення персоналу до підготовчих курсів визначається відношенням керівництва.

Незважаючи на очевидну вигоду такого підходу, на практиці, однак, все може виглядати по-іншому, і поточний економічний стан буде мало залежати від моралі персоналу. Так, одна реорганізація, наступна за одною, створює постійну невизначеність, і кожен починає розуміти, що його робота - незалежно від зобов'язань і прибутковості компанії - може раптово зникнути. Інакше кажучи, персонал може отримувати від керівництва два суперечливих сигналу. Один підкреслює велику роль кадрів, їх самостійність і унікальні якості, а інший - зростаючу залежність і заменяемость. Зрозуміло, що подібна суперечливість підриває мотивацію діяти в повну силу. Ототожнення інтересів компанії і персоналу не сприяє і ненадійність заробітків.

Цілком реальна протилежна ситуація, коли співробітник намагається максимізувати свою особисту вигоду за рахунок роботодавця. В результаті відбуваються розкрадання, шахрайство і т. Д., Що стоять величезні суми. Експерти в цій галузі пояснюють зростаючу злочинність серед співробітників у багатьох випадках як відповідну реакцію: "якщо компанія не бере до уваги мої потреби, то я не збираюся враховувати потреби компанії".

Багато аналітиків надають більшого значення системам і структурам, ніж людині. У зв'язку з цим Швейцарська асоціація професійної психології (SchweizerischeGesellschaftfurArbeits - undOrganisationspsychologie) поставила цей аспект в центр дискусій на своєму дев'ятому щорічному конгресі (жовтень 2001р.) В Цюріху під загальною назвою "Емоції в світі бізнесу". Один з основних висновків полягає в тому, що для успішного управління компанією необхідно знати важливість емоцій, які відчуває співробітник. Протилежне твердження полягає в тому, що емоції можуть бути використані як стимул і, тому між ними, з одного боку, і мотивацією і ефективністю, з іншого, існує дублювання.

У світлі цього зайву увагу до навчання може бути фактично контрпродуктивним. Співробітникам важко зрозуміти суперечливі позиції керівництва і замість здорового ентузіазму у багатьох випадках вони відчувають розчарування.

Все більшої актуальності набуває питання використання логістики, включаючи транспорт, для захисту навколишнього середовища і створення перешкод для глобальних кліматичних змін. Не буде перебільшенням сказати, що логістика розділяє з багатьма іншими галузями відповідальність за ефективну політику в транспортному секторі та його вплив на навколишнє середовище, а, отже, за суспільство в цілому. Тому стан навколишнього середовища буде, ймовірно, в зростаючій мірі визначати імідж транспортної галузі, розрахований на громадськість, яка відрізняється підвищеною чутливістю в даній сфері і все з великими труднощами сприймає набив оскому аргумент про нестачу фінансових ресурсів. Звісно ж, що певну допомогу може надати обов'язкова і регулярна публікація компаніями на додаток до традиційних балансам звітів про їх вплив на навколишнє середовище, які напевно стануть ще одним стимулом для її захисту.

Логістика, яка об'єднує замовників, виробників і постачальників, безпосередньо впливає на раціоналізацію і оптимізацію вантажопотоків і вибір екологічно сприятливих видів транспорту, оскільки при хороших плануванні та управлінні відпадає необхідність переважного використання в загальному більш швидкого, але забруднює атмосферу автомобільного транспорту. Тому логістичне управління слід використовувати в національному масштабі для заохочення перемикання вантажопотоків з автомобільного на залізничний транспорт, що пропонує конкурентні ставки провізної плати. Звичайно, при цьому повинні бути вжиті заходи для недопущення "вузьких місць" і забезпечення надійних послуг.

Про масштаби забруднення навколишнього середовища можна судити, зокрема, по тому факту, що частка США у світовому викиді СО2 становить 30,3%, а ЄС - 21,1% (в тому числі Франція - 2,8%). Згідно з протоколом, підписаним в Кіото в 1997 р, промислово розвинені країни до 2012 р повинні скоротити викиди парникових газів в порівнянні з 1990 р на 5%. США вийшли з угоди, а Китай і Австралія не стали його ратифікувати, т. Е. Вирішальний голос залишається у Росії. серйозно ставляться до зниження викидів парникових газів в ЄС, оскільки в іншому випадку 80% передбачуваного викиду СО2 в цій групі країн в цілому буде викликано роботою транспорту. Так, за Кіотським протоколом Франція зобов'язалася стабілізувати викид на рівні 1990 р Але для цього має бути ще багато зробити. На перевезення Франції, які виросли в 2000 р на 18%, а в 2001 р на 22% припадає 28% національного викиду парникових газів, а якщо не буде прийнято необхідних заходів, то викид зросте до 2010 року на 10,3%.

Для зниження викидів до 2010 р на 25% двигуни внутрішнього згоряння та інші повинні стати більш економічними, ефективними і з меншим вихлопом. Потрібні також інвестиції з тим, щоб довести альтернативні види двигунів до стадії виробництва. Можливими кандидатами є електричний і водневий двигуни, які будуть готові для масового виробництва щонайменше через 10 років. Багато часу піде і на переобладнання транспортних засобів.

Примітним прикладом міжнародної компанії, яка раціоналізувала свої виробництво, продаж та логістику з тим, щоб економити матеріали, електроенергію і транспортні витрати, а в кінцевому рахунку сукупні витрати, і знижувати шкідливий вплив на навколишнє середовище є Xerox (обсяг продажів в Європі дорівнює 3,5 млрд. дол. США). Вона має в своєму розпорядженні заводами в Нідерландах, Великобританії і Ірландії, дослідницькими центрами в Оксфорді (Велика Британія) і Греноблі (Франція). Чисельність замовників досягає майже 600 тис., І щодня компанія отримує 20 тис. Звернень клієнтів, на які відповідають 5 тис. Співробітників. компанія Xerox стала займатися утилізацією зношених деталей задовго до того, як дана ідея привернула до себе увагу громадськості, а зобов'язання повертати використану техніку знайшло відображення в законодавстві. Ініціатива компанії, яка обіцяла солідний прибуток, була підтримана замовниками.

В даний час Xerox переробляє 60% деталей копіювальних машин. Якщо ж врахувати картриджі та інші одноразові деталі, то ця частка досягає 92%. Після завершення життєвого циклу картриджів їх подрібнюють і використовують як сировину для виробництва нової продукції. Якщо відбувається демонтаж старого обладнання, то компанія керується принципом - не залишати нічого для звалища сміття. Xerox має утилізаційні бази в Італії, Іспанії, Великобританії, Нідерландах і Данії. Упаковка, в якій поставляється нове обладнання, залишається власністю Xerox і може бути використана при поверненні старої техніки. в 2002 р від Xerox відокремилася компанія "Conibi" (Франція), що забезпечує збір картриджів у французьких виробників комп'ютерних принтерів і ксероксів, які оплачують повернення картриджів. У 2002 р "Conibi" зібрала 3 млн. Старих картриджів, 80% яких були утилізовані. Цей бізнес приніс їй 4,7 млн. Євро.

Доречно підкреслити, що ЄС видав директиву, за якою підприємства можуть купувати квоти на додаткові викиди всередині країни, а якщо їх не вистачає, то в інших країнах ЄС, а потім у Східній Європі.

Таким чином, логістика має значний потенціал з точки зору охорони навколишнього середовища, та забезпечити його належне використання залежить від політики, що проводиться державою, логістичними, транспортними та іншими компаніями, налагодження співпраці між державним і приватним секторами економіки.

· Запитання і завдання:

1. Уважно прочитайте текст кейса.

2. Виходячи з матеріалів кейса, дайте відповідь на питання - що таке логістика і яке її значення в сучасному розвитку? Постарайтеся аргументувати свою відповідь конкретними прикладами з матеріалу.

3. Який взаємозв'язок логістики та розвитку міжнародних відносин? Охарактеризуйте тенденції розвитку світової економіки і основні напрямки розвитку логістики.

4. Які проблеми розвитку світової економіки допомагає вирішити логістика? Наведіть приклади з матеріалу.

5. Які ще актуальні питання розвитку логістики як науки і практики управління підприємствами розглянуті в матеріалі кейса?

6. Які напрямки розвитку логістики не зміг охопити матеріал кейса?

7. Які перспективні напрямки розвитку логістики слід враховувати, вивчати та впроваджувати керівникам підприємств?

12.05

пр-т-7,8

дивіться в окремо прикріплених файлах

червень

кейс-1-лог-актуальні проблеми

Завдання 14. Двох представників фірми треба відправити в місто «Н», що знаходиться в 1500 км від Москви. Вам необхідно, маючи такі дані, прийняти рішення -як швидше і вигідніше для компанії відправити представників.

Легковим автомобілем.

· Права на водіння транспортним засобом є у обох, тобто їдуть без ночівель.

· Швидкість min- 40, max-140 км / ч.

· За добу необхідно зробити 3 зупинки по 40 - 60 хв. кожна.

· Харчування на зупинках по 50 руб. на людину.

· Витрата палива 9 л. на 100 км. 92 бензину 7,95 руб. за літр.

Залізницею.

· Час в поїзді 27 годин, потім таксі до місця проживання 1 годину.

· Залізничний квиток 950 руб. на людину.

· Обслуговування в вагоні 24 руб. на людину.

· Харчування 150 руб. на добу на людину.

· Таксі від вокзалу до місця проживання 250 руб. за двох.

 



Методичні вказівки до вирішення задач | Кейс 17. Методи аналізу каналів розподілу продукції
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати