Головна

Карта ключових учасників проекту впровадження нової системи фінансового аналізу і бухгалтерії

  1. C-білки системи комплементу
  2. II. Паризька мирна конференція 1919 р р Створення Версальської системи міжнародних відносин в Європі.
  3. II. Принципи та етапи впровадження процесного підходу до управління організацією
  4. III. Аналіз фінансового стану фірми.
  5. III. Формування цінової стратегії
  6. III. Еволюція Британської системи маяків
  7. IV. Кодові системи.
 Рівень залучення в проект  Ставлення до проекту
 опонент  Нейтральне ставлення  ентузіаст
 висока  Відділ ІТ    Фінансовий директор
 Середня    функціональні менеджери  персонал бухгалтерії
 низька      

На цю карту наносяться всі ключові учасники проекту в залежності від ступеня їх впливу на проект, ступеня залученості в нього (т. Е. Наскільки проект зачіпає сферу діяльності та інтересів даної особи) і відношення до проекту. При цьому можуть використовуватися такі символи:

? ромбовидна рамка - підтримка даної особи не є життєво важливою для проекту;

? подвійна рамка - підтримка даної особи бажана;

? потрійна рамка - підтримка даної особи життєво необхідна;

? прямокутна рамка - вплив даної особи на проект значно;

? прямокутна рамка з закругленими кутами - середній рівень впливу;

? овальна рамка - низький рівень впливу.

Наведена нотація не є стандартною. Можна, наприклад, спростити її, залишивши тільки два параметри: відношення до проекту і ступінь впливу на нього. Ступінь необхідності підтримки проекту кожним учасником можна показати і різними кольорами.

Визначивши положення кожного з ключових учасників на момент початку проекту, слід спробувати впливати на кожного з виявлених противників проекту таким чином, щоб якщо не включити його в число прихильників, то, по крайней мере, перевести в нейтральне положення, наприклад, переконавши, що проект жодним ніяк не зачіпає сферу його інтересів. Нейтралів слід спробувати «завербувати» в прихильники і не допустити переходу прихильників в протилежний табір.

Як проміжний крок, покликаних поліпшити ставлення конкретного ключового учасника до проекту, можна порекомендувати:

? включення цього учасника (або його представника) до складу координаційної ради проекту, тим самим надавши належну повагу учаснику і продемонструвавши, що з його думкою рахуються. Адже саме відчуття того, що всі рішення по проекту приймалися без його участі, може служити причиною негативного ставлення до всього проекту в цілому;

? докладне інформування даного учасника про те, яку саме користь він і група, інтереси якої він представляє, зможуть отримати від реалізації проекту. Для цього може бути достатньо добре написаної доповідної записки або знадобитися проведення однієї або серії презентацій. Також корисним може виявитися запрошення цієї особи на різні маркетингові заходи: тематичні семінари, виставки, симпозіуми, і встановлення в ході цих заходів неформальних контактів.

Слід також мати на увазі, що різні ключові учасники можуть по-різному розуміти цілі проекту. Їх очікування від проекту також можуть бути різними і вступають один з одним в конфлікт. Узгодження цілей проекту на самому ранньому етапі з усіма ключовими учасниками та управління їх очікуваннями з метою уникнення конфліктів - це одна з найбільш складних завдань, що стоять перед менеджером проекту.

Матриця «Колеса В. П. Тихомирова»

Успішна робота підприємства, отримання ним високих прибутків і висока конкурентоспроможність значною мірою залежать від культури організації. Всі великі й процвітаючі фірми світу мають свою особливу, глибоко продуману культуру організації, т. Е. Цілий комплекс правил, традицій, ритуалів і символів, які постійно доповнюються та вдосконалюються.

Структурно-логічна модель суспільної системи - «вісім коліс» була розроблена В. П. Тихомирова.

В системі:

1) повинні «бути» люди,

2) які мають «мати» певну матеріально-технічну базу

3) люди повинні бути пов'язані один з одним (як одне «бути» співвідноситься з іншим «бути»)

4) люди мають відношення до того, що вони мають.

Разом чотири компоненти суспільної системи, які повинен враховувати політик, дійсно бажає знати суспільство.

Система не тільки існує, а й розвивається, прагнучи до кращої якості. Тому кожному компоненту відповідає певна мета:

1) прагнення «бути» орієнтує на тривалість життя і гармонійний розвиток кожної людини.

2) прагнення «мати» передбачає забезпечення матеріального добробуту і необхідного економічного зростання.

3) розвиток відносин людей один до одного пов'язане з наявністю відповідних зв'язків в суспільстві.

4) розвиток відносини людей до того, що вони мають, націлене на забезпечення умов, що дозволяють виробляти, розподіляти і споживати по-хазяйськи, охороняти навколишнє середовище.

Досягнення цілей суспільного розвитку вимагає певного рівня культури. Таким чином, у чотирьох компонентів з'являються якісні характеристики, вони як би подвоюються. Звідси в моделі - вісім «коліс».

Культура для кожного з чотирьох компонентів виражається наступним:

1) краще «бути» - значить, бути більш свідомим, володіти необхідною загальною культурою (досвідом, знаннями, переконаннями);

2) краще «мати» - мати що-небудь (речі, інформацію, природні ресурси) більш високої якості, т. Е. Такого, яке здатне більшою мірою задовольняти потреби людей;

3) краще «ставитися один до одного» - поєднувати взаємні інтереси більш цивілізовано з позицій моральної і правової культури;

4) краще «ставитися до того, що маємо» - значить, ставитися до навколишнього середовища, речей, науковим досягненням і т. П. Доцільніше з позицій економічної культури, т. Е. Розумно використовувати ресурси, поєднуючи, наприклад, закон вартості і планування.

Таблиця

Матриця «Колеса В. П. Тихомирова»

 Частини системи (підсистеми)  цілі підсистем  Культура для досягнення цілей
 люди  прагнення «бути» (орієнтує на тривалість життя і гармонійний розвиток кожної людини)  «Бути» краще (бути більш свідомим, володіти необхідною загальною культурою - досвідом, знаннями, переконаннями);
 Матеріально-технічна база  прагнення «мати» (передбачає забезпечення матеріального добробуту і необхідного економічного зростання)  «Мати» краще (мати речі, інформацію, ресурси більш високої якості)
 Ставлення людей один до одного  розвиток відносин людей один до одного (пов'язано з наявністю відповідних зв'язків в суспільстві)  краще «ставитися один до одного» (поєднувати взаємні інтереси більш цивілізовано з позицій моральної і правової культури)
 Ставлення людей до того, що вони мають  розвиток відносини людей до того, що вони мають (націлене на забезпечення умов, що дозволяють виробляти, розподіляти і споживати по-хазяйськи, охороняти навколишнє середовище).  краще «ставитися до того, що маємо» (ставитися до навколишнього середовища, речей більш доцільно з позицій економічної культури, т. е. розумно використовувати ресурси)

Всі компоненти системи повинні розвиватися взаємопов'язано і пропорційно.

Не можна їхати стійко на одному колесі. На це орієнтувалися ми багато років і ставимо тільки на те, щоб «більше мати». І не можна, щоб одне колесо було великим велике, а інше маленьким. Ми всю увагу зосередили на «мати» (більше нафти, тракторів, зерна, взуття), забувши про «колесі» розумного ставлення до того, що виробляємо, про господаря.

Дозвіл протиріч між «бути» і «мати», а також між «відносинами один до одного» і «ставленням до того, що маємо» можливо не тільки у встановленні розумних кількісних пропорцій між цими групами факторів, а й виявленні співвідношення сил і впливу беруть участь в розробці та реалізації конкретних бізнес-планів.

Інструментом для виявлення групових та індивідуальних інтересів і вироблення на цій основі стратегії обліку їх інтересів може служити матриця поля сил учасників події.

На малюнку показана як приклад можливість використання цієї матриці для аналізу розподілу сил в ході реалізації ідей перебудови. Хоча приклад відноситься до політичної сфери, матриця з успіхом може бути використана при виробленні та реалізації стратегічних планів, оскільки вони (плани) зачіпають інтереси людей, викликають поляризацію колективу.

Мал. . Після сил учасників події

По горизонталі соціальні групи розташовуються з урахуванням їх сили - в даному випадку сили впливу на перебудову. Найсильніша (в нашому прикладі - робочі) розташована правіше інших. Найбільш слабкі (підприємці і студенти) - зліва. Решта групи - між ними.

Розміщення по вертикалі залежить від орієнтації групи. В середині, уздовж нульової лінії, розміщуються «нейтрали», вище і нижче їх - відповідно ті, хто обмежується висловами в одному випадку - позитивними («спостерігачі»), в іншому - негативними («скептики»). Вище «спостерігачів» ті, хто проявляє позитивні наміри («ліберали», «союзники»), нижче - ті, наміри яких негативні («консерватори», «реакціонери»). Ще далі від нульової лінії - ті, хто вже робить практичні дії - на підтримку («прихильники», «соратники») або проти («противники», «вороги»).

Ідеї ??стратегічних перетворень, втілені в стратегічних і фінансових цілях, треба буде реалізовувати. Керівництво компаній, що стали на шлях забезпечення стабільного розвитку організації в довгостроковій перспективі, має чітко уявляти, що розробка і реалізація стратегії - речі взаємопов'язані і взаємозалежні і в міру уточнення і конкретизації стратегії повинні конкретизуватися заходи щодо її виконання.

По-перше, будь-які найменші зміни можуть викликати у людей невдоволення і бажання їм протистояти (розуміючи необхідність пристосовуватися до умов, що змінюються і усвідомлюючи необхідність змін).

По-друге, слід враховувати той факт, що реалізація стратегії не слід автоматично відразу ж за її розробкою. Подібно до того, як включення двигуна необхідно для того, щоб машина почала рух, так й в організації стратегічні ініціативи повинні супроводжуватися діями, спрямованими на їх реалізацію.

По-третє, джерело опору зазвичай не пов'язаний безпосередньо з неприйняттям людиною ідей стратегічного менеджменту або сформульованої стратегії, хоча може бути і таке. Як правило, виникнення опору обумовлено, більш глибинними, причинами, такими, як велика завантаженість і відповідальність в перспективі, зміна характеру роботи; зміна звичного способу життя; відмова від звичних видів діяльності, на освоєння яких було витрачено багато сил і часу, і т. п.

Опір проявляється відразу ж після початку реорганізації і дає про себе знати в затягуванні рішень, ухилянні від розуміння і здійснення нагальних завдань, прагнення змінити назву процесу, не змінюючи його змісту.

Крім індивідуального опору, яке може бути досить інтенсивним, не менше значиму, а може бути, і більш серйозну, загрозу представляє для компанії групове опір. Переконати одну людину в необхідності робити або не робити якісь дії, навіть якщо зміни зачіпають його особисті інтереси, значно легше, ніж групу людей. Стереотипні погляди групи менеджерів на що проходять процеси, що склалися норми і цінності, загальне ставлення до інформації та багато іншого можуть створити серйозний бар'єр на шляху реалізації стратегії.

Практичний досвід показує, що опір співробітників компанії змін або прийняття будь-яких рішень має свою логіку, і це неможливо побороти одними наказами з боку керівництва. Тому головним для ефективної реорганізації є інтереси людей, з якими необхідно знайти компроміс.

В процесі проведення перетворень або прийняття будь-яких рішень керівництво компанії може зіткнутися з двома типами поведінки співробітників: функціональним і дисфункціональним, причому різновидів того і іншого поведінки може бути досить багато.

Функціональне та дисфункциональное поведінкавиникає в залежності від ситуації, що склалася в організації.

Людина дуже чутливий до керованості середовища. Ми відчуваємо себе найбільш компетентними й упевненими, коли наші очікування в частині контролю, стабільності і передбачуваності ситуації збуваються. Людям огидні зміни, які не пов'язані зі збільшенням заробітної плати або поліпшенням умов праці, тому збереження статус-кво є для співробітників основним фактором опору. Коли відбуваються зміни, втрачається баланс і очікування персоналу руйнуються.

Підхід до мінімізації факторів ризику при впровадженні змін базується на всебічному плануванні, що включає такі аспекти, як:

? оцінка необхідності впровадження стратегічних змін. Мотив повинен бути ясно визначено і зафіксовано. Керівництво і співробітники повинні бути переконані, що впровадження інновацій дасть суттєвий результат;

? створення системи підтримки впровадження змін. Проект повинен постійно виконуватися під керуванням керівництва компанії (кураторів), причому повинна бути створена ієрархія кураторів, які відповідають за хід проекту. Ініціює куратор - це, як правило, перший керівник організації, компанії. Куратор підтримки - це зазвичай менеджери середньої ланки.

У проекті компанії повинні брати участь співробітники компанії - агенти змін, що формують цільові групи, які повинні мати певні повноваження і створювати атмосферу співробітництва.

Основними вимогами, що пред'являються для здійснення проекту, є:

? підтримка з боку менеджера - найбільш критичний фактор успішного впровадження змін;

? слабкі куратори повинні бути навчені або замінені - інакше провал проекту змін практично гарантований;

? відповідальність куратора не повинна делегуватися агентам змін;

? ініціює куратор і куратор підтримки не повинні виконувати функції один одного.

? Управління змінами за допомогою агентів змін виглядає наступним чином:

? найважливіші агенти змін перебувають на середньому рівні управління;

? агенти повинні бути в хороших ділових відносинах з куратором підтримки;

? агенти повинні пройти навчання і мати чіткий опис своєї відповідальності в проекті;

? агенти змін повинні працювати в командах;

? куратори не повинні бути власними агентами змін.

Метод керованого опору являє собою якийсь середній варіант, який прийнятний в умовах помірної терміновості. Але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, і навпаки, коли керівництво є резерв часу, він набуває рис адаптивного. Це властивість «розтягуватися» і «скорочуватися» і дозволило назвати цей підхід методом «акордеона». При реалізації даного методу управління опором процеси планування та реалізації проектів здійснюються паралельно. Однак це досить складний метод, що вимагає постійної уваги з боку керівництва компанії.

Вибір найбільш раціонального шляху реалізації стратегії залежить більшою мірою від ситуації, яка до певної міри характеризується силою опору змінам.

Баланс поля сил | РОБОЧА ПРОГРАМА КУРСУ


Матриця Томпсона і Стрікленд. | Матриця можливостей по товарах і ринкам | Матриця Томпсона і Стрікленд | | Порівняння методів впровадження змін | Методи подолання опору змінам | ОСВІТА КОМАНДИ ДЛЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН | Типи керівників, переважні для різних моделей управління | Аналіз переваг для різних моделей підприємництва | Співвідношення соціальних пріоритетів і рівня прибутку |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати