На головну

ВИБІР СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ

  1. E) представники виборного органу первинної профспілкової організації чи іншого представницького органу працівників (за наявності).
  2. I. 5. Сформулюйте принцип суперпозиції для вектора. Наведіть приклади.
  3. II. 17. Поясніть, чому прилад називається тангенс-гальванометром? Поясніть на прикладі тангенс-гальванометра принцип суперпозиції магнітних полів. Виведіть розрахункову формулу.
  4. II. ВИБІР ТЕМИ ВИПУСКНИЙ КВАЛІФІКАЦІЙНОЇ РОБОТИ ТА ЇЇ ЗАТВЕРДЖЕННЯ
  5. II. Вибір теми контрольної роботи
  6. II. ОСНОВНІ ЕТАПИ ВИКОНАННЯ І ВИБІР ТЕМИ КУРСОВОЇ РОБОТИ
  7. II. Теми курсових робіт, їх вибір та затвердження

При розробці стратегії завжди повинен бути вибір. Необхідно розглядати альтернативні варіанти стратегії і вирішувати, який варіант є найкращим для підприємства. Для цього повинні бути запропоновані показники, що характеризують різні стратегії та критерії вибору.

Основні стратегії формуються на основі трьох напрямків розвитку підприємства: 1) зростання; 2) Спад; 3) Стабілізація. Одночасно слід мати на увазі 2 сторони розвитку підприємства: зовнішню, виражену в економічних результатах, і внутрішню, яка відображатиме розвиток потенціалу підприємства.

При об'єднанні цих двох аспектів виходить шість варіантів, які будуть відрізнятися характером розвитку потенціалу підприємства (див. Табл.2)

Таблиця 2

Основні варіанти розвитку підприємства

 НАЙМЕНУВАННЯ ВАРІАНТУ  економічні результати  розвиток потенціалу
 Покладе.  Отрицат.  Покладе.  Отрицат.
 вільний зростання  ++      
 обмежений зростання +   +  
 Стабілізація-мобілізація     +  
 Стабілізація-заморожування        -
 спад відносний    - +  
 спад абсолютний    -    -

Вільний зростання підприємства можливий, коли у нього є хороші перспективи для збільшення обсягу продажів товарів, що випускаються. В цьому випадку всі зусилля слід спрямувати на збільшення випуску продукції. Потенціал при цьому не втрачається, але і не зростає.

Коли зовнішнє середовище набуває властивостей невизначеності, але є перспективи обмеженого збільшення ринку, і це пов'язано з придбанням деяких переваг, можна говорити про обмежену зростанні підприємства.

Якщо зовнішні обставини змінилися суттєво, то підприємство може вибрати стратегію тимчасової стабілізації з проведенням перегрупування сил для придбання конкурентних переваг (це стратегія стабілізації-імобілізація).

У ряді випадків підприємству може не діставати ресурсів для одночасного проведення заходів щодо стабілізації виробництва і перегрупування сил. Тоді можна вибрати один з двох варіантів:

1) всі ресурси спрямувати на стабілізацію (стабілізація заморожування);

2) більшу частину ресурсів направити на накопичення потенціалу, а меншою частиною ресурсів зменшити спад виробництва (відносний спад);

Останній варіант стратегії не вибирають, так як абсолютний спад з втратою потенціалу веде до банкрутства підприємства. Але він може трапитися, а тому повинен бути предметом аналізу і розгляду в якості вихідної бази для «санації» і «оздоровлення» підприємства.

Стратегічна позиція підприємства завжди визначається, коли необхідно оцінити становище підприємства на ринку і його ринкову вартість. Слово «позиція» взято так само, як і слово «стратегія», з лексикону військових.

Визначення існуючої або майбутньої позиції передбачає фіксування всіх важливих характеристик підприємства щодо конкурентів.

Об'єктом аналізу є чотири групи характеристик:

1) Ринкова оцінка підприємства (бенчмакінг), яка передбачає оцінку місії стратегії, товарних знаків, торгової марки та інших складових іміджу;

2) зовнішня ефективність підприємства, що включає оцінку потреби в товарах, їх споживчих властивостей, частки ринку, доходів і прибутку;

3) внутрішня ефективність, яка визначається економічністю виробництва, продуктивністю праці, капіталоємністю, гнучкістю виробництва і рентабельністю;

4) стратегічні здібності підприємства (що розглядаються як здатність до стратегічного мислення), управлінська компетентність, організаційний клімат, організаційна культура.

Як видно з вищевикладеного, оцінка стратегічної позиції охоплює як економічні показники, так і показники потенціалу. Великий набір оцінюваних показників ускладнює порівняння при виборі стратегії. Тому частіше керівники підприємств приймають для вибору стратегії не повний набір показників, а кілька (частіше 10-15) найважливіших показників і показують це графічно у вигляді якогось профілю підприємства. Порівнюючи графічні профілі свого підприємства з профілями конкурентів, керівники отримують наочне уявлення про відставання підприємства і про його конкурентні переваги.

Вибір стратегічної позиції підприємства полягає у визначенні стратегії розвитку на найближчі роки на основі порівняння конкурентних переваг при різних варіантах руху вперед.

Детальний розгляд варіантів стратегії, показників розвитку, оцінки конкурентних переваг і вибору стратегії буде дано в наступному розділі книги.

ВИСНОВКИ

1.1. Підприємство створюється і може працювати тільки приносячи певні блага споживачам. Одночасно підприємство приносить дохід трудящим і власнику. Отже, місія підприємства - задовольняти потреби людей. Доцільно добре сформулювати предназначенпіе підприємства. Це послужить мобілізаційним чинником в успішній діяльності підприємства.

1.2. Підприємство, яке працювало в державній економічній системі, виконувало роботи, визначалися державними органами управління. Метою підприємства був випуск масового кількості заданого товару. Постачальники і оптові споживачі призначалися державою. Система управління підприємства займалася тільки організацією виробництва. Інтереси покупців враховувалися слабо.

1.3. У ринковій економіці підприємство самостійно діє серед інших суб'єктів економіки. Власники повністю відповідають за результати господарювання. Збитки покриваються ними ж. Менеджери керують підприємством добровільно, прийнявши умови своєї діяльності і несучи певну відповідальність. Від їх кваліфікації залежать результати господарювання. Вони створюють систему управління стимулюючу високий внесок в роботу кожного працівника. Результати роботи підприємства залежать також від зовнішньої діяльності підприємства і визначаються діями покупців на ринку.

1.4. Зовнішнє середовище для вивчення необхідно диференціювати і сегментувати. Виділяються: споживачі, постачальники, що обслуговують підприємства, конкуренти, державні організації, громадські організації та населення. З усіма названими сегментами підприємство має господарські зв'язки. Крім цього, підприємство повинно враховувати зовнішні умови, які також надають певний вплив. Можна виділити п'ять сегментів зовнішніх умов:

1) державно-правові;

2) законодавчі;

3) економічні;

4) соціально-культурні;

5) природно-кліматичні.

1.5. Суперництво товарів різних підприємств на ринку називається конкуренцією. Виграє конкурентну боротьбу то підприємство, у якого краще співвідношення ціни і корисних властивостей товару. Хороша конкурентна позиція на ринку досягається створенням переваг по всьому ланцюжку виробництва і збуту, включаючи упаковку і дії продавця. Стан конкуренції визначається дією п'яти сил конкуренції:

1) діяльністю конкурентів;

2) впливом покупців;

3) впливом постачальників;

4) появою нових конкурентів;

5) появою товарів-субститутів.

Стратегія підприємства спрямована на створення у підприємства конкурентних переваг.

1.6. Аналіз зовнішнього середовища проводиться для визначення стратегії підприємства. Вивчається середовище по чотирьом блокам:

1) ринкова ситуація;

2) аналіз конкуренції;

3) схема забезпечення підприємницького проекту;

4) зовнішні умови.

Аналіз проводиться експертами на основі анкетування. Фахівці можуть зробити узагальнену оцінку зовнішнього середовища. Вона включає оцінку по 4-м показниками: 1) складність оточення; 2) стабільність; 3) Темпи зміни середовища; 4) невизначеність.

1.7. Підприємство в ринковій економіці самостійно взаємодіє з партнерами. При цьому зміни в навколишньому середовищі знаходять відображення в поведінці підприємств. Підприємство реагує на зміни середовища, тому що є відкритою системою. Реакція підприємства може бути різною за якістю (адекватної або неадекватної сформованим умовам). Апарат управління сприймає інформацію про зміни середовища, аналізує її, приймає програму дій і організує її виконання. Від організації управління і кваліфікації керівників залежить якість реагування.

1.8. В умовах невизначеності, коли важко визначити очікувані результати, планування треба здійснювати новими методами. Необхідна глибока оцінка змін, тенденцій, факторів. Для цього використовують статистичні і логічні моделі. Роль планування також змінюється. Вона повинна служити засобом мобілізації зусиль і орієнтиром у діловому житті.

1.9. Слово «стратегія» запозичене у військових. Стратегією в бізнесі прийнято називати задум майбутніх дій для досягнення переваги сил за рахунок збільшення потенціалу, що дозволяє успішно конкурувати і займати вигідне становище на ринку.

1.10. Стратегічне планування необхідно кожному підприємству при високій невизначеності зовнішнього середовища і наявності конкуренції. Головними етапами стратегічного планування є:

1) розробка цілей підприємства;

2) аналіз зовнішнього середовища;

3) управлінське обстеження можливостей підприємства;

4) аналіз стратегічних альтернатив.

Стратегія підприємства та програма дій дозволяє керівникам розраховувати розподіл обмежених ресурсів по пріоритетних завдань і досягати певних конкурентних переваг.

1.11. Стратегічне планування стає привабливим інструментом управління, коли підприємство починає відчувати втрати і упущену вигоду внаслідок виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі. Підприємство може вибрати глибину проведення стратегічного аналізу і проводити розробку стратегії в обсязі одного, або двох або трьох етапів такого змісту:

1) аналіз перспектив розвитку;

2) аналіз конкурентної позиції;

3) балансування стратегічної позиції;

Кожен з цих етапів дає приріст ефективності підприємству (див. Рис. 1.3)

1.12. При збільшенні невизначеності зовнішнього середовища керівники потрапляють у важкі умови роботи, коли необхідно проводити глибокий аналіз обстановки. Аналіз стратегічної позиції проводять за чотирма блоками:

1) ринкова оцінка підприємства;

2) зовнішня ефективність;

3) внутрішня ефективність;

4) стратегічні здібності.

Необхідно також оцінити майбутній стан підприємства по найкращим варіантам стратегічного розвитку. На цій основі можна виявити за певними критеріями найбільш вдалу стратегію і потім зробити остаточний її вибір.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Що таке стратегія?

2. Що таке зовнішнє середовище і організаційне оточення?

3. З яких елементів (зон) складається організаційне оточення?

4. Що таке визначеність зовнішнього середовища?

5. Які можуть бути зміни зовнішнього середовища?

6. Що являє собою місія підприємства?

7. Які цілі підприємства?

8. Що таке відкритість підприємства (відкрита система)?

9. Для чого потрібна стратегія?

10. Чим відрізняється стратегічне планування від довгострокового?

11. У чому полягає конкуренція?

12. Що таке «стратегічна позиція підприємства»?


 



ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЇ | Стратегічна ЗОНА ГОСПОДАРЮВАННЯ

ГЛАВА 1. Роль стратегії в менеджменті | П Р Е Д М О В А | МІСІЯ ПІДПРИЄМСТВА | ВИРОБНИЦТВО В ЦЕНТРАЛІЗОВАНОЇ | ВІЛЬНИЙ ГОСПОДАРЮВАННЯ | ЗОВНІШНЄ ОТОЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА | КОНКУРЕНЦІЯ | АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА | ПІДПРИЄМСТВО - ВІДКРИТА СИСТЕМА | В умовах невизначеності |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати