теорія організації | Управлінчеські рішення | маркетинг | Управління якістю | Логістика | Антикризове управління | Основні напрямки антикризового управління при загрозі банкрутства | Організаційна поведінка | Фінансовий менеджмент |

загрузка...
загрузка...
На головну

Управління персоналом

  1. CRM (Customer Relationship Management) - управління взаємовідносинами з клієнтами
  2. I. Управління підприємством
  3. III. управління маркетингом
  4. III. Управління пізнавальною діяльністю і її прояв на уроці.
  5. IV. Управління оборотним капіталом
  6. IV. Управління оборотним капіталом
  7. IV. Управління персоналом

Принципи управління персоналом.

Основу ефективного управління персоналом складає нижченаведена неранжірованная сукупність принципів.

Гуманізм. Даний принцип означає, що управління персоналом повинно ґрунтуватися на нормах ділової етики, а також прийнятих у суспільстві нормах моралі і моральності.

Демократизм. У Російській Федерації всі працівники, мають право брати участь в управлінні підприємствами, установами, організаціями. Це право вони реалізують через загальні збори (конференції) трудового колективу, ради трудового колективу, професійні спілки та інші уповноважені трудовим колективом органи вносити пропозиції про поліпшення роботи підприємства, установи, організації, а також з питань соціально-культурного і побутового обслуговування.

Диференціація - це розчленування великих проблем на більш дрібні:

а) по блокам (оперативний, стратегічний, інноваційний);

б) напрямках розвитку (техніка, технологія, якість, конкурентоспроможність продукції і т.д.);

в) підрозділам (цеху основного виробництва, заводоуправління і т.д.);

г) видам робіт (поділ праці) та ін.

Єдиноначальність. Даний принцип означає, що виробничо-господарською діяльністю підприємства (його підрозділу), а також діяльністю того чи іншого співробітника керує тільки один, уповноважений на те керівник. Наслідками принципу єдиноначальності є принципи: 5) єдності прав, обов'язків і відповідальності ', 6) ієрархії; 7) єдності керівництва.

8) Виконавська дисципліна - обов'язок підлеглих виконувати вказівки керівників.

9) Комплексність - розгляд проблем в їх взаємозв'язку і взаємовпливі. Реалізуючи цей принцип, суб'єкт управління: 1) забезпечує взаємне узгодження вирішуваних завдань; 2) координацію взаємодії різних підрозділів усередині підприємства.

10) науковість - необхідність наукового обґрунтування всіх аспектів управлінської діяльності: організаційної структури управління, принципів контролінгу і маркетингу персоналу і т.д.

11) Зворотній зв'язок. Між об'єктом і суб'єктом управління встановлюється механізм зворотного зв'язку, для чого використовуються: диспетчеризація, облік, контроль.

12) Професіоналізм. Даний принцип передбачає, по-перше, компетентне керівництво, а, по-друге, - компетентне виконання прийнятих рішень.

13) Регламентація - встановлення правил, що визначають порядок діяльності підприємства (організації, установи)5, А також окремих його структурних підрозділів, керівників, фахівців, службовців, робітників. Основними документами, що регламентують діяльність персоналу підприємства, є: законодавство про працю; установчі документи; правила внутрішнього розпорядку; регламент внутрішньофірмової взаємодії; положення; посадові інструкції.

14) Соціально-економічна адаптація. Керована система знаходиться в умовах постійних соціальних та економічних змін (зовнішніх і внутрішніх), в зв'язку з чим вона повинна своєчасно реагувати на ці зміни, активно пристосовуючись до них.

15) Ефективність соціально-економічної адаптації системи багато в чому залежить від розвитку творчої ініціативи, залучення до управління максимально можливого числа працівників.

16) Субординація. Принцип субординації передбачає розробку правил службової дисципліни і встановлення на їх основі системи службового підпорядкування молодших старшим. Реалізуючи принцип єдиноначальності, керівник приймає рішення, обов'язкові для виконання всіма працівниками очолюваного ним колективу.

17) Целеполагание - знання цілей діяльності підприємства і відповідних їм: 1) завдань управління; 2) пріоритетних напрямків розвитку; 3) тенденцій розвитку всіх видів політики підприємства (кадрової, технічної, фінансової і т.д.).

18) Ефективність. Даний принцип охоплює велике коло проблем - від економічної ефективності управління (співвідношення витрат і результатів) до пошуку ефективних стилів керівництва, адекватної мотивації діяльності, вдосконалення організаційної структури, оптимізації процесів прийняття рішень і т.д.

Методи управління персоналом.

Управління персоналом як специфічна діяльність
 здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. У літературі є різні класифікації таких
 методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину
 виділяють:

- Методи стимулювання, пов'язані із задоволенням
 визначених потреб співробітника;

- Методи інформування, які передбачають передачу співробітнику
 відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє
 організаційна поведінка;

- Методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого
 впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;

- Методи (адміністративного) примусу, засновані на загрозі
 або застосування санкцій.

Кібанов А. Я. пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів:

адміністративні методи, формування структури і органів
 управління; встановлення держзамовлень; твердження адміністративних
 норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір та
 розстановка кадрів; розробка положень, посадових інструкцій і
 стандартів діяльності організації;

економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обґрунтування; планування; матеріальне
 стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні
 норми і нормативи;

соціально-психологічні методи: соціальний аналіз в
 колективі працівників; соціальне планування; участь працівників в
 управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічне
 вплив на працівників (формування груп, створення нормального
 психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у
 працівників ініціативи і відповідальності).

Методи управління - це способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління організацією.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні та стягнення і відомі в історії як "метод батога".

Економічні і соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу та кінцевий ефект.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму.

Економічні методи грунтуються на правильному використанні економічних законів виробництва і за способами дії відомі як "метод пряника".

Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.) і індивідуального підходу (потреби особистості).

Соціологічні методи базуються на способах мотивації суспільної дії на людей через "думку колективу". Психологічні методи грунтуються на знанні психології людини, його душевного внутрішнього світу і відомі як "метод переконання".

Інновації у виробництві і персонал.

Інновація - кінцевий результат впровадження нововведення з метою зміни об'єкта управління й одержання економічного, екологічного, науково-технічного або іншого виду ефекту.

Кожна інновація впливає на внутрішнє середовище організації і вимагає адаптації до змін самої організації і її співробітників. Працівники розглядають зміни як процеси, поліпшують або погіршують їх позиції, тому впровадження інновацій болючі для персоналу. Зміна номенклатури продукції, що випускається часто вимагає звільнення частини співробітників або їх перенавчання. Це може викликати конфлікти і демотивувати багатьох.

Якщо підприємство має чітку інноваційну стратегію, менеджери можуть скорегувати ситуацію так, щоб вона стала виграшною для більшості працівників. Основним важелем впливу на окремих працівників і їх групи є корпоративна культура. Корпоративна культура інноваційної організації повинна орієнтувати персонал на більш швидке прийняття інновацій, а інженерно-технічних працівників - на генерацію ідей.

Служба управління персоналом повинна працювати з керівниками. Адже інноваційний потенціал співробітника може проявлятися в різних формах, але у владі керівника направити його в потрібне русло. Інноваційний керівник повинен стати наставником персоналу підприємства, для цього йому пропонується пройти курси коучингу (наставництва).

При реалізації інноваційної стратегії у кадрової служби розширяться виконуються повноваження, в її структурі пріоритетне значення придбає консультативна функція, функція роботи з прогнозної інформацією, функція стимулювання і розвитку персоналу. Також перед глобальними перетвореннями на підприємстві слід проводити анкетування, що виявляє рівень інноваційної сприйнятливості співробітників, формувати програму навчання персоналу для підвищення даних показників, проводити роз'яснювальні роботи з персоналом для зняття напруги, працювати з керівництвом.

Те, що на підприємстві працюють талановиті і технічно грамотні люди, ще не гарантує організації продуктивної новаторської діяльності, особливо в тих областях, де у персоналу різні технічні спеціальності. Випускаючи з уваги антропологічні особливості співробітників, показники лідерства, мистецтво мотивації, багато організацій не використовують толком творчий і новаторський потенціал співробітників і накопичених ними знань.

Еволюція концептуальних підходів до управління персоналом.

На даний момент у вітчизняній і зарубіжній управлінській ли-тературе не існує термінологічного єдності щодо діяльності, званої нами «управління персоналом». Слід зазначити, що при визначенні даного терміну тут переважає функціональний підхід. Однак, незважаючи на відомі термінологічні відмінності, сутність управління персоналом в цілому визначається авторами досить схоже, і схожість це, перш за все, в тому, що працівники розглядаються переважно як ресурс, необхідний в діяльності підприємства, і ефективність управління персоналом, таким чином, розглядається через показники ефективного використання відповідних ресурсів. По суті справи, традиційна формула розрахунку якості управління персоналом проста і мало змінилася з часів Ф. Тейлора: якість управління персоналом полягає в тому, щоб підприємство могло отримувати максимум економічної віддачі при мінімальній чисельності персоналу і мінімальних витратах на його утримання.

Хоча відмінності навіть всередині національних традицій управління персоналом дуже великі, можна виділити ряд загальних характеристик евролюціі кадрового менеджменту, що склалися і набули поширення в ХХ столітті в корпораціях розвинених країн.

1. Широке різноманітність існуючих підходів в управлінні персоналом, обумовлене (в тому числі і історичними) відмінностями в національних, інституціональних і організаційних контекстах, привело до того, що ні єдиного корпусу професійного знання, ні загальної професійної ідеології цієї управлінської дисципліни дотепер так і не склалися.

2. Кадрова робота традиційно перебувала на периферії уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві і не несли прямої відповідальності за розробку і реалізацію стратегії організації. А фінансові та виробничі міркування, як правило, завжди брали верх над пропозиціями кадрових працівників, що йдуть врозріз із загальною стратегією корпорації.

3. У фахівців з управління персоналом з самого початку виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей, що стоять перед організацією.

4. Управління персоналом трактувалося як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей в ній можна було задовольнятися міркуваннями здорового глузду, та й існувало поширена думка, що будь-який досвідчений керівник цілком міг впоратися з функціями менеджера з персоналу.

5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки і відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства і лінійних керівників.

На тлі радикальних змін у корпоративному менеджменті за по-останню 15-20 років дивним виглядає сам факт, що управління персоналом, що становило досить пересічну управлінську діяльність, не зникло зовсім, а, навпаки, переживає справжній розквіт.

Сьогодні фахівці не прийшли до єдиного розуміння структури, сутності та форм управління персоналом. Чи не досягнуто згоди у вживанні термінів. Зокрема, поняття «управління персоналом», «кадровий менеджмент» і «менеджмент кадрів», які означають по суті одне і те ж, у вітчизняній літературі вживаються на альтернативній основі, яка змушує думати, що дотримуються їх вчені говорять про різні концептуальних системах і різних технологіях роботи з кадрами. Подібним по суті, але розрізняються за формою термінам, вітчизняні фахівці намагаються надати несхоже концептуальне значення. Так, В. Р. Веснін пропонує розрізняти два терміни - управління кадрами і управління людськими ресурсами. Він вважає їх не тільки різними, але і протилежними за змістом. Перший відображає історичне минуле і класичний підхід, другий - справжнє науки управління персоналом і сучасний, гуманістичний підхід. «Класичний підхід до управління персоналом одержав назву« управління кадрами ». Він характеризується відношенням до людей як до «гвинтика»; орієнтацією на авторитарний стиль керівництва ними, вимога безумовного підпорядкування; прагненням до мінімізації витрат на залучення, підвищення кваліфікації кадрів, вирішення соціальних питань; використанням переважно грошових стимулів; індивідуальної організацією праці та його жорсткою регламентацією; зосередженістю кадрових служб виключно на «паперової роботи», що не виходить за рамки фіксації процесів найму, переміщення та звільнення, планування потреби в кадрах відповідно до завдань виробничих планів. Все управління персоналом в цих умовах зосереджується у відділі кадрів і спрямоване на те, щоб забезпечити наявність потрібних людей у ??потрібний час у потрібних місцях і звільнення від непотрібних. Керівництво людьми являє собою самостійну функцію, здійснювану безпосередньо лінійними керівниками незалежно від кадрових служб.

На відміну від класичного, сучасний підхід будується на зовсім інших методологічних принципах. Сьогодні, на думку В. Р. Весніна, докорінно змінилася роль людини у виробництві. Якщо раніше він розглядався лише як один з факторів останнього, нічим по суті не відрізняється від машин і устаткування, то нині він перетворився в головний стратегічний ресурс надбання компанії в конкурентній боротьбі. Люди тепер розглядаються не як кадри, а як «людські ресурси» і їх цінність як фактора успіху увесь час зростає. Витрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі витрати, а як інвестиції в людський капітал - основне джерело прибутку. Вони спрямовані на організацію медобслуговування, відпочинку, занять спортом, створення умов для розвитку творчості. В результаті в крупних західних фірмах поступово стала складатися система управління людським ресурсами, а також заміна систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль в забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації на основі регулювання відносин між нею та працівниками в рамках стратегії бізнесу.

Кадровий контроль і контролінг.

Контролювати роботу співробітників необхідно для того, щоб вчасно вирішувати проблеми, що виникають в ході виконання завдань. Контролювати роботу можна по-різному, і правильно обраний вид контролю може бути нематеріальним чинником мотивації співробітників.

Щоб вибрати оптимальний вид контролю, керівник повинен враховувати два параметри: специфіку завдання і специфіку особистості співробітника, якому задача буде доручена. Щоб охарактеризувати специфіку завдання, потрібно перш за все відповісти на питання, що більш важливо при її виконанні-процес або результат? У завданнях результату значущий кінцевий підсумок, він є, і його можна виміряти. У завданнях процесу потрібно, щоб сам процес йшов певним чином.

Контролінг персоналу (КП) - це система внутрішньофірмового планування і контролю в сфері роботи з людським ресурсом, яка допомагає «перетворювати» стратегії в планові величини та конкретні заходи, а також формувати основні положення по управлінню співробітниками. Контролінг персоналу на увазі розробку і надання інструментів для забезпечення потенціалу продуктивності праці на підприємстві.

Завдання і функції КП

Головне завдання КП - здійснювати постійний зворотний зв'язок між плануванням і аналізом відхилень від планів. Зазвичай виділяють наступні основні функції КП:

1. Інформаційно-забезпечує - побудова інформаційної системи, що охоплює всі необхідні відомості: продуктивність, витрати на персонал і т. Д. Ця функція реалізується, як правило, за допомогою створення на підприємстві бази даних персоналу, з можливістю формування звітів.

2. Планова - отримання прогнозної, цільової та нормативної інформації, наприклад, визначення потреби в працівниках (кількість, рівень кваліфікації) для випуску нової продукції.

3. Керуюча - розробка пропозицій щодо усунення негативних тенденцій. Наприклад, якщо виникає відхилення між плановими і фактичними витратами на навчання на одного працівника в рік, то служба КП дає рекомендації відділу кадрів і фінансовому департаменту про коригування відповідних планів і бюджетів.

4. Контрольно-аналітична - вимір ступеня досягнення мети, аналіз запланованих і фактичних показників з персоналу. Якщо відхилення не виходять за рамки інтервалу, розрахованого підрозділом контролінгу, то керуючі впливу не потрібні. Наприклад, якщо плинність кадрів залишається в межах допустимих значень (4-5%), але при цьому відзначається тенденція до її зростання, то про це необхідно сигналізувати управління кадрів.

Для реалізації перерахованих функцій контролінгу персоналу служба КП повинна вирішувати такі завдання:

надавати інформацію, сервіс та послуги начальнику кадрового відділу;

перевіряти ефективність використання персоналу за звітний період (як правило, раз на рік). Оцінка проводиться керівництвом підприємства на основі методик та інструментів, розроблених службою КП;

визначати потребу в кадрах в стратегічному, тактичному і оперативному аспектах. Ці розрахунки проводяться службою КП на підставі наступних даних: стратегічний і оперативний план, види продукції, що випускається (послуг), їх кількість, сегменти ринку;

здійснювати розвиток, підбір, стимулювання і звільнення співробітників, а також менеджмент витрат на персонал.

У КП, який являє собою частину контролінгу підприємства в цілому, виділяють оперативне і стратегічне спрямування (див. Табл. 1).

Стратегічний КП пов'язує перспективи в області роботи з персоналом зі стратегією управління компанією. Наприклад, якщо передбачається вихід на нові ринки і підвищення якості продукції, то повинні плануватися заходи щодо залучення (навчання) висококваліфікованих фахівців.

Оперативний КП реалізує тактичні заходи, орієнтуючись на стратегічні цілі. На оперативному рівні на першому плані стоїть завдання досягнення економічної ефективності використання кадрів. Наприклад, вимірюються і оцінюються такі показники, як вироблення на одну людину в рублях або натуральних величинах (тоннах, метрах і т. П.), Витрати на персонал в структурі виробничої або повної собівартості, грошовий потік на одного співробітника і т. П.

Складова частина всіх перерахованих вище завдань - контролінг втрат робочого часу (повинен узгоджуватися з іншими заходами КП). Його основні напрямки:

визначення цілей, наприклад, скорочення втрат робочого часу на виробництві на 10% протягом двох років;

збір поточної інформації про діяльність, наприклад, причини невиходу на роботу або низьку продуктивність і т. п .;

представлення результатів керівництву та участь в обговоренні;

реалізація зворотного зв'язку шляхом опитування співробітників про те, що, на їхню думку, необхідно зробити першим особам компанії, щоб підвищилася продуктивність праці, знизилися втрати робочого часу. Так, на одному з деревообробних підприємств з'ясувалося, що основною причиною невиходу на роботу стала низька престижність праці в лісопильному цеху. Люди не бояться, що їх звільнять, т. К. На ці робочі місця важко знайти нових співробітників;

обговорення результатів проведених заходів з точки зору їх відповідності поставленим цілям.

Формування кадрового резерву.

В основі службово-кваліфікаційного просування керівників і фахівців лежить формування резерву кадрів і робота з врахованим в резерві контингентом. Під резервом керівних кадрів розуміється група працівників, відібраних для висунення на керівні посади за результатами оцінки їх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у забезпеченні:

- Своєчасного заповнення вакантних робочих місць новими працівниками;

- Наступності і стійкості управління підприємством і його підрозділами;

- Призначення на посаду компетентних, здатних працівників;

- Діловий навчання претендентів на посаду, поступового накопичення необхідного досвіду на новій для них посади.

Процес формування кадрового резерву і робота з ним включає наступні послідовно виконуються етапи:

1. Визначення потреби в керівниках (чисельного і посадового складу резерву).

2. Попередній набір претендентів до кадрового резерву.

3. Вивчення, оцінка, відбір кандидатів у резерв.

4. Розгляд, узгодження, затвердження складу резерву;

5. робота з резервом.

6. Контроль над підготовкою резерву.

7. Визначення готовності осіб зі складу резерву до призначення на посаду.

Основними формами роботи з підготовки кадрового резерву є:

- Навчання на курсах, факультетах і в інститутах підвищення кваліфікації, в школах резерву;

- Організація стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов'язків керівників підрозділів;

- Надання права вирішувати окремі питання Томко керівнику, на заміну якого готується працівник;

- Відрядження та інші підприємства для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;

- Забезпечення участі працівника, який перебуває в резерві, в підготовці плану роботи відповідного структурного підрозділу;

- Організація ділових зустрічей і тематичних дискусій та ін.

На великих підприємствах для підготовки резерву можуть створюватися відповідні школи, наприклад, школи молодих фахівців, школи резерву керівників нижчої ланки, школи резерву керівників середньої ланки.

Формування кадрового резерву керівництва організації. Кадровий резерв працівників на висунення - це спеціально підготовлені працівники, які за своїми професійними і особистими якостями з урахуванням необхідності в будь-який час можуть бути висунуті на вищі плановані посади.

Джерелами резерву керівних кадрів є:

- Працівники, які пройшли атестацію та рекомендовані на висунення;

- Молоді фахівці, що проявили себе на практичній роботі;

- Заступники керівників різного рангу;

- Працівники організації, які закінчують вищі та середні спеціальні навчальні заклади без відриву від виробництва та ін.

Першим етапом роботи з резервом є визначення ключових посад, тобто тих посад, які серйозно впливають на діяльність організації. Для організації важливо, хто займає ці посади, оскільки їх внесок в досягнення організаційних цілей виключно високий.

Другий етап - це підготовка плану звільнення ключових посад. Для цього керівництво організації повинне ретельно проаналізувати ситуацію, що склалася з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного з працівників, що займають ключові посади, і визначити терміни звільнення кожної з них. Підготовлений план є основою для управління підготовкою наступників.

Третій етап - визначення вимог до майбутніх керівників. Цей етап відіграє важливу роль в процесі підготовки резерву. Без розуміння того, якими якостями (компетенціями) повинні володіти займають ключові посади керівники, організація не може ефективно вибрати потенційних наступників, підготувати плани їх розвитку та оцінити готовність зайняти плановану посаду.

Четвертим етапом є оцінка прогресу розвитку. Щороку керівництво організації проводить формальну оцінку прогресу наступника, в ході якої детально обговорюється робота наступника. Результатом оцінки може стати коригування плану розвитку або зміна складу наступників.

Заключним етапом є призначення на посаду. При визначенні готовності наступника враховують результати реалізації плану розвитку, роботу в займаній посаді, авторитет в організації і т.д. Хоча рішення про готовність зайняти ключову посаду є кульмінацією всього процесу підготовки наступника, до сих пір не існує наукових методів, що полегшують прийняття цього рішення. Знання людей, досвід, інтуїція керівників - ось фактори, що визначають якість цього рішення.




Стратегічний менеджмент | Інноваційний менеджмент
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати